淺談投資帶動水電設計企業的轉型升級

陳德功，郭玉瓊，王 磊

（中國水電工程顧問集團有限公司，北京 100120）

我國的水力資源總量居世界首位，根據2003年全國水力資源復查成果，我國水力資源理論蘊藏量裝機容量6.94億kW，技術可開發裝機容量5.42億kW，經濟可開發裝機容量4.02億kW。中國的水電事業在建國以后取得了飛速的發展，從1949年新中國成立時的水電總裝機容量36萬kW，到2004年和2005年，我國的水電裝機容量和年發已電量躍居世界第一位，截止到2012年底我國水電總裝機容量達2.49億kW （含抽水蓄能0.2億kW）。

1 水電設計企業轉型升級的緊迫性

在水電裝機高速增長的同時，我國的水電建設隊伍規模也空前壯大。根據 《國家能源局關于印發水電發展 “十二五”規劃的通知》，水電發展的主要目標是2015年水電總裝機容量達到2.9億kW （其中抽水蓄能0.3億kW），2020年水電總裝機容量達到4.2億kW （含抽水蓄能電站0.7億kW）。2020年以后中國水電資源中的經濟可開發裝機容量基本開發完畢，后續開發速度將大幅放緩，水電設計、咨詢行業也將逐步成為夕陽產業，在水電開發產業鏈上匯聚的大量水電設計企業和人員將不得不面臨業務轉型的艱巨考驗。

早在1999年底，國務院就發布了 《國務院辦公廳轉發建設部等部門關于工程勘察設計單位體制改革若干意見的通知》 （國辦發 [1999]101號），提出了勘察設計單位的改造模式，推動了一大批勘察設計企業向工程公司的轉型。2003年建設部發布《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，闡述了推行工程總承包和工程項目管理的重要性和必要性，明確了工程總承包、工程項目管理的基本概念和主要方式，提出了推行工程總承包和工程項目管理的措施。近年來，在中國宏觀層面，結構調整、轉型升級也一直是經濟發展的主旋律，而最終調結構促轉型的具體任務則必然落在各行業、各企業身上。化工、鐵路、交通、冶金等諸多產業的設計企業調結構促轉型已持續多年。相比較，水電設計企業的轉型升級步伐仍然緩慢，水電設計企業也漸漸感受到結構調整、轉型升級的緊迫壓力。

2 投資帶動在水電設計企業轉型升級中的重要性

在遠期國內水電市場逐漸萎縮的情況下，水電設計企業要實現調結構促轉型的目標，就要加強管理，提升自身的核心競爭力，在風險可控的前提下逐步向新的朝陽產業 “轉過去”，開拓國際市場“走出去”。其中，加強管理提升自身的核心競爭力是企業轉型升級的前提。工欲善其事必先利其器，只有修煉好內功，完成企業內部管理體制和運作機制的轉型，才能在產業轉型升級的道路上有效控制風險。

水電、新能源的設計一般是水電設計咨詢企業的主營業務，水電設計咨詢企業在該領域技術優勢非常明顯。通過對水電項目及新能源項目等的投資帶動，實現水電設計咨詢企業調結構促轉型，實現水電設計企業管理提升，提高勘測設計水平形成核心競爭力，不失為一條好的途徑。

第一，電力投資項目投資收益的穩定性能夠在一定程度上彌補遠期水電設計企業業務的不確定性。水電站的設計基本是一次性的工作，每一座水電站建設完畢，都意味著國內水電設計咨詢市場份額的減少。國內外其他新的設計咨詢領域，也都存在一定的風險與行業壁壘，在水電設計市場萎縮前能否通過業務轉型，實現新的業務增長并足以有效支撐企業的可持續發展，尚存在較大的不確定性。而電力投資項目可以運行20～30 a以上，每年都能產生穩定的現金流，可以在企業的經營收入中扮演 “基荷”的角色。

第二，通過投資可以有效培養水電設計企業自身的EPC總承包能力。目前，EPC總承包是國際上主要的工程承包方式，國際上主要的工程公司都是實力強勁的EPC總承包商，培養強大的EPC總承包能力是未來水電設計企業生存和發展的出路所在。但在國內，EPC總承包還存在一定的行業特色，水電設計企業要轉型升級，要培養自身的EPC總承包能力談何容易。但通過投資水電及新能源等項目，可以給水電設計企業提供一個鍛煉EPC總承包隊伍、培養EPC總承包能力的機會，同時獲得未來開拓市場不可缺少的EPC總承包業績。

第三，通過投資可以有效提升設計水平，促進技術與實踐的進一步結合。水電設計企業受其在產業鏈中位置的影響，與業主單位、施工單位和設備供應商在項目決策及建設階段有交集，真正在電站投入運行后，與最終用戶的交流很少。因此，水電站設計過程中的大部分技術改進都是施工方的訴求，水電站設計多偏重與施工手段的結合，缺乏與后期運行便利的結合。這已經成為制約水電站設計水平進一步提高的重要因素。通過自行投資項目，設計人員參與EPC總承包的管理過程，設計與施工的結合將更加緊密，同時設計與運行隸屬相同企業，有利于通過內部管理，使設計與生產運營者有更多交流的機會，進一步提升設計水平，提煉自己的核心競爭力。

第四，水電設計企業通過投資帶動EPC總承包能力的培養，有可能反向開拓國內市場。我國進行普查的水電資源，包括理論蘊藏量、技術可開發裝機容量和經濟可開發裝機容量三種類型。水電設計企業自行投資并進行EPC總承包，可以發揮設計院的技術優勢精心優化技術方案，通過EPC總承包模式降低管理過程中的成本，壓縮建設過程的利潤，從而降低技術可開發水電站的造價，使其轉變為經濟可開發水電站，達到反向開拓國內市場的目的。

3 投資帶動水電設計企業轉型過程的艱巨性

對于水電設計企業來說，要做好自主控股投資，通過投資帶動來培養EPC總承包能力實現企業轉型，還需要克服轉型過程中的重重困難。需要在創新管理模式、體制機制、收入分配、人員業務培訓等諸多方面做出扎實的工作和不懈的努力。

首先，要創新投資項目管理模式，探索 “項目法人+EPC總承包”的可行性。投資項目法人與EPC總承包方在理論上代表不同的利益主體，但由于水電設計企業自行投資，投資項目法人與EPC總承包方兩方利益的最終決策者歸于統一。水電設計企業開展控股投資，培養EPC總承包能力，必然涉及投資項目法人與EPC總承包方的權力和責任分攤問題。該管理模式存在先天缺陷，缺少項目主要干系人之間的權力制衡，極易由于企業決策者的個人訴求而導致項目參建方的管理陷入混亂。為此，可以考慮建設期在法律許可范圍內探索 “項目法人+EPC總承包”的管理模式。即，在建設期將投資項目法人機構與EPC總承包項目管理機構合并為一，投資項目法人兼EPC總承包項目經理。這樣既可以減少管理機構，壓縮管理成本；又可以減少投資項目法人與EPC總承包權力、責任劃分不清晰帶來的協調困難，便于EPC總承包項目經理最大限度的進行資源配置，鍛煉EPC總承包隊伍。

其次，要健全約束機制，防范過程風險。為實現對總承包項目部的權力制衡，就要建立相應的約束機制。可以嘗試發揮設計企業的技術優勢，成立獨立的投資項目技術評審機構。其主要職能是確立投資項目的投資控制目標、工期控制目標、質量控制目標，并根據工期目標設置詳細的工程節點:一來可以為職能部門的考核提供依據；二來也可以為防止企業經營壓力較大時，決策者人為調整投資控制目標。同時，要根據企業實際建立適應EPC總承包管理的體制，在建設過程中加強對EPC總承包項目部的監督管理，包括安全、質量、進度、成本、合同管理等的過程監控，加大對總承包項目部的審計力度。

第三，要建立激勵機制，促進人才轉型。EPC總承包作為水電設計企業轉型的方向，通過投資帶動實現水電設計企業轉型升級的核心是培養EPC總承包管理能力，直接表現是EPC總承包項目經理的培養。要具備強大的EPC總承包管理能力，就必須擁有大量的、高水平的EPC總承包項目經理。EPC總承包的管理工作多在施工現場，工作條件艱苦；涉及到方方面面的協調，工作難度大；受到各個職能部門的監督考核，工作壓力大；若實行"項目法人+EPC總承包"的管理模式，更是承擔雙重責任，肩負責任大。趨利避害是人的本能，如果不調整設計院現有的收入分配機制，加大對EPC總承包管理人員的激勵，設計院的優秀人才就沒有向EPC總承包項目經理及管理人員轉型的動力，已培養出來的EPC總承包項目經理也有流失的風險，勢必會影響設計企業調結構促轉型的全局。

第四，要加大培訓力度，實現管理職能轉型。設計企業控股投資相當于代替自己這個業主完成投資活動中的所有工作，EPC總承包管理與業主的管理本質內容基本重合。要實現設計人員向EPC總承包管理人員的轉型，實現職能管理部門的轉型，就要分專業、分板塊了解業主單位的需求，熟悉業主單位從事的工作內容，學習業主單位解決實際問題采用的方法:①要學習不同類型投資項目全壽命周期的工作內容，包括掌控資源的途徑、前期支持性文件的內容及辦理過程、項目核準的辦理、分包商選擇、設備、材料的采購與招標、項目開工籌備、建設管理制度體系的構建與實施、建設過程中的資源整合與合同管理、階段驗收工作的時機與組織、電價的爭取與并網手續的辦理、試運行與工程移交、工程結算與決算、各專項驗收與整體竣工驗收、生產運營模式及組織機構的建立、生產運營規章制度的建立、人員的培訓與取證、設備的管理與維護、電網的營銷策略等。②要學習不同類型投資項目管理過程中的重點與難點，具備過程管理的前瞻性。例如，電力投資項目建設過程中及時與電網公司溝通、聯系，跟蹤其承建的送出工程進度，合理安排工程進度計劃，同時反過來影響電網公司能夠盡可能加快進度，保證投資項目按期投產；要根據水電項目工程進度請示相關級別領導，組建電價爭取的專門機構，加強與政府主管部門的溝通交流，爭取在正式投產前獲得合理的批復電價；要加強水電工程項目度汛形象的節點管理，根據形象進度提前預判存在問題，并做好預案；對點位分散風電項目，要有重點地加強外部協調工作，包括永久征地、臨時占地、青苗補償等具體工作，確保項目順利推進……③要加強職能部門管理人員的培訓。目前水電設計企業的主要職能管理部門是以管理和服務設計為核心職責。但隨著企業轉型向EPC總承包方向的轉變，未來主要的業務板塊將會發生巨大的變化，職能管理部門不僅要能夠進行設計為主業的管理，還要能夠適應投資和EPC總承包板塊的管理。例如，安全管理部門不僅只監督管理設計活動的安全，還要覆蓋到項目業主、EPC總承包方的所有安全工作中去，包括投資項目后期運營過程中的安全管理；質量管理部門不僅要監督管理設計質量，還要監督管理施工過程中的質量管理工作；財務部門不僅要做好原有的各項工作，還要為投資項目或EPC項目提供融資支撐……總之，隨著業務轉變，管理職能也要相應轉變，管理人員的知識面也要拓寬；否則，將會導致轉型業務在部分管理領域失控的風險增大。

4 以設計為龍頭EPC總承包的先進性

目前，國內主要是設計咨詢企業和施工企業從事EPC總承包業務。國內大的水電施工企業在很多項目上都是施工總承包商，有大量的有實戰經驗的項目經理，在從事EPC總承包的現場管理中與設計企業相比優勢明顯，在同時起步的情況下，施工企業向EPC總承包企業轉型的過程會相對快捷，以施工企業為龍頭的EPC總承包有一定的優勢。但EPC總承包能力中技術含量最高、風險最大的環節是方案決策。也就是說，從全局上把控EPC項目的可行性與風險度這個環節上，有實力的水電設計企業是具有明顯優勢的。

設計企業在起步階段的EPC總承包管理中，現場管理與資源配置是其弱項，但隨著管理體制的健全、運行機制的完善、現場管理水平的提高，以設計為龍頭的EPC總承包就會展現出自己特有的強大競爭力及風險控制力。尤其是在相對復雜的項目上。例如，中國水電顧問集團在云南戛灑江一級水電站的投資決策過程中，先組織澳大利亞雪山公司進行可研設計方案的技術咨詢，然后由各設計院進行帶項目設計方案的EPC競標，充分體現了以設計為龍頭的EPC總承包的核心優勢。從某種意義上講，以施工企業為龍頭的EPC總承包強在戰術，而以設計企業為龍頭的EPC總承包強在戰略。

5 結語

水電行業的開發高潮終將過去，水電設計企業的轉型是必然結局。誰能夠忍受住陣痛及時創新體制機制、打破原有格局、建立適應未來發展方向的新體制新機制，誰就能在 “轉過去”、“走出去”的市場競爭中贏得未來，實現企業的可持續發展。投資帶動實現水電設計企業轉型升級的核心是通過控股投資培養EPC總承包能力，難點是建立適應EPC總承包管理的體制機制和人才轉型。但這里并不是說，投資項目本身不重要。如果水電設計企業不能在建設期和運行期很好地管理、經營投資項目，虧損的投資項目將成為拖累水電設計企業轉型升級的沉重包袱。

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