以內控制度促進項目成本精細化管理

文/黃冬慧

以內控制度促進項目成本精細化管理

文/黃冬慧

施工企業是微利行業，向管理要效益是企業的經營之道。由于內控制度與項目成本精細化管理二者之間相輔相成，同時基于當前項目成本管理的現狀及主要問題，提出了以內控制度促進項目成本精細化管理的基本思路，并對未來工作給出了建立項目成本精細化管理的環境、評價體系及管理信息平臺，加強精細化管理的規劃和實施等相關建議。

近年來，大量施工企業在國家加大基礎設施建設投資的環境下，抓住機遇不斷擴大施工規模，但諸多企業卻因管理粗放、忽視項目成本管理、內控制度流于形式等原因導致企業利潤增長緩慢乃至虧損。因此，未來單靠擴大規模來謀求發展已力不從心，向管理要效益、走“集約化、精細化”管理道路將成為施工企業的必然選擇。

內控制度與項目成本精細化管理的內涵及聯系

內部控制，美國權威機構COSO對其的表述為“由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程，主要包含控制環境、風險評估、控制活動、信息和溝通、監督等五大要素。”從上述概念可知，內部控制本質上是一種涉及決策層、執行層乃至全員的動態積極行為過程，是一種反映現代社會意識與管理理念的、必須人人參與和遵守的民主科學的自我約束機制。

項目成本精細化管理是指以精細的操作和管理來強化鏈接和協作管理來降低資本運營成本、提高企業效益，是成本管理理念從粗放型向集約型的重大轉變。精細化管理本質上具有科學、系統、全員和民主的思想，它需要企業全員樹立精細化管理意識、建立精細化管理組織、構建精細化管理平臺，以實現對項目成本全過程和全要素的有效控制。

從上述內控制度與項目成本精細化管理的本質及要素的分析，可知二者主題思想及內涵基本一致，內在聯系緊密。

一方面，內控制度能對項目成本精細化管理起指導作用。一是內控制度再造了企業的管理流程，促進了企業內部管理的規范化、標準化及制度化，將有利于項目成本管理目標的制定；二是內控系統在主要業務流程上的操作管理辦法與關鍵點的控制，促進了全公司的信息充分交流，確保決策執行的暢通及公司員工行動的一致性，有助于公司員工在項目成本管理上充分發揮主動性和積極性，逐步實現“要我內控”到“我要內控”的思想轉變，樹立全員化的成本管理意識；三是內控制度的不斷檢查、評價、考核、完善等措施，使內控制度能有效融入公司的日常管理工作，借鑒內控制度關于流程和控制點的設置思路，可以完善項目成本精細化管理的工作流程，并將其作為內控的管理流程之一，進行定期檢查。在內控制度的穿行檢查中，貫徹項目對業務流程和項目成本目標的全面驗證，對促進項目部主動地完成成本目標有推動作用。四是重視過程執行、強調過程規范是內控制度的顯著特點，它要求上至領導層、下至普通員工都需按照流程執行，具有較強的威懾力，這恰好是項目成本精細化管理需要具備和加強的重要內容，以區別于傳統的成本管理，只關注成本目標下達和取得的最終經濟效益的特征。

另一方面，項目成本精細化管理是對內控制度的完善和補充，能對內控制度建設起到積極促進作用。一是項目成本精細化管理的核心內容就是對項目成本進行有效控制，是對企業內控制度內涵的豐富，并將逐漸納入企業內控制度考核；二是對項目成本加強規程控制和管理，將項目成本精細管理的思想和手段納入內控制度的流程設計和控制點計劃，并不斷完善，不僅提高了內控制度的執行力，同時又提高了項目成本管理水平。

項目成本管理及內控制度的現狀

目前，我公司的項目成本管理，從項目成本策劃入手，執行全面成本預算管理，進行成本控制，采取科學的成本核算手段，進行量化分析和考核，最后進行全面的項目成本總結。從總體上看，成本管理系統比較完善，精細的管理思想基本具備，且公司全員對精細化管理理念和思想上的認識基本一致。新的成本管理制度的實施，使我公司近幾年盈利水平有了一定幅度的增長。但是，從實際情況看，目前大家對項目成本精細化管理仍沒有統一標準的概念，所以這仍然算不上是完整意義上的精細化項目成本管理。公司實施完整意義上的精細化項目成本管理還有較長的路程要走，需要在管理環境、管理策劃及實施、信息平臺及交流、評價等各個環節進行完善和改進。

未來施工企業實施項目成本精細化管理的對策建議

第一，建立項目成本精細化管理環境。實施項目成本精細化管理，首先要讓公司全體員工樹立精細化管理意識，最重要的是領導要重視，要建立相應的組織機構，摒棄錯誤的認識，上至項目經理、下至作業工人，要進行全員成本意識和精細化理念培訓，使成本概念深入人心。

第二，項目成本精細化管理的策劃和實施。項目成本精細化管理，最重要的是實施環節，其不僅要關注成本主要構成要素的變化，還要關注成本構成的其它輔助要素在項目實施中所起到的“成本作用”。

在主要構成要素上：首先要有具體的規劃和策劃，制定詳細而全面的預算，制定具體的執行措施；其次是在成本執行中要對照預算并適時進行調整，使成本按項目預期的目標一步一步“走”出來。

在輔助要素上：一是要關注安全生產，安全生產是目前石化建設行列的首要管理目標，為此投資者和建設者都在不斷增加安全生產的投入，以避免更大的浪費；二是要關注技術開發，施工技術和作業手段是企業核心競爭力所在，針對具體的工程項目設計出的新技術措施，可節約項目成本；三是要關注人力資源管理，招聘專業人才，設置必要的崗位以人盡其材，可防止資源浪費和提高作業效率；四是要關注后勤管理，后勤應加大對材料的運輸和儲存的及時性和安全性等的關注，降低營業外支出數額；五是要關注違約成本，包括合同違約、各類事故賠償、勞務糾紛、各類索賠等，降低違約成本給項目帶來的影響；六是要關注資本成本，項目成本構成中的資本成本的支出，如項目開工初期的各項投入、資源配置和調遣、前期資金支持等，需隨著核算及考核體系的完善而加以關注。

第三，建立項目成本精細化管理信息平臺。項目成本精細化管理的建立和實施，不能一蹴而就，需要企業經過長期的實踐和不斷的改進，這就要求企業建立相應的信息平臺，使項目管理者在一個統一的、具有充分交流環境的平臺上分享各項資源，提高項目精細化管理的效率。

第四，建立相應的精細化管理評價體系。一個工程項目對成本精細化管理的執行，到底達到了什么程度，是否具有實效性，必須要通過評價系統完成。只有經過不斷評價才能總結出管理的效益是否真實，才能發現執行中的缺陷并不斷改進，逐步完善管理系統，因此需求建立配套的精細化的管理評價體系。

第五，項目成本精細化管理的導入執行。項目成本精細化管理建設，需要較長的實踐過程。精細化管理從無到有，從有到精，需要環境評估2、方案設計、全面實施、全面改進四個階段來保證。

其中，第一階段是環境評估，主要了解公司項目成本管理的精細化程度，員工對精細化管理的認識和支持程度，精細化管理實施的有力條件以及存在的障礙；

第二階段是方案設計，不同的企業需要設計不同的執行方案，五建公司當前具備相應的項目成本管理基礎，但在現場材料發放管理和分包單位的勞動效率管理等方面較為薄弱，因此要在材料管理和分包管理上重點設計管理策略和方案，以不斷提升項目成本管理水平；

第三階段是全面實施，是對精細化管理的具體實踐。公司目前尚未建立精細化成本管理實施組織，不同的工程項目存在不同的成本管理現狀，因此需要公司領導重視并落實推行；

第四階段是評估改進，通過對項目成本精細化管理思路方案的實施，進行定期的檢查評估，分析執行的得與失，總結經驗，提出改進方案。

項目成本精細化管理，是施工項目實現預期成本目標的得力管理措施，是施工企業提升管理水平、提高盈利能力的必經之路。我公司對項目成本精細化管理的探索和經驗說明，施工企業項目成本管理從粗放轉向精細化不僅是可能而且是必然的。

（作者單位：中國昊華化工集團股份有限公司）