華菱線纜：騰飛贏在融合

邢帆

湖南華菱線纜大膽創新，從流程再造、人事梳理開始，大膽啟用年輕人，采用國內先進的信息化系統，立求快速將深化應用落實到生產中。

“十八大”在召開過程中，圍繞“兩化融合”進一步提出了目標。作為湖南省的重點企業，同時又承擔著國家重點項目的產品生產和制造任務。面對新時期的兩化深度融合需求，湖南華菱線纜大膽創新，從流程再造，人事梳理開始，大膽啟用年輕人，采用國內先進的信息化系統，立求快速將深化應用落實到生產中。

構筑商務風控系統

談及華菱線纜在兩化融合工作中的主要成就，華菱線纜副總經理兼財務總監熊碩介紹說：“從對生產的管控角度來說，通過系統能清楚地知道當前的庫存情況和存貨在倉庫的滯留時間，對加強原材料庫存管理有很大的幫助，不會多買，也不會多領，所有浪費都在管控當中。”

批次跟蹤管理也帶來較大的意義，產品生產過程中出現了哪些問題，原材料是哪家供應商提供的，哪一個批次，什么時間到的貨，非常清晰，有利于質量異議反饋與處理；產銷銜接更有序，多規格小批量的問題在他們公司的業務中特別明顯，產銷銜接，生產節拍的緊湊性特別重要，在交期越來越短的今天，沒有網絡與系統的支撐是無法讓生產敏捷化、精細化。一個訂單從銷售部門評審到生產計劃到車間機臺派工生產只需要幾個小時就能完成。生產與采購結合更緊密，原材料價格波動大，生產物料的需求與采購計劃的結合顯得尤為重要。每日訂單需求量直接對口采購計劃，確保生產不缺料，倉庫不積壓。解決了上述這些問題之外，還解決了公司在面對多變市場與均衡生產之間的矛盾。

更加值得注意的是，兩化深度融合在華菱線纜看來必須從實際應用出發，解決企業實際遇到的問題和困難。在商務風險管控中，華菱線纜從2008年下半年開始，基本都是按訂單生產，簽單和采購同步進行，幾乎沒有庫存積壓。同時回收貨款，對違期付款進行追查，視情況調整客戶授信額度。預感到經濟危機的到來，公司迅速決定，實施商務風控系統，讓風險可視，這套系統監控從投標、合同簽訂到發貨等各個環節。2007年公司針對有色金屬市場波動加劇的情況，確定了以商務風險控制為核心的管理戰略。根據戰略目標，在ERP基礎上開發商務風險控制系統，將管理觸角從內部延伸至客戶與供應商管理。商務風控系統力圖將經營風險可視化，以保證盈利，系統引用成本倒推，成本還原，毛利預估，內控預警，實現供銷聯動、按單鎖料，確保單贏利。結合征信管理、完善商務風控體系，通過信用和評估和主動賒銷管理，嚴控欠款，實現合同全程閉環監控，從而最終保證利潤。風險控制的最終目的，是讓每一個訂單都賺錢。成本控制系統可以對每個合同的毛利潤進行估算，預留出利潤空間以便決策，當訂單價格確認后，業務人員會在第一時間把相應信息錄入系統，根據這個價格，采購系統做出響應，告知需要采購什么價位的原材料，才能保證利潤最大化。真正實現銷售和采購聯動。

對于風險信用管理，華菱線纜提出“用信用武裝自己，在理性分析的前提下實現企業平穩突破”的管理創新思路。公司成立信用管理部，一方面有效防范信用風險，增加企業利潤，對回款正常、資信良好的120家客戶有的放矢地放賬和融資。提高資金運用效率，有效開發現有潛力客戶，建立真正的優秀客戶群，擴大市場占有率。另一方面，公司結合開始運行的信用管理，對于客戶賒銷合同重點把關，從客戶選擇、合同簽訂、生效排產到發貨嚴格控制，輔以計息系統，加強了應收款的管理。全年銷售回款比例達到100%以上，比上年12月前到期賬款減少1400余萬元。

精細化的生產調度指揮系統

對生產環節尤為看重的華菱線纜表示，高級排程是國內生產制造業信息化水平的巔峰，國內幾乎是空白。在APS（高級排程）系統方面，日本與美國在這方面領先中國幾十年，在中國為何實現精益生產，控制成本，如何將從研發，設計，報價，生產，售后熔為一體，實現時間最快，成本最低，質量最優的生產是每一個企業都在追求的，華菱線纜就在這方面做第一個“吃螃蟹”的人。

熊碩進一步介紹，華菱線纜在三年的ERP應用中，很好的解決了企業物流體系，在信息化建設中取得了不菲的成就。但隨著企業產銷的快速增長，產銷矛盾日益突出，基于無限產能的標準MRP，并不能滿足華菱線纜生產管理精細化的要求。而這也是線纜行業面臨的一個關鍵課題。作為一家對管理有自身獨特見解的公司，華菱線纜追求的是企業持續、穩定、高速的發展；追求的是占領行業技術制高點，而不是通過價格站進行市場競爭；追求的是企業利潤的不斷增長，而不是簡單的銷售收入最大化。

同時作為一家持續高速發展的企業，企業的產能和市場需求的矛盾，必然長期存在；這就要求企業計劃部門不斷進行，面向市場的動態計劃平衡。但是目前由于管理手段等原因，華菱線纜在生產計劃上還存在一些問題：

銷售接單的時候，無法準確知道企業是否能夠按照客戶的要求準時交付訂單；訂單確認后，生產計劃部門將訂單轉換成成品的生產訂單，下達到相關成品分廠，卻無法準確跟蹤訂單的生產進度情況，當客戶詢問訂單交貨的時間，生產計劃部門有時難以給出準確肯定的回答，不同類型的成品，有不同的成品分廠負責生產，但是均需要絞線分廠提供的半成品（絞線），由于生產計劃部門只是將相關生產訂單下達到各個成品分廠，卻沒有一個統一的生產總計劃；因此可能造成局部利益和企業整體利益的不一致，導致企業產能和市場需求達不到最優，可能造成訂單和利潤的損失。

通過高級排程系統，華菱線纜在傳統行業摸索出一條新的生產管理模式，以系統為支撐，他們大膽改革，將分廠重新化為，模擬產品事業部模式運作，對生產組織架構重新調整，精簡了崗位，辦事效果卻有了很大的變化。項目建成后，在華菱線纜，通過對生產組織的重新設計，大大降低了人工成本，減少生產計劃員5個，每年降低人工成本30萬左右，采購成本降低50萬以上，節約工藝損耗產生直接效益80萬以上。提高生產效率，提高準時交貨率50%。

目前，華菱線纜在兩化融合的道路上已取得了一些成果，更加堅定了“兩化”深度融合的信心。未來的幾年里計劃實現的目標還包括：內部管理自動化，產業供應鏈上下游無障礙，電子商務及配送體系到園區。將華菱線纜打造成管理基礎最扎實，制造水平最精良，市場利潤率最高的兩型企業。