我國鋼鐵企業擺脫困境的戰略選擇

我國鋼鐵企業陷入困境及其微觀原因

2012年被業界戲稱為“鋼企末日之年”。工信部發布的《2012年鋼鐵工業運行情況分析和2013年運行展望》顯示，2012年中國80家重點大中型鋼鐵企業銷售利潤率幾乎為零（只有0.04%）。據中國鋼鐵工業協會的統計，2013年1月份，大中型鋼鐵企業微利，虧損企業接近三分之一；2月份利潤環比下降25.4%，虧損面沒有減少。另據《新聞晚報》報道，2013年3月28日，鞍鋼以41億元的虧損刷新了已披露年報上市鋼企的虧損“紀錄”，馬鋼股份、安陽鋼鐵、ST韶鋼、華菱鋼鐵、首鋼股份、三鋼閩光、山東鋼鐵等均在2012年虧損，虧損的大型鋼企數量比往年明顯增多。對于虧損的原因，許多文章從宏觀的角度分析，認為與經濟周期、經濟發展階段和發展方式有關，還有一些文章從產業的角度分析，認為與產能過剩有關。

從企業的角度分析，按照波特的競爭理論，企業盈利與企業競爭優勢有關，企業競爭優勢取決于產業內的5種競爭力，提升5種競爭力的途徑是兩個：差異化領先、低成本領先。但是，目前中國鋼鐵企業總體上既沒做好差異化也沒做好低成本。

一方面，我國的螺紋鋼筋、線材、中厚板和熱軋板帶等的生產比重達80%以上，屬于限期淘汰的一些產品仍呈增長趨勢，低端鋼材已供過于求。與此同時，中國是世界主要的鋼材進口國，高技術、高附加值和高級別鋼鐵產品依賴進口，熱軋鋼板樁生產尚屬空白，高強高韌汽車用鋼、硅鋼片等無法滿足國內需求，一些重要的大型冶金設備、備品、備件也長期依靠進口。

另一方面，我國鋼鐵產業集中度低，原料需大量進口，許多企業規模經濟效益差、生產能力與工藝技術不配套、能耗高、管理費用高，導致成本優勢降低。據有關研究證明，2011年第4季度，俄羅斯謝維爾鋼鐵公司生鐵成本僅為187美元/噸，美鋼聯公司為276美元/噸，中國企業平均為499美元/噸。

我國鋼鐵企業的差異化領先戰略

波特認為，差異化領先戰略可以抵御5種競爭力的原因是，企業通過這種戰略培育起極高的品牌忠誠度。品牌忠誠度使顧客對其價格的敏感度下降，有效地抵御買方的談價壓力；品牌忠誠度使企業得以避開競爭對手的壓力；品牌忠誠度對潛在的進入者形成了壁壘；品牌忠誠度使企業在面對替代產品時比競爭對手更具靈活性；品牌忠誠度帶來的較高收益可以對付供方壓力。品牌忠誠度的高低取決于產品的歧異性是否與顧客差異化需要匹配。實施差異化的公司首先必須具備市場洞察力，準確地理解顧客不斷變化的需要，其次必須具備創新能力，不斷地創造和改進產品和服務的特質。

我國鋼鐵企業的現狀，決定了實施差異化領先戰略必須做好以下兩個方面的工作。

（一）建立市場導向的經營模式

我國鋼鐵產業正處于成長階段到成熟階段的過渡期。以前，鋼鐵需求迅猛發展，市場機會吸引了大量企業，許多企業沒有成熟的戰略，并沒有把客戶當成“上帝”，缺乏必須的市場洞察力和創新能力。隨著市場成熟，生產導向的經營模式必然被市場導向的模式所替代。

我國鋼鐵企業要完善現代化營銷體系。以客戶需求為導向，建立與客戶高效便捷的信息溝通渠道，對客戶進行差異化分析和個性化管理；建設垂直型分銷系統，加大開發網絡交易平臺；拓展技術咨詢、合作開發、鋼材剪裁、物流配送、融資服務等全方位服務。

實施差異化領先戰略，應致力于尋找差異化空間，引導鋼鐵需求，開拓鋼鐵用途，創造藍海市場。比如，寶鋼鍍錫板項目起初的產品設計大綱只是“馬口鐵”，但在主動的市場開拓下，轉到鋼制兩片罐用材，做到“薄如紙張”，在我國打造出了鋼制兩片易拉罐的新品牌和新產業。如果眾多的鋼鐵企業實施差異化戰略，必然帶來鋼鐵行業的產品結構調整，有助于緩解產能過剩的困境。鋼鐵企業要以企業為主體、市場為導向、銷研產相結合，加快產品和服務的調整。近年來，寶鋼股份生產的高強鋼、高效電工鋼、高級家電板等“綠色產品”，已得到越來越多下游用戶的青睞。

（二）不斷提高研發能力

目前，國外許多鋼鐵企業在致力于打造核心技術能力，爭取差異化領先的地位。新日鐵的技術研發戰略核心是突出自身的技術尖端地位，保持技術和制造優勢，強調擁有全球領先、與眾不同的技術和產品；JFE的研發目標是開發獨創、全球領先的產品，占領高端鋼材市場；浦項特別關注前瞻性工藝技術和低成本、高附加值產品生產技術的研發；蒂森克虜伯則致力于鞏固其在鋼鐵材料和制造工藝的全球領先地位，并積極向技術服務企業轉型，領先研發客戶所需的產品。

2.1一般情況比較:兩組產婦均順利娩出嬰兒,觀察組產婦麻醉起效時間為(4.8±3.4)min,至胎兒娩出時間為(5.8±1.2h),最高阻滯平面為(5.3±0.7min),均顯著低于對照組,差異具有統計學意義(p<0.05);而兩組患者鎮痛指數無統計學差異(P>0.05)。詳見下表:

差異化戰略的風險是技術被快速地模仿，鋼鐵企業要獲取持續的競爭優勢，必須培育起其他企業難以模仿的核心能力、核心專長，建立起技術專利壁壘、經驗曲線壁壘和技術標準壁壘。

實施差異化領先戰略依賴于市場洞察力和創新能力，市場洞察力是前提，研發能力是根本。鋼鐵企業要根據各自的條件找準市場定位，避免眾多企業盲目地投入研發而進行同質化競爭。

近十幾年來，我國鋼鐵企業戰略的同質化為鋼鐵研發留下大量的技術空白。我國鋼鐵企業需要大力開發高端棒線材、板材、鍛材、管材等特殊鋼，大力開發高性能船舶及海洋工程用鋼，大力發展高強塑積第三代汽車鋼、建筑用第三代低合金鋼、能源用第三代馬氏體耐熱鋼等高端品種。開發與生產高速（重載）鐵路、核電、火電、大型飛機、海洋開發、西氣東輸、機器制造、輸變電工程、大型試驗裝備等產業所需的高技術含量、高附加值的鋼鐵材料。

我國鋼鐵企業的低成本領先戰略

低成本領先戰略之所以可以有效的提升5種競爭力，是因為低成本領先企業在價格競爭中具有絕對的優勢。成本優勢意味著當對手已經失去利潤時，企業仍然可獲得利潤；買方和供應商的談價壓力只能將價格壓到效率居于其次的競爭對手的水平；低成本對潛在的競爭對手也構成強大的防衛；面對替代產品的壓力，低成本領先者比其他企業更具靈活性。波特認為，實施低成本領先戰略，必須把降低成本貫穿到企業經營運作的全過程去，全力以赴地降低成本，盡管質量、服務以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰略中的主題是使成本低于競爭對手。

目前，我國鋼鐵企業需要從以下兩個方面致力于降低成本：

（一）降低原材料采購成本

鐵礦石價格跌宕是影響鋼材成本最大的因素。鐵礦石主要依靠進口，而世界的礦石被三家企業控制，我國盡管是世界上最大的鐵礦石消費國，但是我國企業卻沒掌握價格話語權。我國企業實施低成本領先戰略，必須增強對上游企業的談價能力，保障資源供應的穩定性。

目前，我國鋼鐵企業增強談價能力的途徑主要有兩種：提高行業的集中度，向前縱向一體化。提高行業集中度的途徑是推進產業結構重組。從全球的范圍來看，鋼鐵業兼并重組是趨勢。我國鋼鐵產業的進退壁壘在很大程度上表現為行政體制性壁壘。政府部門要減少過多的行政審批，健全市場準入制度和退出機制，建立和維護公平的市場競爭機制，促使生產要素逐步向優勢企業集聚，形成幾個具有高度核心競爭力的大型鋼鐵集團，與上游原材料供應商在力量上形成抗衡。

（二）提高運營效率

據國際鋼鐵協會統計，2012年全球鋼鐵企業產量排名，中國有6家企業進入前10名。經濟學理論告訴我們，由于企業在經營活動中存在交易成本和分工協作，企業效率與規模經濟相關。但是，有關研究證明，我國大型和特大型鋼鐵企業相對中小企業而言，并不具備顯著的效率優勢。管理學理論告訴我們，企業規模在增加的同時，管理成本會上升，如果增加的管理成本抵消了規模效益，就會出現規模不經濟性。因此，實施低成本領先戰略，需要上從管理上求效率。

我國鋼鐵企業的后勤成本遠超發達國家的企業。原料儲備資金占用較高，車輛空載率高，重復搬運，流動路徑不合理，運輸效率低下。我國鋼鐵企業物流成本約占產品總成本的20%～30%，而發達國家只有8%～10%。在生產環節，我國企業生產流程較長，副產品多，能耗大。目前，我國鋼鐵工業能耗總體水平與國際先進水平相比，差距在10%左右。

我國鋼鐵企業需要合理安排倉儲，加強原材料管理；研究開發物質流、能量流和信息流協同的多目標綜合優化管控系統；跟蹤市場變化，提高資金使用效率；加強在節能減排和資源利用等方面的技術創新工作，推動高效、低成本、綠色冶金生產過程；最大限度地減小研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。

實施兩種戰略的注意事項

企業可以既差異化領先又低成本領先，但不可以既不能差異化領先又不能低成本領先。波特認為，夾在這兩種戰略中間的企業幾乎注定是低利潤的，它或者要失去要求低價格的客戶，或者必須為從低成本領先企業手中爭奪生意而喪失利潤，而在高利潤業務領域中又無法戰勝那些專攻高利潤目標的或做到了產品全面歧異的企業。夾在中間的企業也可能因為模糊不清的企業文化、相互沖突的組織安排與激勵系統而遭受種種麻煩。

差異化領先戰略和低成本領先戰略需要依托于不同的組織特征。

第一，在業務流程方面，差異化領先企業必須有強大的營銷能力和品牌，研發部門與市場營銷部門密切配合；低成本領先的企業應設計易于制造的產品、具有有持續的融資和資本投資能力、具有低成本的分銷系統。

第二，在人力資源管理方面，差異化領先企業應有輕松愉快的氛圍，以吸引高技能工人、科學家和創造性人才，重視主管評價而不是定量指標；低成本領先企業需要對工人進行嚴格監督，實行以定量指標為基礎的激勵。

第三，在組織結構方面，差異化領先的企業需要建立柔性的組織結構，鼓勵跨部門溝通；低成本領先企業一般建立機械的組織結構，注重結構分明的組織和責任。