一個富裕村的傳承

航民是個美麗而富裕的村莊。

始于1979年老一輩航民人的創(chuàng)業(yè)，使航民的村辦企業(yè)發(fā)展成為如今擁有21家涉及紡織、印染、熱電、建材、海運、黃金首飾加工等行業(yè)的大型集團公司，并且，一如既往地堅持著黨委集體領導和村民集體致富的道路。

雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。隨著事業(yè)的蒸蒸日上，航民領導層也開始了對事業(yè)傳承的考量，從而把發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用年輕人當成了一項重要的系統(tǒng)工程來抓。2005年，村黨委和集團公司就把一大批本村和外來的年輕人推上了領導崗位，有些外來的年輕人甚至成了一些企業(yè)的“一把手”，以至有個別意識陳舊的人半開玩笑半當真地發(fā)牢騷說，真想不到我們航民人現(xiàn)在要給來航民打工的人打工了！

但對于這種議論，朱重慶卻呵呵一笑說，這根本不是誰給誰打工的問題，而我們想讓有能力的人來為我們航民的事業(yè)挑重擔；而倘若要說是打工，那不要說他們，就連我這個董事長，也只是一個假老板，我們航民村的村民誰不是股東？我不是也在為股東們打工？

朱重慶的話雖像是一種調侃，卻不失更是一種點撥。是呀，任何事業(yè)都需要傳承，任何發(fā)展都需要后繼有人。而在這次采訪中，這位60歲的航民事業(yè)的開創(chuàng)者更是把他的觀念闡述得淋漓盡致。

“我們航民應當給年輕人施展才能創(chuàng)造一個良好的平臺，這樣我們航民的事業(yè)也才能永葆青春，而年輕不就是一種失不可得的財富嗎？不過，我們考察年輕人，一要看德，二要看才；德才兼?zhèn)洌绔@至寶；有德無才，悉心培養(yǎng)；無德有才，不能重用；無德無才，敬而遠之。當然，這只是從常理而論，要從航民實際而論，那我的觀點也很明確，一是我歡迎外來的年輕人到我們航民創(chuàng)業(yè)，也鼓勵我們航民的年輕人到外面創(chuàng)業(yè)；二是無論是本村的年輕人還是外來的年輕人，若要在我們航民創(chuàng)業(yè)，那就必須‘入鄉(xiāng)隨俗，堅持集體致富這一基本原則，要不，那也就只能請你另謀高就了！”

朱重慶說得很是坦誠，也說得很是深刻，而他這種基于“青春情結”的用人標準，恐怕也與他自身的經(jīng)歷有關，要知道他這位“新長征突擊手”和第二屆全國“十大杰出青年”，也是18歲就當了小隊會計、20出頭就當了大隊會計、26歲就當上廠長的，而也正是這一青春的磨礪，才使他為航民掘得了賴持續(xù)發(fā)展的“第一桶金”，并成為航民事業(yè)的開創(chuàng)者！

于是，我們采訪的“鏡頭”，也就從航民年輕一代對價值觀的選擇、對村莊未來發(fā)展道路的思考的同時，移向了從青年時代走來的老一輩人對如何培養(yǎng)新一代接班人的思考。

從去年開始，朱立民就奔波于河南與浙江兩地。在辦公室見到朱立民時，他才從河南回家沒多久，穿著一身襯衫、短褲的他，多一分青年的味道。稍許寒暄，他便忙著找茶杯、放茶葉、倒茶，中間沒人幫忙。看見我們有點困惑，朱立民一笑說：“我們不需要秘書這樣的虛職。”

今年33歲的朱立民是浙江省青聯(lián)委員，現(xiàn)為浙江航民股份有限公司織造分公司總經(jīng)理。2003年，朱立民畢業(yè)于浙江工商大學國際貿易專業(yè)，就進了航民集團，隨后當過技術科科員、上海辦事處職員、印染企業(yè)的業(yè)務員、審計部及投資部員工等；直到2010年3月，才成為織造分公司總經(jīng)理。

彼時，織造分公司是個困難企業(yè)，廠區(qū)內庫存量、機器開工率、應收賬款方面都存在問題，員工也招不滿，開工率不到50%，每年虧損五六百萬元。朱立民進廠后，很快從招工、培訓、安排生產、開拓市場等方面著手改進。

“企業(yè)最大的問題是員工問題，這也是以后面臨的最大難題。”在實際管理過程中，朱立民說：“會適當參考父輩的教導，看一些管理書籍，但更多是從實踐中學習經(jīng)驗。”很快，朱立民開始調整制度，從對員工的管理制度到管理層的管理制度和銷售政策都有適當調整。比如紡織廠最怕火，只要一點點火星，紗就直接著火。為此，他就規(guī)定，車間內絕對不能抽煙，不管是誰，只要被保安發(fā)現(xiàn)，資格再老的人都要扣錢，一次扣50塊錢。此外，在車間，有的員工虛報產量，朱立民規(guī)定第一次發(fā)現(xiàn)弄虛作假扣500元，第二次直接勸辭職。

一開始，有的員工不合作，朱立民提高了聲音說：“原則性問題肯定沒有必要妥協(xié)，一旦一個妥協(xié)，對其他人怎么交代？抽煙就是原則性問題，如果處理時也講人情，那還怎么管？即便我再缺人，寧可停工，也不能遷就員工。”

如此半年以后，織造分公司的機器已經(jīng)開足，“業(yè)務能吃飽，不會虧錢了”。到了2010年末統(tǒng)計，織造分公司一年賺了四五百萬。這一年，朱立民的崗位工資拿了十七八萬元。在管理上，朱立民也不是絲毫不講人情，比如規(guī)定打卡的制度，有個別員工是因為家中有老人生病等原因，也能有同事證明的，那就可以談人情，補打卡。朱立民說：“作為企業(yè)負責人，原則上不能讓步；能變通的情況適當變通，全部按照制度來執(zhí)行感覺有點不大講情面，適當打一打人情牌。”

在航民集團下屬的21家企業(yè)中，每個企業(yè)都有一定比例的重要崗位由本村人擔任，朱立民接管織造分公司以前，其兩個副廠長加八個車間管理人員中就有五六個骨干人員是航民村人。朱立民上崗的三年半里，做過幾個大調整，車間管理的干部中有一半以上有所調整。如今，管理層的十個人里面，只剩一個航民村人。

應該說，在用人方面，朱立民比父親朱重慶更顯果斷。朱重慶的性格偏溫和，從集體企業(yè)的角度，朱重慶更愿意多采用土生土長的本地人，“只要人品不錯，就值得培養(yǎng)。”對于個別在管理崗位上的本村人，假如做得不好，朱重慶會換位思考并自我檢討“崗位是否適合對方，自己在崗位安排上是否有失誤”等；對于員工做得不對的地方，朱重慶會不斷提示，“一次兩次地給機會，反復培養(yǎng)”，甚至到一兩年后，“直到萬不得已才考慮換人。”

在村企，這種換人工作尤其不容易，但朱立民盡量協(xié)調工作崗位，讓一些資格老的本村員工去做一些不太重要、不影響生產的崗位，“適當照顧，根據(jù)能力安排他能做的崗位”，期間也會遇到個別大吵大鬧、不講道理的人。通常，朱立民會采取量化管理，用指標來衡量工作業(yè)績，“機會給你了，但你確實做不出來，只能讓出崗位。每個月看財務報表，如果同樣的車間、設備、人員，你的效益總是不行，老是最后一名，那就只能換崗位。”

去年7月，航民集團決定讓朱立民兼任航民集團下屬的鄭州澳德橡膠工業(yè)有限公司，這也是一家虧損企業(yè)。原有團隊中工人沒有做到位，加上一直虧損，財務成本很大。直到今天，鄭州這家企業(yè)給朱立民的壓力依然很大。“只能說適當改善，但根本性的改變還沒有”。朱立民說：“現(xiàn)在只能通過內部管理提高產品質量和效益，由于前面的包袱太重，可以說比創(chuàng)業(yè)還困難。”

對于自己這幾年的成長過程，朱立民說：“一個企業(yè)靠一個人沒有用，得靠一個團隊。在一個企業(yè)里從低層到中層再到高層，這個慢慢成長的過程就是一種創(chuàng)業(yè)。”對于集團當初的決定，朱重慶說：“困難企業(yè)非常鍛煉人；如果真正做不好，可以考慮轉型；但如果應該做好而沒有做好，那很不應該。”

“任何一件事，肯定要做到公平、公正、合理，這是基礎。”雖然航民集團的定位是集體企業(yè)，但實際管理過程中采用市場化管理模式。在朱立民看來，“效率跟公平完全可以兼顧，市場競爭中管理團隊按照效益考核，實現(xiàn)多勞多得；同時用制度來實現(xiàn)公平、公正。”對于一個合格員工的判斷，朱立民說：“德最重要，看做事是否公平、公正，是否為了個人利益而損害企業(yè)利益；其次才是業(yè)務能力，包括管理員工、生產安排、跟客戶溝通能力等。

橫向對比航民集團的多家企業(yè)，在效率與公正問題上，或許航民百泰首飾有限公司的員工管理實行得更徹底。航民百泰成立已逾10年，最初的創(chuàng)始人是朱思寶，如今的總經(jīng)理是朱思寶的長子、44歲的朱堅力。在航民百泰的870名員工中，蕭山人不到5%，朱堅力更是要求所有員工必須講普通話。年過花甲的朱思寶解釋說：“在航民百泰，我們拒絕航民村人出現(xiàn)本地人的姿態(tài)，在百泰，航民村人才是外地人！”

的確，本村人在航民百泰根本沒有“近水樓臺”的優(yōu)越。就在今年8月初，一位擔任管理職務的本村人因失職釀成了一場事故，朱堅力果斷將其勸退，并自罰一萬元，自罰朱思寶八千元，同時將獎勵積極救災的員工人均2000元現(xiàn)金、工資晉級及待選年度先進。在管理上，朱思寶認為，“脾氣好的領導，一般都不是好領導。”

對比朱思寶、朱堅力父子的管理之道，航民百泰一位員工說：“老朱總對一線員工很親切，但給管理人員開會時很兇，小朱總相對隨和一點。”朱思寶笑著說：“我在航民百泰，主要任務就是找毛病。”而有趣的是，為此他還特意花2000多元買了一張高高的一號法官椅，說是坐上這張椅子，就是為了能“時刻提醒自己要公平”。

在航民百泰的車間墻上張貼著朱思寶自己想出來的幾句話，如“沒有和睦的家庭，就沒有穩(wěn)定的員工”，“用雙手創(chuàng)造幸福，以真情回饋雙親”。2011年，公司出臺的一個特殊“一號文件”規(guī)定，在航民首飾公司工作的非蕭山籍員工，從工作滿3年的當月開始，親人就可以按月享受100元的生活補貼，直到享受人去世或該員工離職。朱思寶說，惠及年輕員工的長輩是穩(wěn)定員工隊伍的舉措之一。在此之前，航民首飾公司還曾給每位員工發(fā)放了一本《弟子規(guī)》。

如今，朱思寶只擔任副董事長職務，工作相對輕松，但每天早上，他都要閱讀報刊新聞，甚至上網(wǎng)看博客，說是為了“時刻保持年輕的思想，避免自己說出很背（過時）的話。”而即便在采訪中，朱思寶也是妙語如珠，精彩的話語不斷，比如“威信是腳踏實地干出來的，不是天上掉下來的”，比如“年輕人應該做做吃吃，不是拍拍吃吃，拍馬屁是不行的。”難怪他的朋友、作家沙牧在新華博客專辟了一個“老板雷語”的欄目，以專門記錄他別開生面的見解。

對于航民年輕一代，朱思寶的見解也極有獨到之處，認為“敢于離開航民的年輕人都是好的”，他甚至并不贊成長子朱堅力留任航民百泰總經(jīng)理一職的選擇，而更欣賞小兒子在外“闖蕩”的成長路徑。因為他認為：“沒有到外面去過，僅靠家長培養(yǎng)是不行的，年輕人必須到外面闖，學會自己培養(yǎng)自己。”

而且甚至這么不無自責地說：“培養(yǎng)自己的兒子或自己人并不是個好辦法，畢竟，兒子未必是航民最好的人才。當今社會的競爭，是人才的競爭，也是機制的競爭。”

在航民村，對于集體致富的道路，絕大多數(shù)人持贊同意見；但“集體企業(yè)不能靠以前的模式掙錢”卻也是包括朱重慶在內的多數(shù)人的共識。

早前，蕭山流傳著一句話，叫“大紅燈籠高高掛，外面紅，里面空”，說得是一些企業(yè)掛著集體的招牌，暗地卻成了個別人的取款機；而企業(yè)空殼了，最終就不得不“轉制”，干脆變成個體企業(yè)，要不，豈不是集體還得背債嗎？

對此，朱重慶認為，“大紅燈”所以“外面紅，里面空”，無非是因為人的思想產生了變化，私欲膨脹，“當家人”喜歡個人發(fā)財不希望大家一起發(fā)財?shù)木壒省?/p>

而航民所以不轉制，就是大家都認為集體經(jīng)濟搞下去是好的，我們這些人認為這樣很好，村民也認為這樣很好，于是最后，村莊建設、村民福利都上去了。對于錢，朱重慶自然是淡薄的，他以水比喻錢說，“錢嘛，少了會渴死，多了會淹死，關鍵是心態(tài)要平衡。”如今，朱重慶一年收入在幾十萬元左右，他笑笑說：“根本花不完，得靠兒子女兒幫忙花了。”

對于村莊的全部人員而言，朱重慶說：“我相信，大概只有5%的人具有創(chuàng)業(yè)能力，可以發(fā)家致富，那剩下的95%怎么辦？”為此，航民人不允許在本村辦私企，“有能力的人完全可以到外面創(chuàng)業(yè)嘛！”朱重慶如是說。

有趣的是，企業(yè)的發(fā)展雖然很需要管理人才，但朱重慶卻一直不敢聘用職業(yè)經(jīng)理人。何以如此？朱重慶說，早在10年以前，航民在廣東順德買下了一家大酒店，也想到招聘一位職業(yè)經(jīng)理，于是通過網(wǎng)絡、報紙做許多廣告。結果面試時，從杭州、義烏、桐鄉(xiāng)等地來了十多個人，但一談，多數(shù)人都是未談工作先談條件，比如年薪30萬元要旱澇保收，每個月四天休息要雷打不動，回家往返路費要如數(shù)報銷，且超過任務目標還得有額外獎勵，就是沒有一個人敢談虧損賠償?shù)膯栴}。

一個職業(yè)經(jīng)理人不敢談，就是沒有把握的表現(xiàn)；而要是聘用這樣的人來當職業(yè)經(jīng)理，那最后還不是會虧損了航民？為此，朱重慶就堅定地傾向于培養(yǎng)集團的員工了，因為“至少他的價值觀會和航民集體企業(yè)的定位一致”。

至于如何培養(yǎng)航民年輕一代和管理人才，朱重慶說出了他的三點看法：第一，要正確認識航民村的形勢；第二，要正確看待錢的問題，學會滿足；第三，要有在集體企業(yè)工作的榮譽感。他說，他也時常跟集團的年輕人開玩笑，說：“在集體企業(yè)就業(yè)可以保持心情舒暢；如果在個人企業(yè)，那就得看老板甚至老板娘的臉色，所以那怕錢最多，心情也未必會好。”

由此，記者在航民村發(fā)覺，大多數(shù)年輕人也都是認同集體經(jīng)濟是有著優(yōu)勢的。

“我們的企業(yè)效益屬于整個航民村，我們都贊同集體致富的觀念，集體企業(yè)也可以用市場經(jīng)濟的方式去管理，我們在經(jīng)營方面完全是市場化經(jīng)營，但股權上仍是集體經(jīng)濟。”朱立民說：“個人企業(yè)或許會因為經(jīng)營不善而倒閉，員工有下崗的顧慮，但航民的風險就會小很多，航民也有這個實力，只要是好員工，肯定不會辭退。”

不過，面對少數(shù)年輕一代淡薄的危機意識，朱思寶的觀點似乎更為犀利，他認為年輕人不應守著上一輩人打出的江山過日子，因為“年輕人一旦變成生活型、享受型，那就是被淘汰的開始！”