1999，機遇與挑戰

杜博奇

人才、技術、資金是可以引進的，管理與服務是引進不來的，必須靠自己去創造。沒有管理，人才、技術、資金形不成力量；沒有服務，管理就沒有方向。

——任正非

互聯網毫無疑問地成為世紀之交的商業熱土，但如何從中賺到真金白銀并不像看起來那么簡單。

1999年1月13日，《中華工商時報》公布中國十大商業網站：新浪、163電子郵局、搜狐、網易、國中網、人民日報網站、上海熱線、比特網（ChinaByte）、雅虎中國。這個排行榜的評選依據是訪問量、內容和美觀度。至于盈利模式，普遍尚未成型，大多數網站仍在探索當中。

對于互聯網盈利方式的摸索，最直接的出路莫過于利用網站銷售商品，也就是電子商務。1999年年初，《數字化生存》作者尼葛洛龐帝（Nicholas Negroponte）來到中國，在中國大飯店發表數字化中國的演講：“數字化的大幅度增長，不僅體現在娛樂、教育方面，還體現在電子商務上。我預計到2000年，電子商務市場是個1萬億美元的市場，這個數目比人們估計數目多5倍。”

先行者慨然踏上征途：依靠連邦軟件16萬元的啟動資金，王峻濤推出中國第一個電子商務網站8848.net，事實上王峻濤最初取的名字是“亞馬遜”，可惜被人搶注了，1999年6月接受IDG200萬美元投資后，8848變更為北京珠穆朗瑪電子商務網絡服務公司。就在這時候，哈佛畢業生邵亦波回到上海老家，用兩個月打造出一個“像eBay一樣的網站”——易趣。此時李國慶、俞渝夫婦投資創辦當當網，在網上賣起圖書。

日后人們將1999年稱為電商元年，然而，若沒有一個人的參與，這一年的分量便要大打折扣，這個人就是馬云。

馬云創辦阿里巴巴

當中國黃頁營業額做到700萬的時候，馬云接到邀請，帶領團隊跑到北京給外經貿部做網站。外經貿部特地成立了一家名叫中國國際電子商務中心的公司，還拿出30%的股份給馬云和他的團隊，可是合作了18個月便難以為繼，馬云離京返回故鄉杭州。

馬云解釋離開北京的原因：“互聯網是一片昏暗的江湖，誰也不知道未來是什么。這時候你可以去找一份收入不錯的工作，但很有可能幾年后還得換地方”。與其如此，不如掌握自己的命運。和馬云一同返回杭州的，還有追隨他的17位創業伙伴。他們放棄北京互聯網公司動輒萬元的高薪誘惑，在馬云位于杭州湖畔花園的三居室中開始創業。

1999年3月，這18個人湊了50萬元，組建起一家小公司，就是阿里巴巴。他們早就敲定了業務方向：搭建一個B2B的電子商務平臺，為中小企業提供商品信息發布服務，促進他們之間的交流和交易。當時已經有了以亞馬遜為代表的B2C，以eBay為代表的C2C，但還沒有一家面向中小企業的B2B，如果阿里巴巴能夠成功，它就是第一家。然而任何偉大的構想都無法擺脫起步的艱難。由于信息匱乏，阿里巴巴不得不從其他網站搜集商品信息，進行審核整理之后發布到自己的網站上。通過這種原始的人工操作，阿里巴巴很快匯集了大量商品信息，這居然引起了美國媒體的注意，《商業周刊》一則報道中稱從阿里巴巴網站上甚至可以買到AK-47。

1999年7月，經過4個月的奮戰，阿里巴巴略見雛形，50萬的啟動資金也即將耗盡，馬云一連見了38個投資人，竟然一個都沒有談成。年底，經過CFO蔡崇信的努力，阿里巴巴終于在彈盡糧絕前得到了第一筆風險投資，高盛銀行領銜的投資機構向它注入500萬美元。

阿里巴巴之前，馬云有過兩次短暫而不成功的創業經歷，這一次他希望建立一份長久的基業。他在開業演講中提出三個目標：“第一，我們要建一家生存80年的公司；第二我們要建一家為中國中小企業提供服務的電子商務公司；第三，我們要建成世界上最大的電子商務公司，要進入全球網站排名前十位”。當時誰也沒有想到，馬云天方夜譚般的構想竟然以令人難以置信的速度變為現實。

牛根生創辦蒙牛

1999年元月，蒙牛乳業股份有限公司注冊成立。當時的法人代表還不是牛根生，他那時候正在北大光華管理學院攻讀MBA，名義上是伊利董事，但蒙牛的確是牛根生牽頭成立的。

某種程度上，牛根生創辦蒙牛，源于與伊利老總鄭俊懷的失和。牛根生1982年進入伊利，從刷瓶子的車間工人干起，至車間主任、分廠廠長，一路做到主管生產經營的副總裁，擁有豐富的基層經驗和眾多擁戴者。與牛根生的底層上升路線不同，鄭俊懷是空降兵，“一調過來就是一把手”。牛根生埋頭苦干了八九年，才成為鄭俊懷的副手。起初兩人的合作頗為默契。但到了1998年，伊利進行企業改革后，一把手與二把手開始產生嫌隙，隔閡也越來越深。牛根生產生了離開的想法。

從1998年4月開始，牛根生一連兩次提交辭職報告，都被好言婉拒。11月，他在董事會上第三次提出辭職。最終伊利董事會以多數壓到少數的表決免去他的副總裁職務，把他派到北大深造。牛根生沒有從伊利拿到應得的薪酬，還欠了企業20萬，連上北大的學費也要自己交，他自認為遭受了不公正待遇，脫離伊利自立山頭的愿望也越來越強烈。1999年3月29日，伊利董事會同意牛根生辭去一切職務，50多名伊利老部下追隨牛根生，募集了100多人的私人股，湊了大約1300萬啟動資金，開始了蒙牛的創業。

呼和浩特日產牛奶440噸，伊利每天收購400噸，蒙牛僅收購4噸。為了避免與伊利直接交鋒。牛根生對收奶立下三條規定：凡是有伊利奶站的地方，蒙牛不建奶站；凡是奶站牛奶，蒙牛不收；凡是跟伊利收購標準不一致的牛奶，蒙牛不收。他還四處宣稱，蒙牛只是市場補缺者，“遠遠不是伊利的直接競爭對手，我們不配”。牛根生的公開示弱顯然只是一種策略，為得是給弱小的蒙牛創造有利的生存空間，避免對手圍剿。而在市場宣傳上，他又換了另一幅策略，不但把“向伊利學習”的標語印在蒙牛包裝上，還高聲吶喊“爭創內蒙乳業第二品牌”。誰都明白這是在向伊利叫板，借助伊利名氣開拓自己的市場。伊利當然不會聽之任之。

一家蒙牛廣告代理商去伊利談業務，被告知“凡是做了蒙牛廣告，伊利都不合作”。這家廣告公司一怒之下免費為蒙牛在伊利門前的路上做了20塊廣告牌，結果一夜之間被人全部砸爛。所謂同行即冤家，同處一城，淵源深厚，且瓜葛不斷，蒙牛與伊利的較量才剛剛開始。

微軟起訴亞都

1999年中國已經有210萬網民，個人電腦的普及率不及2%，但越來越多的人成為計算機用戶并離不開它。中國市場的潛力引來微軟創始人比爾 · 蓋茨（Bill Gates，1955-）一探究竟。微軟公司剛剛發布了新產品“視窗98”，零售價高達241美元，購買者絡繹不絕。全世界100個計算機用戶中就有95人購買了微軟產品。但令蓋茨氣惱的是，中國市場泛濫的盜版軟件令他的產品備受擠壓。自從1992年進入中國，微軟就不得不面對盜版困擾，隱忍7年之后，它決定發動反擊。

1999年上半年，微軟接二連三地發起訴訟，打贏了一場又一場侵權官司，令中國企業心驚膽顫。微軟告倒的企業不是計算機制造商就是銷售商，因為生產或銷售的計算機中安裝了盜版“視窗軟件”而無處躲藏，輕者賠款幾千，重者賠款幾十萬。在一路凱歌的鼓舞下，微軟開始把矛頭對準盜版軟件的使用者。這一次，它起訴的對象是著名加濕器生產商亞都公司。

微軟發動“反盜版大戰”可謂蓄謀已久。早在1998年冬天，海淀工廠局對亞都公司計算機進行清查，發現該公司復制微軟公司的MS-DOS、Windows 95、Office97等軟件30余套。1999年4月28日，微軟正式向法院起訴亞都，并提出150萬元的賠償請求。被推上被告席的亞都公司“一不從事軟件和計算機開發經營，二不與微軟有業務往來，三不搞非法經營，卻被排名世界第一的微軟公司咬上，感到莫名其妙?！钡敲鎸Τ芍裨谛亍覒饘覄俚奈④浌?，亞都的勝算微乎其微，總經理何魯敏一點也輕松不起來，誰也沒想到亞都最后居然逃過一劫。

原來微軟犯了一個低級錯誤，它起訴的對象是“亞都科技集團”，提供的卻是“亞都科技股份有限公司”的盜版證據。后者雖是前者子公司，但畢竟不是一家，法官以此為由宣布訴訟失效。來勢洶洶的微軟“告錯了對象”。就這樣，亞都僥幸贏了這場官司。當何魯敏聽到這個結果時，忍不住法庭上宣泄情緒：“實話實說‘盜版是事實，我本人雖然并不負有法律責任，但我不反對這種事情。我不反對盜版”。這一幕成為“中國式盜版”的生動寫照。盡管以令人啼笑皆非的方式收場，微軟卻給中國企業上了商業游戲規則的沉重一課。

1999年9月27日，正當微軟與亞都的官司難解難分之時，全球矚目的“《財富》年度論壇”在上海舉行。年會的主題——“中國，未來50年”，掀起包括杰克 · 韋爾奇（Jack Welch，1935-），麥克 · 戴爾（Michael Dell，1965-）在內的60多家“世界500強企業”的CEO的激昂討論。對中國未來的宏大構想，使得中國企業家不禁心潮澎湃，然而跨國公司也正蓄勢待發：“你中有我，我中有你?；蛟S這就是全球經濟一體化的真諦，中國企業應以全球化的眼光看待跨國公司進入中國，要學會‘與狼共舞”。

小天鵝“定牌生產”模式

無錫小天鵝公司以定牌生產模式，與松下、西門子、惠而浦等跨國公司合作的案例頗具開創性。所謂定牌生產，也就是代工生產（Original Equipment Manufacturer，簡稱OEM），小天鵝根據市場需求提出開發要求并支付相關費用，合作方負責相應的技術開發和產品更新換代，所生產的產品張貼“小天鵝”品牌，交給小天鵝公司銷售。在中外合作項目中，本土企業由于不具備品牌優勢，往往淪為跨國公司的代工廠和加工商，小天鵝一改“為他人作嫁衣裳”的被動地位，變為規則制定者和主導者，在國內引起強烈反響。

1998年5月，松下公司開始為小天鵝定牌生產雙綠無氟冰箱，西門子、惠而浦分別為小天鵝生產超薄型、頂開式、三合一等多種規格的滾筒洗衣機，當年就推出9個品類。這一年，小天鵝首次實現洗衣機銷量、銷售收入和利潤三項指標全國第一，連續八年領跑國內市場。

具有先進技術、資本優勢和生產研發能力的跨國公司之所以委身小天鵝品牌之下，顯然只是緩兵之計。由于營銷短板，跨國公司并不敢貿然突進，而是精明地利用小天鵝的銷售網絡和品牌知名度試水中國市場，把小天鵝作為進軍中國市場的通道與跳板。他們定牌生產的產品背后均印有各自的廠址，與小天鵝展開合作的同時，無不緊鑼密鼓地推進中國市場的開拓力度。

對于這種貌合神離的合作，小天鵝對自身的主導地位似乎頗為滿意。董事長朱德坤意氣風發地謀劃“同心多元化發展”，進軍洗碗機、空調市場，希望到2000年實現100億元銷售目標。至于松下、西門子等合作方的市場企圖，他并不在意，認為他們構不成什么威脅。

華為的狼性

在任正非看來，經濟全球化時代，與其被動競爭，不如把自身徹底變為一頭“狼”，主動出擊。早在1997年，華為就開始聘請合益（Hay Group）集團公司進行人力資源管理變革。合益公司感興趣的是華為如何是發現優秀員工的。任正非說，“我永遠都不知道誰是優秀員工，就像不知道荒原上到底誰是領頭狼一樣”?！袄怯腥筇匦裕皇敲翡J的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。”華為市場部有一個“狼狽組織計劃”，就是強調像狼那樣富有組織的進攻性，像狽那樣高效的管理性。他交給合益的任務就是幫助華為“發展一批狼”。

企業要建立狼性文化，最重要的莫過于有一批“領頭狼”。任正非的辦法是，將最優秀的員工錘煉為“狼”。他提升干部有一個簡單的標準，用一句話概括就是“此人肯投入，工作賣力氣，有培養前途”。一旦發現全心全意投入工作的員工，就把他們放到最艱苦、最困難的地方，甚至對公司最不利的地方，磨練他們的品性、執行力和組織觀念，讓他們快速成熟起來。

1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元，但是與領先的跨國公司相比還存在很大差距。行業領先者的訂單及時交貨率平均水平為94%，而華為僅有50%；華為的庫存周轉率為3.6次/年，領先者平均為9.4次/年；華為產值僅是朗訊的4%和IBM的1/65。其研發經費雖然已增長到8.8億元，卻只相當于IBM的1/60，朗訊的3.5%。華為的狼性開始展露。他避開競爭激烈的歐美市場，以亞太、非洲、中東以及拉美地區為起點，著手建立龐大的營銷和服務網絡，并在印度班加羅爾設立研發中心，吹響進軍國際市場的號角。