新時期大學生輔導員隊伍建設的發展策略探析

摘要：實踐表明，輔導員崗位在大學生日常學習和生活中都產生了積極的引導功能，可見新時期進一步優化大學生輔導員隊伍建設是十分必要的。在優化策略上，可圍繞著頂層設計、管理創新、制度設計等三個方面來展開。

關鍵詞：大學生；輔導員；策略

輔導員制度的實施對于強化高校管理起到了不可替代的作用，實踐表明，輔導員崗位在大學生日常學習和生活中都產生了積極的引導功能，甚至針對大學生心理健康問題也起到了及時干預職能。從中不難發現，新時期進一步優化大學生輔導員隊伍建設是十分必要的。

之所以強調“進一步優化”，實則在于目前各高校在輔導員隊伍建設上普遍存在這樣幾個問題：（1）過于注重輔導員的學歷程度和專業背景，卻未能建立起他們必要的崗位意識；（2）在輔導員管理中存在著多頭領導的困局，使得他們難以形成相對收斂的工作目標；（3）事實表明，輔導員個體存在著急切的轉崗意愿，而無法建立長期穩定的崗位歸屬感等。

以上三個問題已經嚴重制約了輔導員隊伍的發展，因此尋找其中的應對策略便成為了本文主題的出發點。

一、對當前問題的具體解讀

1.崗位意識方面。眾所周知，崗位意識的形成是強化崗位執行力的保障。然而，在高校招聘輔導員的條件設置中可知，其中往往強調專業要求（如思想政治教育）以及學歷要求（現在一般要求研究生學歷）。這些硬性要求盡管能夠保證輔導員隊伍的文化素質，卻無法確保他們的崗位能力素質。最終，使得輔導員隊伍在建設中難以形成有效的戰斗力。

2.工作目標方面。根據管理學原理可知，在科層結構的組織下應形成收斂的目標導向；或者說，應避免多頭領導。盡管這一原理十分簡單，但在許多高校的輔導員隊伍管理中卻未能遵從。比如，輔導員在身份管理上屬于學工部，而在崗位工作績效管理上又屬于各院系。結果，雙重壓力導致輔導員隊伍整體缺乏明確的價值判斷。

3.崗位歸屬感方面。不可否認，輔導員崗位十分辛苦，且對于研究生輔導員的專業發展產生不可忽視的制約。諸多高校也制定出了輔導員激勵辦法，甚至建立了轉崗機制。但受到高校大環境的影響，上述辦法和機制都無法充分建立起他們的崗位歸屬感，其后果自然將影響輔導員隊伍的穩定。

二、解讀基礎上的反思

以上三個方面的問題，通過粗線條勾勒出了當前在輔導員隊伍建設中面臨的尷尬局面。為此，如何改變這一現實則成為優化隊伍發展的路徑要求。但這里需要承認，在輔導員隊伍建設整體處于探索階段的情況下，理性的對策構建應遵循“先易后難”的邏輯步驟。可見，在解讀基礎上的反思將為此提供啟發。

1.針對崗位意識的反思。筆者并不反對在輔導員隊伍的建設中強調他們的學歷層次和專業背景，甚至鼓勵圍繞各院系專業引入專業對口的輔導員。但在此基礎上，還應在崗前培訓和實際工作中不斷強化他們的崗位意識。崗位意識強化的第一步應是角色轉換，之后應根據高校學生管理意圖內構起有效的執行力。這里應該糾正一味從輔導員自身尋找動力的傳統意識，而是應配合高校的頂層設計和一系列的管理和制度創新驅動。

2.針對工作目標的反思。通過對問題的闡述可知，當前輔導員隊伍缺乏明確的價值判斷，一個根本原因在于多頭領導。多頭領導的產生不僅在于輔導員制度的探索階段使然，也是行政部門與教學部門間的職能分工模糊所致。為此，應以服務學生為主導，建立起統一的管理模式來。由于學生歸屬于各院系，從而應傾向于以院系作為輔導員管理的主要機構。學工部則可作為第三方監督機構的身份來處理。

3.針對崗位歸屬感的反思。實踐表明，在輔導員隊伍建設中缺乏對他們崗位歸屬感的重視，而是一味強調物質獎勵和懲戒措施。不難理解，作為具有高學歷的輔導員已不僅關注自身的薪酬回報，還關心著自身的價值體現。由于沒有形成崗位歸屬感，輔導員將無法深入到崗位職責中，更談不上業務創新了。由此，關注輔導員個體的職業發展訴求，并且在日常教學安排中給予他們適度的教學任務，則被實踐證明是最為有效的手段。

三、反思引導下的發展策略構建

根據以上三個方面的反思可以看出，新時期大學生輔導員隊伍建設的發展策略需要在整體視閾下進行構建。所謂整體視閾可以理解為，在頂層設計及各職能部門的具體制度安排和管理下進行策略構建。

1.頂層設計。頂層設計的職責在于建立輔導員崗位的進入門檻以及構建輔導員崗位職責的邊界。最后，還應形成輔導員崗位培訓的長效機制。結合各高校目前已經實施的政策，這里還應強調：可圍繞各院系的專業引進專業對口的人員（必要時可放寬到本科學歷）。比如，在針對藝術類專業大學生的管理中，具有藝術專業背景的輔導員更能洞察出大學生的所思、所想。在崗位職能邊界設置上，應盡量做到形成一個完整的板塊，從而減少輔導員隊伍的工作無序感。關于培訓機制，則可通過原則來展開。關于培訓機制還需要再強調幾點：（1）應根據高校輔導員隊伍建設短板，進行有針對性的培訓目標構建；（2）根據培訓目標應優化培訓手段，這需要從實效性方面著手；（3）在目標管理要求下，高校頂層還應在針對輔導員自身和建設效果上進行績效管理的原則安排。

2.管理創新。如何管理輔導員隊伍，是決定輔導員隊伍健康發展的關鍵。通過上文的討論可知，首先應建立起他們的崗位歸屬感；然后，不斷提升他們在工作中的主觀能動性。為此，管理創新的出發點便是：（1）建立以院系為主導的輔導員身份和效能管理，這樣能客觀評價輔導員的工作績效并形成他們的組織歸屬感。根據部分高校的經驗，可以結合輔導員的專業適度安排教學任務，這樣一來便在他們的價值體現和與學生交流上提供了平臺；（2）建立院系黨支部、團總支、輔導員為團隊的學生管理團隊，充分發揮輔導員的一線工作優勢，合理給予他們在獎學金評定、學生活動組織上的權利。總之，管理創新的實施路徑應在以人為本的基礎上構建，并能在滿足輔導員對職業發展的訴求下進行。

3.制度安排。制度安排一部分融入到了頂層設計之中，而這里則主要討論激勵和懲戒機制。在目前激勵機制的基礎上，應充分提高精神激勵的比重，如提升在職稱評定上對工作業績的考核力度。這樣一來，將全面激發起輔導員隊伍的工作熱情。為此，高校人事部門應結合輔導員崗位特征以及職稱序列，制定出符合實際的考核指標，且應與專業技術崗位的指標進行嚴格區別。對于懲戒機制而言，應盡量避免使用，即使使用也應著重考慮經濟懲罰措施的實施。之所以提出這一觀點在于，輔導員普遍存在著被邊緣化的心理感受，而他們的工作內容又表現為十分煩瑣，因此在以激勵為主導的制度安排下，應避免對他們的自尊心造成傷害。

綜上所述，以上便構成了筆者對文章主題的討論。誠然，針對本文主題的討論還有其他途徑，但筆者仍在獨特視角下進行了探討。

四、小結

本文認為，在輔導員隊伍建設整體處于探索階段的情況下，理性的對策構建應遵循“先易后難”的邏輯步驟。因此，在優化策略上，可圍繞著頂層設計、管理創新、制度設計等三個方面來展開。最后，本文權當拋磚引玉之用。

參考文獻：

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