中國式虛擬運營

孫杰賢

2013年伊始，工業(yè)和信息化部在無任何征兆下突然公布《移動通信轉售業(yè)務試點方案》，這讓覬覦國內(nèi)電信市場已久的民間資本興奮異常。

所謂移動通信轉售業(yè)務，是指從擁有移動網(wǎng)絡的基礎電信業(yè)務經(jīng)營者購買移動通信服務，重新包裝成自有品牌并銷售給最終用戶的移動通信服務。移動通信轉售企業(yè)（就是虛擬電信運營商）不自建無線網(wǎng)、核心網(wǎng)、傳輸網(wǎng)等移動通信網(wǎng)絡基礎設施，但必須建立客服系統(tǒng)，可依需建立業(yè)務管理平臺，計費、營帳等業(yè)務支撐系統(tǒng)。

當前流行一種觀點認為，虛擬運營模式的引入有望徹底打破我國電信行業(yè)長期存在的“花園圍墻”。比如，一旦虛擬運營商拿到移動號段，那么基于自己的業(yè)務管理和計費系統(tǒng)便可以建立一個獨立的生態(tài)系統(tǒng)，這對于一直處在“花園圍墻”之內(nèi)的3大基礎電信運營商來說，所造成的沖擊，無論是心理層面還是業(yè)務層面都是巨大。實際上，并非如此。

借力打力

不可否認，虛擬運營模式將使得我國電信運營市場競爭更加激烈和復雜，但對于行業(yè)壁壘的沖擊就像隔靴搔癢，力度有限。出席兩會的全國政協(xié)委員、中國聯(lián)通董事長常小兵在接受媒體采訪時便輕描淡寫地表示，面對即將到來的虛擬運營商，基礎電信運營商“是有壓力的”。言外之意，

“我們根本沒把這事放在眼里”。

根據(jù)國外經(jīng)驗和流程，虛擬運營商在正式運營之前要完成一系列的工作，包括獲取牌照、確定戰(zhàn)略與合作對象、與基礎運營商談判并簽訂諒解備忘錄、團隊組建、產(chǎn)品設計以及部分基礎設施建設等。野村綜研通信戰(zhàn)略部總監(jiān)陶旭駿認為：“開放轉售市場，我國政府的考慮是促進競爭，提升行業(yè)的經(jīng)營水平。但也希望通過更加市場的手段，而不是利用行政手段強行加入競爭者的方式。因此，能否和運營商在試行方案的框架下完成合作談判簽署合作協(xié)議，成為牌照申請的要件，而不是反過來。”

也就是說，要想虛擬運營，必須得看基礎電信運營商的臉色和態(tài)度。當前，包括蘇寧云商和迪信通在內(nèi)的眾多企業(yè)已經(jīng)開始積極準備相關牌照的申請。但是蘇寧終究不是蘋果，不會掌握游戲的主導權。虛擬運營不過是國內(nèi)3大基礎電信運營商應對互聯(lián)網(wǎng)強勢沖擊的一個手段罷了，可以說是“借力打力”。以蘇寧為例，約1億的線上線下會員資源、1700余家門店、高效的物流配送體系以及在用戶購買、使用習慣等方面的成熟分析能力，這都是基礎電信運營商所看重的。他們希望以此來更好的提升現(xiàn)有網(wǎng)絡和終端基礎設施的利用率，可以拓展自己之前難以拓展到的一些細分市場。

合作共贏

因此，雙贏是我國虛擬運營所追求的。正如常小兵所說，“不是來爭搶蛋糕，而是把蛋糕做得更大。”陶旭駿指出：“創(chuàng)造和運營商的共贏局面，是轉售能否順利開展的前提條件，合作對象選擇和戰(zhàn)略制定也因而顯得非常關鍵。”這時候，包括蘇寧云商在內(nèi)的企業(yè)首先應該考慮的是：我國現(xiàn)有的3大基礎電信運營商在想什么？他們會選擇怎樣的合作伙伴？

對基礎電信運營商來說，最好的業(yè)務轉售合作伙伴應該有自己精確的消費群體定位，并且其優(yōu)勢領域恰好是主運營商比較薄弱的市場。不但消費群體要錯位，而且轉售商還必須能夠明確地描繪出這批群體的風貌，并且有能力用品牌、產(chǎn)品、服務、資費等市場手段將自己的轉售業(yè)務和運營商的已有業(yè)務區(qū)隔開來。“基礎電信運營商所需求的，也就是轉售牌照申請者們要去做的。”陶旭駿說，“虛擬運營商不應求大，但須求精，以創(chuàng)造和基礎電信運營商互補共贏的局面。如果轉售商面向的消費者群體及其龐大、而特征卻又不夠明顯，就比較難做到和基礎電信運營商現(xiàn)有主用戶群體的區(qū)隔。那樣的話，就不是共同擴張，而是很有可能使基礎電信運營商‘殺敵一千自損八百。讓運營商有這樣的擔心，合作是很難開展的。”

有一點需要提醒一下，通信結算成本通常要占到虛擬運營商總運營成本的60～70%，因此與基礎電信運營商談判獲得的批發(fā)價格直接決定其企業(yè)的盈利能力。對于虛擬運營商而言，想在談判中獲得有利條件，根據(jù)自身財務狀況進行的成本測算非常重要，任何一項成本或收入的漏算都會造成重大決策失誤。

“模范”維珍

獲得牌照之后，我國第一批虛擬運營商們接下來面臨“如何做”的問題。由于國內(nèi)缺乏成功案例，他們會不約而同地將目光投向國外。

縱觀全球虛擬電信運營市場，維珍移動（Virgin Mobile）無異是其中翹楚。維珍是英國第三大品牌以及世界最著名的品牌之一。在消費者眼中，其品牌代表了價值、質(zhì)量、創(chuàng)新、樂趣和挑戰(zhàn)。維珍王國涉及交通、零售以及旅游等領域。這讓維珍移動在市場影響力方面有著得天獨厚的優(yōu)勢。該公司在對市場、客戶進行細分之后，將單一的移動通信產(chǎn)品或服務有機地捆綁打包，形成具有維珍品牌特色的增值服務產(chǎn)品，再通過在線和離線兩個渠道進行銷售。

客戶基礎、銷售渠道以及品牌價值是維珍移動得天獨厚的價值。在此基礎上，維珍移動采用橫向、縱向市場并重的策略。縱向維珍移動客戶群分成四大類：體育愛好者、文藝愛好者、旅行者、家居者。橫向把服務分成三大類：標準服務、特別服務、其他服務。

目前，維珍移動已經(jīng)發(fā)展成為一個擁有8個獨立品牌許可的電信公司，分別在澳洲、加拿大、智利、法國、印度、南非、美國及英國擁有業(yè)務。根據(jù)他們的經(jīng)驗，一個成功的虛擬電信運營商應具備如下特質(zhì)：強大的品牌優(yōu)勢、廣泛的客戶基礎、優(yōu)質(zhì)的客戶服務、多樣的市場化手段以及無所不在的營銷網(wǎng)絡。

陶旭駿認為能完全復制維珍模式的應該不會有。但成功虛擬運營商，應該都是巧妙利用原有的資源和優(yōu)勢，進入電信運營行業(yè)的跨界經(jīng)營者。而這些原有的優(yōu)勢，應被設計成具有獨特價值、針對明確消費群體的一項移動服務業(yè)務。以此對基礎電信運營商進行合作提案，開展虛擬運營，其實質(zhì)就是復制維珍的模式。

市場是否能造就中國的維珍移動，目前還很難說，因為當前民間資本能發(fā)揮能動性的領域和空間還非常有限。當然，不管怎樣，民資進入電信業(yè)撕開了一個口，這于國于民都是好事，電信市場會發(fā)生一系列變化，無論企業(yè)還是個人消費者都會得到些實惠。