水電工程總承包管理與工程監理

□文/甘海南

（中國水電顧問集團中南勘測設計研究院 湖南·長沙）

一、前言

由于投資建設單位在人員結構、技術力量與分工方面的不同，在一些工程項目建設上，將工程總承包給具有相當技術及工程經驗的企業進行總承包管理，同時也將工程建設項目中的風險進行了轉移。

工程總承包管理模式，即EPC 設計－采購－施工的過程。總承包企業按合同承擔工程項目的勘測、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收），并對所承包的工程質量、安全、工期、造價管理全面負責；同時，總承包企業也承擔了設計、采購、工程建設的全部風險。

項目總承包管理模式的優缺點：

1、優點。合同關系簡單、組織協調比較有利，能充分發揮總承包管理單位的技術能力，對進度控制也有利。

2、缺點。（1）由于項目總承包管理單位與設計、施工單位是總包與分包關系，后者才是項目實施的基本力量，所以監理工程師對分包的確認工作就成了十分關鍵的問題；（2）項目總承包管理單位自身經濟實力一般比較弱，而承擔的風險相對較大。

施工總承包是指將建設工程以總價承包，單價承包或總量承包的形式將工程或部分工程發包給施工單位進行施工。

工程監理是指具有獨立法人資格的監理企業接受建設單位的委托，依據國家批準的建設工程項目文件、有關工程建設的法律、法規和工程監理合同及其他工程建設合同，對工程建設實施的監督管理。

綜上，總承包管理與監理均屬于工程建設的管理單位，在同一個工程中同時出現總承包管理單位與監理單位時存在著重復管理的模式；但是根據建筑法規定，當工程上一定規模后又必須有監理對工程建設的質量進行監理，那么就出現了總承包管理單位與監理單位工作關系問題。

二﹑總承包管理與監理的關系

在以往的水電工程建設中，總承包管理與監理的關系有多種模式，主要模式有：

1﹑工程建設單位→總承包管理（總承包管理單位自身也是監理單位）→施工單位；

2﹑工程建設單位→監理單位→總承包管理單位→施工單位；

3﹑工程建設單位→總承包管理單位→監理單位→施工單位。

第一種模式：能充分發揮總承包管理單位的積極性和技術能力，但是一個單位既管理單位又監理單位，有些問題會難以及時發現；同時也存在著總承包單位為謀求利益最大化放松質量的可能。

第二種模式：能夠發揮監理的積極性，能有效地控制工程質量，但是在水電工程總承包管理模式下，總承包管理單位承擔工程項目的勘測、設計、采購、施工、試運行，并對所承包的工程質量、安全、工期、造價管理全面負責；同時，總承包企業也承擔了設計、采購、工程建設的全部風險；那么，監理單位和總承包管理單位就存在著工程的安全、工期、造價和風險的矛盾問題，且這種管理模式又回到了“工程建設單位→監理單位→施工單位”的管理模式。在以往和現在正在以總承包管理模式進行的水電工程建設中，總承包單位與監理單位的矛盾都十分突出。

第三種模式：能充分發揮總承包管理單位的積極性和技術能力，工程質量也能得到一定的控制，但是又難以發揮監理的積極性和技術能力，也存在著監理與總承包串通的可能。

那么，總承包管理單位與監理單位具體以什么模式存在水電工程建設中目前均沒有具體的規定，在建設部頒發的《建設項目工程總承包管理規范》中僅第3.1.4 條中提出“當業主聘請項目管理機構時，項目部應接受并配合項目管理機構的工作。”但是未提及其管理深度和要求，也未提及是否為監理單位；而《建設項目工程總承包管理規范》中對總承包管理提出了較深﹑較嚴的要求。若受聘管理機構對項目建設管理過深無益于總承包管理單位發揮其技術能力和積極性。

為了規范總承包管理市場和監理市場，將工程建設成優質工程，必須尋求一種既能充分發揮總承包管理的積極性、組織能力、技術能力又能充分發揮監理的積極性和技術能力的管理模式，只有這樣才能更好管理和發揮施工單位的積極性和生產能力。

在總承包管理工程招﹑投標階段，首先是招監理標，監理標確定后再招總承包管理標，然后由監理和總承包管理招分包標。設想建設單位在合同鑒定結束后將監理合同納入總承包管理合同統一管理，形成如圖1所示的管理模式。（圖1）

圖1

這樣建設單位只需派出少量人員負責聯系政府有關部門及有關建設工程管理部門，同時對總承包管理單位和監理單位進行管理，協調各方面工作關系；而總承包管理單位和監理單位形成一種相互配合的管理模式，這種管理模式由原來的單線管理型變成了并列管理型，總承包管理單位各職能部門與監理各職能部門相互對應，相互溝通，監理人員能更好地理解設計圖，總承包管理人員與監理人員共同對建設工程各部位進行工作指導和檢查，各部門人員和技術力量得到互補和加強，也免去了施工單位因總承包管理和監理意見不一致，到工地不同時所帶來的影響，能更好地發揮施工單位的生產積極性和生產能力。這種管理模式在以往的水電工程建設中得到了很好的驗證。

三﹑經驗回顧

以重慶市某水電站樞紐工程為例，工程屬二等大Ⅱ型工程，裝機12 萬千瓦，工程樞紐由混凝土重力壩、壩身溢流表孔、消力池、壩式進水口、壩后式電站廠房等組成。簽訂《重慶市某水電站樞紐工程總承包管理合同》后，投資建設單位隨即將《監理合同》一并納入總承包管理合同進行管理，總承包管理單位立即進行組織，并于合同簽訂后第四天導流洞工程開工；五個半月后主體土建工程開工；十個月后水電站順利截流、主體工程全面開工，三十一個月竣工。

組織結構：

建設單位：

總經理一人：負責全面工作；

合同管理一人：負責檢查工程的形象進度和質量報告；

財務管理二人：根據合同管理人員的報告進行投資管理和工程建設資金管理；

對外聯系管理二人：負責聯系政府有關管理部門，協調工程建設各方面的有關工作。

總承包管理單位：

總經理一人：負責全面工作；

其他管理人員若干負責各部門各崗位的工作。

監理單位：

總監一人：負責全面工作；

其他監理人員若干負責各部門各崗位的工作。（圖2）

圖2

在整個工程施工管理過程中，總承包管理單位與監理單位在設計、后勤保障以及實驗室方面的資源是共享的，計劃合同與進度控制、土建工程與質量控制、機電工程與試運行各部門相互配合。這種管理模式在整個工程建設過程中很好地利用了共享資源，節約了大量資金；工作過程中相互溝通，施工單位得到的指令是統一的，施工過程順利，質量得到了保障。

［1］建設項目工程總承包管理規范.

［2］水利水電工程監理規范.