看國企怎樣培養(yǎng)后備人才

錢玉平

國企后備人才培養(yǎng)現(xiàn)狀隱憂

多數(shù)國企因尚未進入完全市場競爭中，后備人才培養(yǎng)意識仍很薄弱。只有那些業(yè)務(wù)參與市場化程度較高的“新國企”，憂患意識較強。對多數(shù)國企而言，無論在管理方式的變革上，還是人才加速培養(yǎng)上，都需要快步趕超民企和外企。因此，許多企業(yè)選擇了從“源頭”抓起，這個“源頭”就是后備人才隊伍的培養(yǎng)。

事實上，當前國企后備人才的培養(yǎng)還存在許多問題，比如重管理后備，輕技術(shù)后備；培訓需求或目標不清晰，導致培訓流于形式；后備人才界定不清晰，等等。因此，要想在后備人才培養(yǎng)上有所建樹，還有很多“功課”要做。下面分享兩個五百強企業(yè)的后備培養(yǎng)案例，作為實踐借鑒和思路參考。

中糧：量身定制“晨光計劃”

中糧集團作為“新國企”的典型代表，在后備人才，尤其是行業(yè)領(lǐng)軍人才培養(yǎng)方面走在前列。

2009年，中糧集團董事長寧高寧提出了“打造全產(chǎn)業(yè)鏈”的新戰(zhàn)略，即轉(zhuǎn)變經(jīng)營發(fā)展方式，提高管理水平，推進打造具有國際水準的全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)戰(zhàn)略。這顯然是一個全新的挑戰(zhàn)，但更讓集團憂慮的是，人力資源部根據(jù)當時后備人才培養(yǎng)的速度做了測算，預計到2015年，集團各類領(lǐng)軍人才的缺口將達到一百名左右。因此，中糧急需加速培養(yǎng)人才，尤其是業(yè)務(wù)骨干，來滿足“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。由寧高寧命名的“晨光計劃”由此誕生，寓意年輕、成長、進步、清新、希望、未來。

一期“晨光計劃”學員選拔歷時半年之久，經(jīng)過初選、筆試、面試三個階段、十個步驟的嚴格篩選和測試。最終從335名職能和業(yè)務(wù)部門副職經(jīng)理人中選出26名學員，他們平均年齡39歲，均具備十年以上管理經(jīng)驗，其中1/3以上修讀過MBA/EMBA，業(yè)績突出，極具發(fā)展?jié)摿Γ梢苑Q得上是“優(yōu)秀中的精英”。

精選出“種子選手”后，下一步是如何加速培養(yǎng)。早在全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略確定之后，中糧就建立起與之相匹配的領(lǐng)導力模型，為經(jīng)理人發(fā)展塑造了全新的“成功圖像”。隨后，新的中糧經(jīng)理人綜合評價體系（即KAAPP，如圖1）出爐，進一步明確了在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標下選拔任用和培養(yǎng)發(fā)展經(jīng)理人的標準，并依此設(shè)計了加速領(lǐng)軍人才培養(yǎng)的計劃。整個計劃有體系、有針對性，有步驟、有邏輯。

“選CEO、組建團隊、制定戰(zhàn)略、運營管理、價值評價”，是寧高寧提出的人才培養(yǎng)“五步組合論”。他希望通過這種體系化的培養(yǎng)，能讓學員系統(tǒng)地完善

知識結(jié)構(gòu)，強化系統(tǒng)思考能力，從管理者的角度看問題、想問題和解決問題。

2010年3月16日，第一期“晨光計劃”班開學，寧高寧親自任班主任，他在開班儀式上說：“對企業(yè)人來講，學習的方向和重點是如何做好企業(yè)和怎樣做人。真正從人生的、理念的、質(zhì)量的和未來組織塑造的角度來看待學習，通過不斷地激發(fā)，讓企業(yè)組織和每個人都具有更高尚的生命力，這才是學習的目標。”

那么，這個被高層寄予深切厚望的“晨光計劃”是如何進行的？

首先，為了提升培訓的針對性和有效性，中糧集團特別邀請外部教授專家對中糧進行了深入調(diào)研和訪談，梳理“五步組合論”每一步下一把手的關(guān)鍵工作內(nèi)容和管理行為，整合經(jīng)典理論和知識，有針對性地融入中糧的做法和實踐，由此定制化開發(fā)出符合中糧戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展實際以及學員需求的培訓內(nèi)容。同時開發(fā)以康尼格拉（ConAgra）、寶潔（P&G）、通用電氣（GE）為藍本的百年企業(yè)案例，讓學員通過分析研討百年企業(yè)完整的商業(yè)歷程，融會貫通，增強他們運用“五步組合論”系統(tǒng)思考企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展的能力。內(nèi)容完全實現(xiàn)“定制化”，這也是“晨光計劃”最大的特色。

其次，在培養(yǎng)方式上，提倡“煉中學”，以“煉”作為檢驗培訓成果的重要手段。在培訓中，寧高寧反復強調(diào)學員必須以“我注六經(jīng)，六經(jīng)注我”的心態(tài)和境界來學習，要爭做解決方案的提供者。具體方式，則是通過團隊學習一起解決實踐中的問題。比如，在晨光一期中，學員們就以寧高寧命題的“區(qū)域戰(zhàn)略”為團隊學習的主題，在教授引導下，共同討論中糧的區(qū)域戰(zhàn)略，分別奔赴吉林、山東、安徽、成都等地區(qū)進行深入調(diào)研，最終形成中糧安徽和吉林區(qū)域戰(zhàn)略方案。

此外，還尤其強調(diào)“干中學”。把學員放在現(xiàn)實崗位進行實踐鍛煉。項目初始，集團人力資源部已經(jīng)在全面測評的基礎(chǔ)上，認真分析了每一位候選人的優(yōu)勢與短板，初步確定了可能的任用方向，并為他們有針對性地制訂補齊短板的個性化發(fā)展計劃。學員們與集團優(yōu)秀的一把手經(jīng)理人結(jié)成對子，定期與導師會面，交流、請教工作中遇到的問題。集團還適時授予學員更具挑戰(zhàn)性的崗位和任務(wù)。有的崗位雖然沒變，管理內(nèi)容卻有擴展；有的職務(wù)雖然沒變，崗位卻進行了調(diào)整，從供應鏈換到戰(zhàn)略，從集團到基層，從上游到下游等。在晨光一期加速培養(yǎng)的近兩年時間中，先后已有16名學員發(fā)生了工作崗位變動，有的在培養(yǎng)過程中已經(jīng)成為一把手負責人。

2012年7月2日，寧高寧在晨光一期畢業(yè)典禮上寄語學員：“晨光計劃只是人才培養(yǎng)的一個開始，真正的學習和歷練將會貫穿每個人的職業(yè)生涯。”

寶鋼：分層分類培養(yǎng)后備人才

不同企業(yè)對后備人才的界定不同，不同于中糧集團的是，寶鋼的每個崗位都有后備人選。而且分層分類，都有相應的培訓體系。

寶鋼的后備人才包括三類：后備管理人才、后備技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)人才、后備技能人才。對于每一類人才都有著清晰的職業(yè)發(fā)展通道。管理人才發(fā)展路徑有四個層級：作業(yè)管理層（作業(yè)長）、專業(yè)管理層（車間主任、副主任）、經(jīng)營管理層（大廠廠長、副廠長）、決策層 （高管）。技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)人才發(fā)展路徑分為四個大的層級：大學生新入職從協(xié)理工程師（助理研究員）做起，幾年后晉升為區(qū)域工程師（或管理師），然后經(jīng)過若干年的培養(yǎng)和實踐，又晉升為主任師（主任管理師、工程師、研究員），然后是首席師（首席工程師、研究員、管理師）。技能人才系列的發(fā)展路徑也是分為四個大的層級：新員工入職是一般操作維護崗位，經(jīng)過若干年后，相當比例的人員會晉升為主要操作維護，再經(jīng)過長期鍛煉后，部分優(yōu)秀人才會晉升為高級操作維護，再經(jīng)過若干年貢獻和歷練后，極少數(shù)人晉升為首席操作師（技能專家）。

其中，每類人才的每個崗位一般又分為若干等級，每個崗位的說明書明確了對責任和勝任素質(zhì)、能力和業(yè)績的要求，每個級別對應著不同的薪資等級。正常情況下，一個有潛質(zhì)的后備人才，要經(jīng)過二十多個等級的培養(yǎng)和歷練才能晉升為公司的核心人才。

在管理后備人才的培養(yǎng)方面，寶鋼既重視管理隊伍，也重視技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)人才培養(yǎng)，實行分層分類的人才培養(yǎng)方式。無論是經(jīng)營管理人才，還是技術(shù)研發(fā)、操作維護人才，每個層級都設(shè)有對應不同的培訓課程。

大學高職中專畢業(yè)生是寶鋼后備人才的源頭，每年寶鋼會在一流的大學和高等職業(yè)院校和中專技校，選拔優(yōu)秀的畢業(yè)生進入企業(yè)，經(jīng)過2-3年，共五個階段對應五個模塊的培養(yǎng)和歷練，對他們的工作態(tài)度、興趣取向、溝通協(xié)調(diào)能力、專業(yè)知識、技術(shù)等有了整體的把握，選拔出4%的人員作為后備人才序列。這就是寶鋼的“青蘋果計劃”。

其中，對管理人員實行“五層三進”培訓計劃。從B到F層級共五層都有相應的培訓。三進是指：“一進”是任職基礎(chǔ)培訓，培訓大學生公司的管理規(guī)范、制度、流程，通用管理知識，管理工具、理論、方法、技能等。“二進”是任職資格培訓，從C級開始，到F級，各級培訓課程不同，C級培訓為一個月，對所任職務(wù)所需的能力、素質(zhì)、工具、方法等進行培訓，有課堂培訓，也有對外的考察，比如供應商、合作伙伴的交流等，D、E級的培訓有兩個月，包括課堂培訓和國內(nèi)外的交流考察，F(xiàn)層級培訓時間三個月，到中央黨校、浦東干部管理學院去系統(tǒng)學習。“三進”是在職研修，包括年度輪訓、專業(yè)管理能力培訓和個性化的短板培訓。

對技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)人才的培訓是一個三角模型，包括通用知識培訓，本專業(yè)的專業(yè)素質(zhì)、知識、技術(shù)培訓，相關(guān)專業(yè)的知識、技術(shù)、素質(zhì)能力培訓。

對技能操作維護人才，剛?cè)肼毜墓と艘鷰煾岛炗唴f(xié)議，進行技術(shù)上的培訓和輔導，之后需要參加各種技術(shù)等級的培訓和考核，積累知識技能和經(jīng)驗，豐富職業(yè)生涯，每上升一個層級，其對應的技能等級也會相應提高。

每一崗位都是上一級崗位的后備人才。只要上一級有空缺，下一級的人員都有機會獲得晉升。對后備人才的晉升考核，會從勝任能力和業(yè)績情況綜合評估，看其是否達到上一級的崗位勝任素質(zhì)要求。能力優(yōu)秀的人會逐漸被一級級提拔；能力一般的人則可能會長期呆在某個崗位上；不能勝任其崗位的人會進行調(diào)崗。上升級別越高，所需勝任素質(zhì)和業(yè)績要求越高，自然壓力也越大。

在許多人眼里，國企通常是管理相對落后的典型，然而，寶鋼早在上世紀90年代，就開始注重后備人才的培養(yǎng)，并逐漸形成了一套完善的后備人才選拔、培養(yǎng)、評價、任用體系，有目的、有計劃、有組織地進行人才選拔、培養(yǎng)、任用和保留。這個體系使一個三十多年的老國企，保持著高組織效率、領(lǐng)先的技術(shù)、較高的市場份額和利潤空間。通常大家都會認為國企的工作很安逸，然而寶鋼卻是個名副其實的“三高”企業(yè)：高工資、高效率、高壓力。

以上兩個企業(yè)，因為對后備人才的界定不同，所以呈現(xiàn)出不同的人才培養(yǎng)模式，這個因企業(yè)而異，只要能源源不斷地保障企業(yè)未來發(fā)展的核心人才供應，其實無所謂對錯。由于國企特有的文化特色，使得從海外或外企空降的職業(yè)經(jīng)理人往往很難成功著陸，因此，有計劃、有體系地培養(yǎng)后備人才，已是迫在眉睫、勢在必行。