關于軍工科研院所戰略轉型發展模式的思考

王曉陽

(中航工業北京長城計量測試技術研究所，北京 100095）

0 引言

隨著國家經濟轉型升級步伐的日益加快，軍工科研院所和其他國有企事業單位一樣，面臨著內外部形勢和發展環境的變化。軍工科研院所如何順勢而為，沉著應對，已經成為當下需要認真審視和思考的重要課題。

1 軍工科研院所發展模式現狀

軍工科研院所是軍工行業中一類重要的組織，承擔著預先研究和產品研制的任務，在整個軍工產業鏈中起著不可或缺的基礎性和支撐性作用。傳統的軍工科研院所具有較為類似的發展模式和特征，主要表現為:受歷史原因的影響，在組織架構上按照專業特點劃分為不同的業務單元 (一般表現為研究室），每個業務單元成為獨立研發產品、開拓市場的市場主體；在考核激勵上采用業務單元承包制，通過考核收入、利潤、EVA等經濟指標決定各業務單元的獎金；在薪酬分配上由各業務單元決定除了根據國家政策發放的基本工資之外的全部績效獎金。這種組織架構、管理模式和分配機制有效地調動了各業務單元的積極性，對解放和發展生產力起到了極大的促進作用，迅速擴大了軍工科研院所的規模和效益。

近年來，我國工業發展環境逐漸發生變化，長期積累的深層次矛盾日益凸顯，粗放式增長的經濟發展模式難以為繼，已進入到必須以轉型升級促進工業又好又快發展的新階段。為進一步適應國家經濟社會形勢變化和世界新軍事變革的發展要求，黨的十八大報告提出“堅持走中國特色軍民融合式發展路子，堅持富國和強軍相統一”［1］。《國民經濟和社會發展“十二五”規劃綱要》、 《工業轉型升級規劃 (2011－2015年）》對推進軍民融合式發展也作出了戰略部署，提出了明確要求。國家在國防軍工發展建設上更加強調國防武器裝備自主創新的重要性，新型號研制頻繁立項，研發投入迅猛增長，“從型號牽引到牽引型號”、“專業化整合”、“產業化發展”等一系列戰略層面的轉變開始自上而下確立并推進實施。面對上述諸多外部環境的變化，軍工科研院所原有的粗放式、承包式的管理方式逐漸暴露出各種不適應、不協調的弊端。既要面向國防科技工業建設，又要促進國民經濟發展，這就要求軍工科研院所不僅要實現經濟目標，更要承擔基礎研究任務，形成可持續的發展動力。因此，必須突出創新發展理念和發展模式，與時俱進，實施戰略轉型。

2 軍工科研院所戰略轉型的目標體現

軍工科研院所戰略轉型的本質是為了達到可持續發展和永續經營的目標而進行的徹底轉變，是在轉變經濟發展方式、實現軍民融合式發展背景和趨勢下的一次新生，是順應時代發展的一次積極主動的變革［2］。基于這樣的結論，軍工科研院所戰略轉型主要體現在以下兩個方面:

1 ）更加重視基礎研究，形成可持續發展能力

過去由于單純考核經濟指標，各業務單元更多地去開發產品，而忽略了對基礎技術的追蹤和研究，科研院所形同工廠。隨著國防對科技自主創新戰略的強化，為了打破國外先進技術的封鎖，軍工科研院所開始認識到基礎科研的重要性，國家在基礎研發方面的投入也在不斷加大。作為軍工科研院所的基礎研究在很大程度上決定了其長遠發展的效益。此外，受到國防采辦體制改革的影響，在型號研制和裝備訂貨上，國家和軍方逐步引入競爭機制，指派性、純計劃性的任務大幅減少，競爭難度逐漸增大，這對軍工科研院所在技術實力和能力儲備上的要求隨之提高。軍工科研院所必須不斷加強對新技術的研究，形成技術積累，才能爭取并保證型號研制任務，進而獲得批量生產的訂單。因此，基礎性的預先研究是任務的源頭，是可持續發展的保障。

2 ）探索產業化發展模式，實現商業價值

分兵突圍、各自為戰的組織和激勵模式，是軍工科研院所在軍轉民的特殊時期采取的生存策略，但它本身存在的問題在實現產業化發展的過程中日益凸顯，表現在各業務單元的劃分不利于資源配置，發展上始終維持在一個較低的層次和規模；在激烈的市場競爭中，大多能夠憑借自身技術優勢創造單個或小批量產品，但產品進入市場，核心技術被民營企業掌握后，很快失去競爭優勢，因為軍工科研院所的運作模式不適合與市場化企業直接競爭。因此，軍工行業的發展趨勢和國家國防戰略的調整等外部環境的變化對軍工科研院所戰略轉型提出新的要求。軍工科研院所必須由單兵作戰向整體協同轉型，由關注單純經濟效益向關注科研制造能力轉型，由機會主義向基于戰略的產業化發展轉型。新的戰略目標和發展模式，要求軍工科研院所必須在組織模式、考核激勵機制上進行轉型。

3 軍工科研院所戰略轉型的實施路徑

3.1 實施組織變革，實現“科研－工程化－產業化”發展模式

在分析外部形勢、戰略要求及自身核心能力的基礎上，重新調整確定組織目標，按照技術成熟度劃分為研發中心、工程化中心和產業化中心等三類業務單位，實現“科研－工程化－產業化”一條龍發展模式，最終將技術能力轉化為商業價值。如圖1所示:

圖1 “科研－工程化－產業化”發展模式

三類業務單元分別承擔不同職責，定位清晰，功能單純，便于形成專業化的能力。研發中心是負責前瞻性、基礎性技術研究的組織單元，實現基礎技術的“從無到有”，主要任務是爭取和完成預先研究課題，內部可按照專業和技術劃分為不同的課題小組，輔以科學家型的人才保證。工程化中心負責將研發中心的技術成果轉化為市場需要的產品，輔以理解技術、有產品設計能力的產品設計人員，了解市場、能夠把握市場需求的市場人員以及工程師和技術人員形成的聯合團隊，共同進行產品研發，實現從技術到產品的轉化。產業化中心負責產品的市場化推廣和批量生產，采取完全市場化的運作模式，追求效率和效益，并在競爭的市場環境中取得商業成功，實現商業價值。

需要強調的是，三類業務單元雖然各自具有清晰的功能定位，但彼此之間不能相互割裂，必須建立密切的紐帶關系。一方面是正向的技術和產品紐帶。研發中心為工程化中心提供技術輸入和技術支持，工程化中心向產業化中心提供產品輸入和技術支持。建立起這一紐帶，才能發揮技術推動的作用。另方面則是反向的利益反哺紐帶。產業化中心負責最終商業價值的實現，但是這一價值并不只由產業化中心創造，也有來自研發中心和工程化中心的貢獻，后者也應享受到產業化的成果。利益反哺機制的建立，有助于研發中心和工程化中心保持對市場的嗅覺和敏銳度，正確配置資源，研究開發真正符合市場需求的產品。此外，這種組織模式同時適用于軍品和民品，不存在軍民分線設置的問題。

圖2 考核激勵方式

3.2 調整考核激勵方式，探索利益反哺機制

以經濟指標為主的考核方式，能夠有效調動業務單元的工作積極性，但無法體現對各類業務的針對性績效要求，不利于引導各業務單元對諸如技術創新、交付及時性等任務完成的核心指標和彼此之間協同配合的關注，一定程度上對發揮組織合力和培育核心能力構成阻礙。而在清晰劃分組織功能的基礎上，針對各類業務單元的功能定位，就能夠形成更有指向性的考核指標和考核激勵方式，組織的戰略意圖和要求也會得到更加明確地傳遞。如圖2所示

考核和激勵的重點在于，引導各類業務單元根據自身承擔的職責做好應盡事宜。因此，可針對各類業務單元的功能，設置基礎科研、產品研制、民品銷售、軍品生產等專項任務獎，并建立各單元之間的利益反哺機制，設立工程化獎和產業化獎。

1 ）研發中心。研發中心需要關注的是基礎科研任務的完成，特別是課題的爭取以及完成情況，并將其作為衡量獎金收益的唯一標準，不與整個單位的經營業績掛鉤。對于研發中心的人員采取的激勵策略應具有較高的吸引力和保障性。

通過設立基礎科研任務獎進行獎金計提，根據技術難度、規模、影響程度或重要性等對課題進行分級管理，不同等級對應不同額度的獎金基數。在獎金基數的基礎上，根據課題關鍵節點計提發放比例。實際操作過程中則需由專業委員會對項目的進度、質量進行考核評價，質量考核主要關注科研成果的技術創新性、領先性等。

實發獎金=獎金基數×節點比例×綜合考核系數(進度、質量考核）

除基礎科研任務獎以外，研發中心還應得到來自工程化中心和產業化中心的利益反哺。

2 ）工程化中心。工程化中心可采取類似于研發中心的考核激勵方式，只是更加關注項目的進度達成情況、產品的工程化程度和市場化前景等。

3 ）產業化中心。產業化中心主要負責軍品的批生產、民品的市場推廣及批生產。可通過設置軍品生產獎和民品銷售獎進行獎金計提。實際操作過程中兩者都需要對任務完成的進度、質量進行綜合考核，民品的市場銷售還需要關注其在創造效益方面的貢獻程度。

軍品生產獎=完成總工時×工時單價×綜合考核系數

民品銷售獎=銷售收入×提成比例×綜合考核系數×效益系數

4 ）逐步探索利益反哺機制。為促進科研成果轉化和推廣，牽引基礎科研人員、工程設計人員關注技術的工程化應用和產業化發展，激勵和推動基礎科研人員為工程化設計提供技術支持以及工程設計人員為產業化生產提供技術支持，設立工程化獎和產業化獎。

其中，工程化獎是指在型號攻關和產品研制任務中應用了基礎科研的技術成果，對基礎科研人員的利益反哺；產業化獎是指已經批量生產的產品應用了技術成果和工程化成果，對基礎科研、工程化設計人員的利益反哺，產業化獎可從產品凈利潤中按批次設定比例進行計提。

4 結論

基于前文所述，根據軍工科研院所戰略轉型的需要，盡管設計了清晰的目標組織模式和考核激勵機制，但是在實際付諸實施的過程中，不能一蹴而就。一方面，一個單位或組織進行機制體制的變革，必然會涉及利益格局的調整和資源的重新置配，其推行勢必會面臨諸多困難和阻力；另一方面，一次徹底而全面的變革涉及面較大、范圍較廣，一旦對現階段承擔的重點科研課題或型號任務產生影響，結果必然是得不償失。因此，在具備清晰的戰略轉型目標的前提下，也需要對實現這一目標的改革路徑進行深入分析和周密部署。在具體實施方面，筆者建議采取的策略是“明確目標，統一思想，逐步推進”，即首先通過對戰略轉型目標狀態的反復研討和大力宣貫，確保全員對目標狀態形成共識、統一思想，為實施轉型營造輿論環境，奠定思想基礎；然后采取分步實施、逐級推進的方式，具體做法是:先不拆分各業務單元 (研究室），而是在各業務單元內部將基礎科研、工程化設計和批生產等業務類型分開，分別采取不同的考核激勵方式；待時機和條件成熟后，再將基礎科研、工程化設計和批生產等三類業務整合，進行徹底的業務重組和轉型，達到組織發展模式的目標狀態。

［1］中國共產黨第十八次全國代表大會報告 ［M］.北京:人民出版社，2012:43.

［2］姜勇，修國義.企業戰略轉型的本質及其影響因素分析［J］.科技與管理，2007(2）:51－53.

［3］錢春麗，候光明.我國裝備采辦組織管理體制現狀及改革思路［J］.軍事經濟研究，2008(3）:58－59.