從技術(shù)創(chuàng)新的跟隨者到引領(lǐng)者的思考與實踐

錢恒榮

如今，中國已經(jīng)躍居全球第二大經(jīng)濟體，但是GDP的快速增長卻難掩中國在技術(shù)創(chuàng)新上的軟肋，大量企業(yè)掉入“引進—落后—再引進—再落后”的陷阱。工信部提供的一組數(shù)據(jù)顯示，我國對外技術(shù)依存度達50%以上。而發(fā)達國家則在30%以下，這說明我國技術(shù)自給率低，較多依賴進口。中國目前只是一個制造大國，絕非一個制造強國。中國企業(yè)必須通過跟隨型技術(shù)創(chuàng)新，充分發(fā)揮“后起者優(yōu)勢”，迅速縮短與領(lǐng)先者的距離。然而，真正重大的核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)是買不來的，必須依靠自主創(chuàng)新。因此，逐步轉(zhuǎn)向引領(lǐng)型技術(shù)創(chuàng)新，才能形成自己的核心競爭能力，只有從跟隨者轉(zhuǎn)變?yōu)橐I(lǐng)者，才能完成從制造大國向制造強國的轉(zhuǎn)變。如何才能實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變就是本文研究的目的。

基于此，本文以一汽解放公司無錫柴油機廠（以下簡稱：一汽錫柴）作為研究對象，對其技術(shù)創(chuàng)新的現(xiàn)狀進行剖析，并探索從技術(shù)創(chuàng)新的跟隨者向引領(lǐng)者戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的可行之道。

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的特點、戰(zhàn)略和影響因素

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的特點及分類

1912年，美籍奧地利經(jīng)濟學(xué)家熊彼特（J.SchumPeter）首次提出了“創(chuàng)新”（lnnovation）的概念，并在1928年發(fā)表的《資本主義的非穩(wěn)定性》中再次提出創(chuàng)新是個過程。1999年，中共中央、國務(wù)院發(fā)布的《關(guān)于加強技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展高科技實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定》中，對技術(shù)創(chuàng)新作出了最具權(quán)威性的定義：技術(shù)創(chuàng)新是指企業(yè)運用新知識、新技術(shù)、新工藝，采用新的生產(chǎn)方式和新的經(jīng)營管理方法，改進老產(chǎn)品質(zhì)量，研發(fā)生產(chǎn)新產(chǎn)品，提供新服務(wù)，占據(jù)新市場并實現(xiàn)市場價值的過程。根據(jù)現(xiàn)有研究，可以將企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新歸結(jié)為先進性、周期性、風(fēng)險性、收益性這四大主要特點，見圖1-1。

在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新分類上，現(xiàn)有的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新通常分為兩種類型：第一種類型具有不連續(xù)的特征，通常也被稱為革命性技術(shù)、突破性技術(shù)、根本性技術(shù)或不連續(xù)性技術(shù)；第二種類型強調(diào)技術(shù)的連續(xù)性特征，通常也被稱為漸進性技術(shù)、進化型技術(shù)或連續(xù)性技術(shù)。當然還可根據(jù)創(chuàng)新主體不同分為自主創(chuàng)新、合作創(chuàng)新或委托創(chuàng)新，本文主要采納被廣泛認可并使用的以下幾種，見圖1-2。

我國雖然取得了連續(xù)30多年快速增長，但是絕大部分企業(yè)采用的是延續(xù)性創(chuàng)新或連續(xù)性創(chuàng)新，特別是國有企業(yè)必須盡快向結(jié)合破壞性創(chuàng)新和不連續(xù)性創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，即由跟隨者向引領(lǐng)者轉(zhuǎn)變，形成企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的能力。

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

典型的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略一般分為兩種，即引領(lǐng)型戰(zhàn)略和跟隨型戰(zhàn)略。本文所強調(diào)的引領(lǐng)型戰(zhàn)略就是以強大的技術(shù)實力為基礎(chǔ)，不斷創(chuàng)新，并保持后續(xù)的創(chuàng)新能力，一路領(lǐng)先，始終處于行業(yè)技術(shù)的領(lǐng)先地位。一般來說，采用引領(lǐng)型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)往往會有獨立性、高投入、不可預(yù)見性這三個特點。鑒于技術(shù)實力和投資規(guī)模等因素，引領(lǐng)型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略一般分為全面引領(lǐng)型和局部引領(lǐng)型。

跟隨型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略由尼德爾提出，其核心就是跟隨者在引領(lǐng)者獲得創(chuàng)新進展后，學(xué)習(xí)引領(lǐng)者創(chuàng)造的新知識，可以少走彎路，避免自己做大量的投資。這就是經(jīng)濟學(xué)中所說的創(chuàng)新的溢出效應(yīng)。根據(jù)跟隨型企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力發(fā)展水平，可以將跟隨型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分為三種類型：即被動跟隨型，緊密跟隨型，主動跟隨型，見圖1-3。“類型Ⅲ—主動跟隨型”企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力又可以分為三個階段：學(xué)習(xí)建模階段，驗證追趕階段，局部領(lǐng)先階段。

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主要影響因素

技術(shù)創(chuàng)新能力是企業(yè)的一種綜合能力，與此同時企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是一個復(fù)雜的過程，影響因素眾多，主要分為外部因素和內(nèi)部因素。影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的外部因素主要有國家政策、宏觀環(huán)境、市場需求，等等。企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展良好的關(guān)鍵還是在于內(nèi)部因素，根據(jù)筆者在企業(yè)近30年從事技術(shù)和技術(shù)管理工作的實踐，認為主要影響因素有企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、管理、組織、流程、人才、激勵、資源等，（見圖1-4）。這些因素都是企業(yè)在選擇技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略時必須考慮的，其中每個方面都是企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)提高所不可或缺的要素，只有八個環(huán)節(jié)共同作用，才能夠有效提高技術(shù)創(chuàng)新，尤其引領(lǐng)者技術(shù)創(chuàng)新能力的提高。

一汽錫柴技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程分析

一汽錫柴從成立至今共經(jīng)過四次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型時期。

被動跟隨型階段（第一次創(chuàng)業(yè)）

一汽錫柴第一次創(chuàng)業(yè)期間屬于典型的“跟隨者類型Ⅰ”—被動跟隨型。在20世紀50年代初期到80年代，主要通過仿制國外機型來提高產(chǎn)品的技術(shù)水平，見圖2-1。由于當時的社會環(huán)境、自身技術(shù)創(chuàng)新能力等主客觀因素的限制，雖然基本仿制成功了，但是在產(chǎn)品性能、質(zhì)量、可靠性等方面始終難以趕上原機水平，始終無法消化、吸收原機技術(shù)，因此被引進的技術(shù)難以生根、開花和結(jié)果。

緊密跟隨型階段（第二次創(chuàng)業(yè)）

一汽錫柴第二次創(chuàng)業(yè)是在20世紀90年代，經(jīng)過前幾十年技術(shù)創(chuàng)新的積累，并進行了大規(guī)模、高強度的技術(shù)創(chuàng)新活動，取得了一系列的輝煌成就，見圖2-2。這一次的創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型具有明顯的“跟隨者類型Ⅱ”—緊密跟隨型的特征。即被引進的技術(shù)經(jīng)過消化、吸收開始在企業(yè)生根，通過不斷地延續(xù)性創(chuàng)新逐步接近并超過原型機水平，但無法再有所提高并趕上國外同步發(fā)展，致使技術(shù)與國外先進水平始終保持一定差距。為此，進一步引進技術(shù)或聯(lián)合創(chuàng)新成為必要，但始終不能通過自身的努力縮小技術(shù)差距。

主動跟隨型階段（第三次創(chuàng)業(yè)）

一汽錫柴第三次創(chuàng)業(yè)經(jīng)過10年奮斗，企業(yè)終于順利步入“跟隨者類型Ⅲ”—主動跟隨型。通過與國外著名咨詢公司聯(lián)合開發(fā)，先進技術(shù)被引進后很快被消化、吸收，逐步建立起自己的正向開發(fā)流程，盡管短期內(nèi)仍然不能達到領(lǐng)先者的水平，但逐步縮小與國際先進水平的差距，并實現(xiàn)了部分核心技術(shù)的超越。

在學(xué)習(xí)建模階段，一汽錫柴一改以往改進型開發(fā)、測繪模仿型開發(fā)和引進消化型開發(fā)的模式，確定了開放式自主開發(fā)的技術(shù)創(chuàng)新全新模式，采取與奧地利AVL公司聯(lián)合開發(fā)，以我為主，用好全球資源，通過系統(tǒng)創(chuàng)新與集成，開發(fā)出擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和專有技術(shù)的全新產(chǎn)品——四氣門6DL重型柴油機。

在驗證追趕階段，一汽錫柴于2003年3月開始策劃6DN柴油機開發(fā)，獨立自主完成了整個概念設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和工程圖設(shè)計，產(chǎn)品投入市場后一舉獲得了成功。6DN創(chuàng)新項目的成功，說明一汽錫柴已經(jīng)基本實現(xiàn)了產(chǎn)品開發(fā)與國際接軌，依靠自身力量、少量關(guān)鍵技術(shù)國外咨詢的創(chuàng)新模式是可行的。

在局部領(lǐng)先階段，一汽錫柴為了滿足重型載貨車市場對發(fā)動機功率不斷增長的需求，并完善重型發(fā)動機的系列化、平臺化，決定自主創(chuàng)新研制全新一代6DM柴油機。通過吸收6DL、6DN柴油機的開發(fā)經(jīng)驗，經(jīng)過嚴格的三代開發(fā)，達到了壽命更長、適應(yīng)性更強、排放更好、噪聲更低和安全性更高的要求。至此，一汽錫柴基本形成產(chǎn)品正向開發(fā)的技術(shù)創(chuàng)新能力。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段（第四次創(chuàng)業(yè)）

從2011年開始，一汽錫柴進入第四次創(chuàng)業(yè)階段，第四次創(chuàng)業(yè)的中心任務(wù)就是實現(xiàn)四大轉(zhuǎn)變，即“由學(xué)習(xí)型企業(yè)向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)變，由技術(shù)跟隨型向技術(shù)引領(lǐng)型轉(zhuǎn)變，由產(chǎn)品營銷向品牌營銷轉(zhuǎn)變，由內(nèi)涵管理向精益管理轉(zhuǎn)變”。四大轉(zhuǎn)變?nèi)沃氐肋h，其中最為關(guān)鍵的是由技術(shù)跟隨型向技術(shù)引領(lǐng)型轉(zhuǎn)變，要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，就必須實行技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略由跟隨型向引領(lǐng)型的轉(zhuǎn)變。經(jīng)過前三次創(chuàng)業(yè)的艱苦奮斗，一汽錫柴在技術(shù)創(chuàng)新能力上有了較大的提升，并初步形成了有利于技術(shù)創(chuàng)新的四大平臺，見圖2-3。

應(yīng)該說，一汽錫柴在現(xiàn)階段的柴油機研發(fā)、試制、生產(chǎn)、銷售方面取得了較好的階段性成果，技術(shù)創(chuàng)新的能力也有了較大地提升，但在實施技術(shù)引領(lǐng)型戰(zhàn)略時在哪些方面突破？在哪些方面引領(lǐng)？又在哪些方面跟隨等？這些問題將在下一部分中結(jié)合一汽錫柴的現(xiàn)狀從理論的高度和實用的角度提出對策建議。

一汽錫柴由跟隨者向引領(lǐng)者轉(zhuǎn)型的對策研究技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇

在全球經(jīng)濟一體化背景下，大型企業(yè)只有盡快實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。一汽錫柴隨著技術(shù)、性能、可靠性等指標先進的6DL、6DN、6DM柴油機產(chǎn)品陸續(xù)投放市場，產(chǎn)品技術(shù)在國內(nèi)柴油機行業(yè)中處于明顯領(lǐng)先地位，見圖3-1。經(jīng)過三次創(chuàng)業(yè)10年時間，已經(jīng)從被動跟隨型發(fā)展到主動跟隨型。歷經(jīng)了學(xué)習(xí)建模、驗證追趕兩個艱苦階段，達到了個別核心技術(shù)局部領(lǐng)先的新高度，技術(shù)創(chuàng)新能力在國內(nèi)柴油機行業(yè)基本領(lǐng)先，接近并局部趕上國際同行，見圖3-2。

根據(jù)一汽錫柴的產(chǎn)品特點，從產(chǎn)品技術(shù)在行業(yè)中的地位和企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力等方面的對比評估可以看出，其已經(jīng)具備了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本條件。

2011至2025年為一汽錫柴第四次創(chuàng)業(yè)時期，提出了實現(xiàn)企業(yè)“四大轉(zhuǎn)變”的總體設(shè)想，并將15年分為三個階段提出了各階段的目標。其中第一階段目標是理順產(chǎn)品平臺，優(yōu)先發(fā)展重點平臺，在行業(yè)內(nèi)形成全系列技術(shù)領(lǐng)先的平臺優(yōu)勢；第二階段目標是實現(xiàn)“產(chǎn)品水平、管理水平”與國際的接軌，使得產(chǎn)品達國際一流，質(zhì)量達國際品牌水平，服務(wù)超國際要求，出口超總量的15%；第三階段目標是實現(xiàn)“柴油機技術(shù)行業(yè)領(lǐng)先、品牌影響力國際領(lǐng)先”，產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先于競爭對手，品牌價值、技術(shù)含量、用戶滿意度居行業(yè)首位。

要實現(xiàn)上述目標，必須加大技術(shù)創(chuàng)新的力度，但由跟隨者到引領(lǐng)者不可能一蹴而就，需要付出長期艱苦的努力，一汽錫柴在四次創(chuàng)業(yè)中，對應(yīng)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，也應(yīng)該分三個階段采取相應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。

第一階段：個別領(lǐng)先型。就是以主動跟隨型（類型Ⅲ）戰(zhàn)略為主，個別技術(shù)領(lǐng)域通過自主創(chuàng)新達到領(lǐng)先水平。

第二階段：局部領(lǐng)先型。就是部分核心領(lǐng)域采取引領(lǐng)型戰(zhàn)略，其余領(lǐng)域主動跟隨，核心領(lǐng)域通過自主創(chuàng)新達到引領(lǐng)國際水平。

第三階段：引領(lǐng)領(lǐng)先型。就是關(guān)鍵核心領(lǐng)域采取引領(lǐng)型戰(zhàn)略，輔助領(lǐng)域主動跟隨，真正達到技術(shù)行業(yè)領(lǐng)先，品牌影響力國際領(lǐng)先。

促進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的對策建議

要實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，首先要認識跟隨型和引領(lǐng)型兩種戰(zhàn)略的異同點，并通過對異同點的分析，見圖3-3，找出企業(yè)在組織、機制、文化和人才等各方面的問題，進而采取相應(yīng)的對策措施，最終實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)型。

通過對圖3-2兩種戰(zhàn)略中異同點的分析，我們可以清晰地看出要實行技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，必須在企業(yè)內(nèi)部實行重大的變革。由于一汽錫柴已經(jīng)具備了較好的基礎(chǔ)，故本文僅從管理的角度提出如下對策措施建議。

轉(zhuǎn)變理念

轉(zhuǎn)變員工的創(chuàng)新理念。一汽錫柴應(yīng)該把創(chuàng)新理念確定為一種新的人才標準，充分向員工表明：企業(yè)需要有創(chuàng)新思想和道德素養(yǎng)的員工，從客觀上引導(dǎo)員工朝著這個目標提高自己的素質(zhì)。

形成開放合作的創(chuàng)新理念。一汽錫柴強調(diào)自主創(chuàng)新，但自主創(chuàng)新并不是什么都自己干，而應(yīng)建立在開放合作的基礎(chǔ)上，以開放的理念、發(fā)展的心態(tài)充分整合企業(yè)的內(nèi)外部資源為我所用。

培養(yǎng)知識管理的理念。一汽錫柴在知識管理方面差距很大，應(yīng)該逐步著手建立內(nèi)部智力資源庫，將企業(yè)中個人和小團隊所擁有的隱性和顯性知識最大程度的可視化，實現(xiàn)企業(yè)知識積累和組織記憶的保留和延續(xù)，做到有效利用企業(yè)內(nèi)部的最佳實踐成果。

改革機制

改革創(chuàng)新動力機制。一汽錫柴必須對員工求發(fā)展的內(nèi)在動力機制進行改革。首先要推行績效末位淘汰，增加員工上崗壓力；其次要實施多種培訓(xùn)，夯實創(chuàng)新知識基礎(chǔ)；第三要加大激勵力度，調(diào)動技術(shù)創(chuàng)新積極性。

改革創(chuàng)新運行機制。在感性階段，一汽錫柴應(yīng)重視一個良好的環(huán)境對創(chuàng)新思想產(chǎn)生的激發(fā)作用；在概念化階段，要進一步調(diào)整人才隊伍結(jié)構(gòu)，建立有效支撐技術(shù)創(chuàng)新的團隊；在作業(yè)階段，要打破局限于研發(fā)部門內(nèi)部的局部項目化現(xiàn)狀，擴大到試制、試驗，甚至進行整個技術(shù)創(chuàng)新體系內(nèi)的項目化管理。

改革創(chuàng)新保障機制。首先是建立投入機制，在目前研發(fā)投入占1%左右的基礎(chǔ)上逐步增加到3%甚至更多。其次要建立風(fēng)險機制，強化目標管理，在項目進行過程中若存在重大問題，要及時作出改進、暫緩或中止等處理。

改革創(chuàng)新管理機制。在管理制度建設(shè)上，一汽錫柴應(yīng)該將企業(yè)的正常業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)區(qū)分開來實施不同的管理。在專利管理制度建設(shè)上，A公司目前擁有實用專利、外觀設(shè)計專利、實用新型專利等共49項，應(yīng)制訂與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合的專利管理制度，組合運用基本專利申請策略、外圍專利申請策略和搶先申請策略，填補管理空白。

優(yōu)化組織

組建學(xué)習(xí)型集成創(chuàng)新團隊，所謂學(xué)習(xí)型集成創(chuàng)新團隊是以市場或產(chǎn)品技術(shù)進步為動力，來自不同組織的成員之間的知識和技能能夠互補并且能獨立地完成某一任務(wù)的組織形態(tài)。設(shè)立瞄準未來5～10年的核心技術(shù)的基礎(chǔ)研究部門，如在電控、后處理和省油等關(guān)鍵核心技術(shù)方面設(shè)立專門部門，集中人力、物力和財力開展基礎(chǔ)原理研究，從而一舉實現(xiàn)領(lǐng)先者的目標。

培養(yǎng)人才

企業(yè)要想從跟隨者成為引領(lǐng)者，關(guān)鍵在于能否建立起強大的創(chuàng)新人才支撐體系。

一汽錫柴一要加強內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新人才的個性化培養(yǎng)。在實施培養(yǎng)計劃前，公司需要對被培養(yǎng)對象作出全方位的評估，包括工作的穩(wěn)定度、對企業(yè)的忠誠度、個人的發(fā)展?jié)摿σ约皞€人的意愿。二要加強團隊學(xué)習(xí)，將擁有不同經(jīng)驗和知識的人集合在一起形成一個團隊。三要強化高層次人才和領(lǐng)軍型人才的引進，要把引進的觸角延伸到競爭對手、高等名校、國際同行企業(yè)等，從那里引進成熟型人才，這樣一方面可以加強現(xiàn)有的人才隊伍，另一方面可以帶入新思維、新理念甚至于新技術(shù)。

強化激勵

激勵的主要作用是激發(fā)員工的內(nèi)在創(chuàng)造力。一般來講，工作中包含的規(guī)則越多，外部激勵就越有效。針對一汽錫柴中研發(fā)人員創(chuàng)新熱情不高的現(xiàn)象，可以考慮按貢獻參與創(chuàng)新收益分配的激勵與其他激勵措施相結(jié)合，其技術(shù)創(chuàng)新成果獲得的收益可以進行一定比例提成。值得注意的是在為技術(shù)人員提供增加創(chuàng)新收益機會的同時，要增加他們在技術(shù)創(chuàng)新活動中的責任，并使他們有參與技術(shù)創(chuàng)新決策的權(quán)力和機會，強化其責任和權(quán)力激勵。此外，培訓(xùn)激勵和延期激勵也是激勵機制中不可或缺的部分。

結(jié)論和未來展望

隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，全球經(jīng)濟趨于一體化進程加劇，社會與經(jīng)濟發(fā)展將更大程度上依靠企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新問題在我國已經(jīng)受到了極大的重視，被認為是國有企業(yè)改革、發(fā)展、做強做大的有力武器。本文在此大背景下，在國內(nèi)外關(guān)于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的理論研究基礎(chǔ)上，從一汽錫柴現(xiàn)狀和戰(zhàn)略目標出發(fā)，提出了實施引領(lǐng)型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略由個別領(lǐng)先型到局部領(lǐng)先型再到引領(lǐng)領(lǐng)先型分三步走的建議；并認真分析了兩種創(chuàng)新戰(zhàn)略對相關(guān)要素的異同點，從管理角度，提出促進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的具體措施。

展望未來，只要一汽錫柴堅持走開放式自主創(chuàng)新道路，在轉(zhuǎn)變理念、改革機制、優(yōu)化組織、培養(yǎng)人才、強化激勵五個方面繼續(xù)努力，可以預(yù)見，再用10年左右時間，就一定能由技術(shù)創(chuàng)新的跟隨者變成引領(lǐng)者。

（作者系：一汽解放公司無錫柴油機廠廠長）

（責任編輯：胡 正）