從紅海到“籃”海

CHARLES FISHMAN

十年前，它被中國競爭對手逼得奄奄一息；十年后，它的客戶由面包圈店變成了波音、豐田、默克，銷售額是當年的6倍、員工平均工資是十年前的4倍。這一切是怎么發生的？

也就是面包圈店用來展示產品的籃子。格林布拉特說：“有人專門給唐恩都樂（DunkinDonuts）之類的甜甜圈店做籃子，還有人制造自助餐店用于擺放盤子的金屬爐架，我們則專注于面包圈籃。”馬林的客戶中有一些大型的連鎖店：面包圈連鎖店Einstein Bros.和連鎖面包店Brueggers等。

“曾經有段時間，我們互相打入各自的市場，”他說：“做甜甜圈籃筐的那些家伙想爭取一些面包圈店市場。但是大多數情況下，我們只專注自身業務。”

當時，馬林的總部設在紐約市布魯克林區。格林布拉特買下這家公司時年僅31歲，他把公司搬到了自己老家附近的巴爾的摩，當時有九位公司元老想留在馬林。那時的公司真的就只是個簡陋的加工車間一共18名員工，大部分拿的都是最低工資，用手工彎曲和焊接金屬，每年銷售額僅80萬美元。

馬林連一臺傳真機都沒有，大部分設備都是上世紀50年代遺留下來的。采購訂單通過郵件寄達。每個員工一天制作15到20個籃筐。聽起來有點少，但格林布拉特說：“我們當時可是面包圈籃之王。”

但好景不長。

收購馬林五年后，格林布拉特遭受到了巨大的打擊。中國工廠突然開始制作面包圈籃。馬林的籃子賣12美元一個，新開一家普通的面包圈店需要36個籃子。中國工廠賣的籃子為6美元一個。馬林的客戶中途走人，轉向中國工廠，一個店面能節省200美元。馬林在價格上根本沒法與中國競爭對手相抗衡。“做一個籃子就要花費我7美元的鋼，”格林布拉特說。“我們那時候真的要完蛋了。”

馬林遇到危機之時也正是制造業的一個關鍵節點。現今美國的工廠工作崗位比1998年減少了600萬個，也就是在15年內下降了三分之一，僅剩1，200萬個，創下自1941年5月以來的新低。然而，美國的制造業并沒有消亡，而且也說不上是奄奄一息。事實上，失業率增加的部分原因是生產效率的增長。美國工廠都是無情的效率機器。今天，一個普通美國工人的生產量較2000年增長了三分之一，這就是為什么制造商一直在增加產量的同時還能減少員工數量。以美元計算，美國仍然是除中國外最大的制造商，而中國也僅僅是自2010年才坐上了頭把交椅。

美國現在仍有幾十萬家工廠。我們平時關注的只是大型的公司，如通用、豐田，但其他大部分都是像馬林鋼絲這樣的小型企業。美國工廠平均只有40名員工。很多類似的工廠都獨自承受價格競爭的壓力，沒有任何預兆地就消失了，也帶走了一部分穩定的工作崗位。

馬林最終成功地自救了，因為它勇敢地直面事實：受到重挫是因為一切都錯了，客戶錯，產品錯，價格也錯——這是大多數生產商不愿意承認的。而格林布拉特則非常及時地意識到，即便是鋼絲籃也是可以創新的。馬林使用的技術并不高深，不是我們提到創新就會馬上想到的那些東西——沒有算法，沒有芯片，也沒有觸摸屏。但馬林真正明白，低調的創新、為客戶提供真正有用的產品就可以讓一家美國小工廠擁有關鍵優勢，還能幫助保住美國的就業率。

如今，十年過去了，馬林鋼絲不僅與中國工廠，而且還與德國工廠同臺競爭。如今它的銷售量是2003年的六倍，且員工數量也幾乎翻了一番。員工有醫療保險，并加入了401（k）養老金計劃，他們的平均工資是十年前的四倍。

最驚人的是，馬林現在仍然專注鋼絲籃筐，只是“不再是面包圈籃”。

挽救馬林鋼絲的那單生意并不大，僅僅是20個筐、價值500美元的訂單。當時格林布拉特親自接了電話。他說：“那是個波音公司的工程師。他沒想過我是專門做面包圈籃的生意。他只是需要定制的鋼絲籃筐。”那位工程師看到過馬林的廣告，想買一些可靈活移動的、用于裝運飛機零件的支架。他要求生產速度快，且產品極為精細——這是馬林從未體驗過的。格林布拉特說，對于面包圈店而言，“只要面包圈不掉出籃子，質量就是優秀了。”而這位工程師對籃筐大小的精度要求是在六十四分之_英寸（1英寸約合2.54厘米）之內。“我告訴他，這樣一個筐我要收24美元，”格林布拉特說：“他回答道：‘好，好，隨便吧沒問題。你什么時候能發貨？”

這通電話吸引了格林布拉特的注意，不是因為客戶對交貨速度的要求，也不是其對質量標準的需求，而是波音公司完全不關心價格。“我累死累活要賣出1 2美元一個的籃子，而面包圈店說：‘不能超過8美元，我都想去跳橋了，結果這有個人，我開出24美元一個的離譜價格，他卻只是聳了聳肩我當時就覺得，哇，他根本對價格不敏感啊。”

這一刻的頓悟標志著馬林鋼絲的重生。這家公司仍繼續專注于做籃筐，但不再是做面包圈籃子，而是為豐田、卡特彼勒（Caterpillar）、默克（Merck）和通用等公司的工廠制造籃筐，用于放置從微芯片到渦輪葉片等一切零件。

然而，當時的格林布拉特幾乎沒能跨出第一步。“其實，”馬林鋼絲員工安迪·拉特納（Andy Ratner）說：“格林布拉特的第一反應是：我們完全不是做這個的。波音的這個家伙對精度的要求那么高，我們完全不習慣。我們用的只是一個卷尺。”

但是，格林布拉特被逼無奈，必須要嘗試一些新的東西。由于來自中國的競爭，面包圈生意在20世紀90年代的過度擴張后開始崩潰。Einstein Bros.和Brueggers在1995年有303家門店，到1997年躍升至1，044家——在這兩年內兩家公司一個月就增加30個新門店。僅僅三年后，Einstein Bros.便申請破產保護，并關閉了200家門店。Brueggers迅速縮減，避免了破產，但在這一過程中，也關閉了225家門店。

因此，當接到波音的這通電話時，格林布拉特說：“我們現在的處境很可怕。”接了波音訂單，就意味著要經歷一個笨拙、痛苦的過程，不斷地試驗，不斷地犯錯，而且還要丟掉很多質量不達標的籃子。波音公司要求嚴格、苛刻又無情。一條航空飛機組裝線正等著用這批籃子，這正是波音要求完美的原因，也是產品需要快速交貨、價格毫無所謂的原因。籃筐的成本與制造飛機的成本相比微不足道。

格林布拉特從中學到一點：鋼絲籃筐只是產品的一部分。對于波音公司，他還要賣的是工程技術、精密度和速度。

馬林總部的一個小型玻璃展示柜里，擺著一堆該公司在20世紀90年代以及21世紀初制作籃筐的明細，展示了各種鋼絲的類型以及以英尺為單位的測量值，均用黑色墨水，寫在電子時代到來前十分普遍的記事簿上。“這就是那時我們公司的知識產權，”格林布拉特說：“沒有藍圖，只有紙條。”

完成波音這一單活之后，格林布拉特做了點調研，他有了兩個發現：其一，工廠對用于裝運待組裝零件的鋼絲籃有巨大需求，一個大工廠就需要幾千個；其二；今天的美國，工廠數量比面包圈店數量多一百倍，為333，000：3，100。“如果面包圈籃生意是一滴水，”格林布拉特說：“那么工廠的生意，就是一片汪洋。”

給波音公司制造20個籃筐只是小菜一碟。真正推波助瀾、將馬林重新打造成一個全新的公司并使波音公司成為其核心客戶的，是另一件事。格林布拉特說：“改造過程很糾結很痛苦。我們需要更好的設備，需要重新培訓員工，需要提高自身工藝水平。我們要實實在在地提升一個段位。”

馬林還必須了解客戶業務的相關信息，三年前其與達美航空（Delta Air Lines）合作時便是如此。達美在亞特蘭大州有個維修廠，專門維修本公司及其他航空公司的噴氣發動機的渦輪葉片。

“他們需要給葉片加熱，”馬林的設計工程師卡辛·阿盧爾（Kash Alur）說：“還會使用化學物質，因此不能用手直接觸碰葉片。這就需要用籃筐裝零件，還必須是以特定的方向。”

阿盧爾每天都要飛赴亞特蘭大，觀察籃筐應該要如何運作。他說“達美的確有籃筐，但那些籃筐都快要四分五裂了。”渦輪葉片很重，但很精致。那么籃筐就必須要耐用，而且還得質地堅硬——達美可不想看到有任何彎曲變形。此外，籃筐還得是“可變身的”，能夠存放各種渦輪葉片。阿盧爾說：“達美不希望有9種不同的葉片就得用9種不同的籃筐。”

設計過程的改革使得滿足達美的要求不再是登天之難事。阿盧爾的設計在馬林的計算機系統中完成。他可以用電子郵件將設計發給達美；與另外四個馬林的設計工程師共同討論方案；或是調整設計，然后立即便可看到所做的調整是否起作用。“他們后來又追加了好幾次訂單，”阿盧爾說。

今天，即使在更加鐵血無情的高科技工廠界，馬林都因其不同尋常的產品質量贏得了聲譽。湯姆·薩爾瓦多（Tom Salvador）是Power Systems Manufacturing公司（簡稱PSM）的高級經理，該公司隸屬于年收入高達200億美元的能源巨頭阿爾斯通（Alstom）。PSM修理大型商業發電廠的燃氣輪機，在苛刻的檢測過程中，需要鋼絲籃來放置零件成品。這些籃筐必須由不銹鋼制成，能夠承受高溫和熱水。薩爾瓦多說：“這就是我們的制造環境。我們可沒法溫柔對待這些籃筐。”

馬林的產品能做到的，其競爭者未必能做到。“這些籃筐的焊縫很多，”薩爾瓦多說：“但使用過程中，沒有哪一個籃子的哪一處焊縫斷裂過。一個也沒有。我真的覺得很震驚。”五年內，薩爾瓦多已經在馬林下了兩個訂單，但是現在不需要增加了，原因是，他說：“我覺得很難弄壞它們啊。”

馬林東山再起的初期，格林布拉特領會到了對每位客戶的要求都說“好”的益處。正是這種靈活機動使馬林從一個德國供應商手中搶到了一家美國汽車零部件廠的訂單，打破了兩者之間的長期合作。這家零部件廠訂的籃筐更像是托盤，大小與食堂餐盤相仿，但是重量在10磅（約4.5千克）以上，由不銹鋼制成，中間使用較粗的鋼鐵支柱。這些籃筐用于支撐重型汽車配件，方便對配件進行清洗、處理和由機器人裝配。

“因為要支撐的零件是放在機器人面前所以這些零件必須放在完全正確的位置，”格林布拉特說——在三個維度都必須將誤差控制在三千分之一英寸內。這種籃筐的成本是200美元一個。供應商需要1，000個，也就是該筆訂單價值20萬美元。“德國的供應商為他們制造這一類產品已經超過20年了，”格林布拉特說：“但要制造這一新版本時，光是向他們詢價就花了四個月。”而馬林則表示，這項工作可以在四周內完成。“這意味著可以多出三個月用于生產對汽車公司而言這能產生巨大的價值。”格林布拉特說。這些籃子在幾個小時內就結款了。

雖然這對馬林來說是一筆大訂單，但那家汽車零部件公司僅將其當成一份試用樣品，是對馬林的測試。格林布萊特說“更換供應商對這樣一家公司來說是一件大事。但是，一旦你做到這樣的質量，以這樣的速度，他們就會對你抱有期望。”

德魯·格林布拉特既是個成功典型，又是個熱情的話嘮，因此他理所當然地成了一位名人——在國會為貿易政策和小型企業作證；出席在白宮舉辦的制造業會議；還是全國制造商協會的董事會成員之一，與卡特彼勒的CEO平起平坐。

就格林布拉特本人來說，他有點老土，其貌不揚。經常穿著件套頭毛衣，罩著件運動外套，頭發亂糟糟的，鞋底甚至還有洞。但外貌有時并不重要。今年4月，格林布拉特在丹佛和圣安東尼奧召開的制造業會議上演講。飛機制造商賽斯納（Cessna）和化工巨頭杜邦（DuPont）都是馬林的客戶，他們讓格林布拉特飛去參加他們的活動，讓他給自己的員工講講課。前財政部長蒂莫西·蓋特納（Timothy Gelthner）2012年5月在巴爾的摩訪問期間，也去拜訪了馬林的工廠。

馬林鋼絲公司其實并不大。生產車間僅半個足球場大，辦公空間也不能再簡樸了：白色墻板，灰色地毯，工廠的每一個角落都充斥著撞擊聲。

馬林的收入也并不驚人，就算它去年制造的籃筐產量達到了25萬個——與2003年的6.7萬個相比多很多，銷售額因此超過500萬美元，格林布拉特希望在2013年達到700萬美元，這將是公司銷售額連續第八年增長。但700萬美元也不過只是美國大型鋼鐵公司紐柯（Nucor）三個小時的收入。

但從某種程度上說，馬林的小巧卻讓它的成功更驚人。格林布拉特在買下這家公司之前從未有過制造業經驗。他的制造設計主管托尼·威特（Tony Witt）現年25歲，這是他自獲得馬里蘭大學機械工程學士學位后的第一份工作。安迪·科隆斯爾（AndyCroniser），現年33歲，馬林的生產部經理，2007年開始工作，當時僅是一名入門級的生產員工。

格林布拉特漸漸積累了一些智能機器來輔佐他那些聰明的員工。馬林現在擁有價值350萬美元的工業機器人——這些機器每分鐘可牽拉和彎曲數百英尺長的鋼絲、一個自動化路由器、一個自動焊機、一臺鋼沖床和一臺激光切割機。這些不是新聞中出現的裝配線機器人，它們沒有各方位接合的、擬人的機器手。它們不過是高度自動化、高度計算機化且速度相當快的制造機器。格林布拉特對著其中一個點了點頭，說：“買這個的錢我本可以買條游艇的。”

自動化設備讓馬林鋼絲能以小批量、高速度的方式生產。馬林最近接到了一單芝加哥某公司的生意，一年16萬個金屬支架，每個只有手掌大小。該公司曾經從一家中國公司購買零件。盡管馬林工人的工資是中國工人的10倍以上，但總體而言巴爾的摩的勞動力成本卻更低。

一名馬林的員工每小時可以賺25美元，他/她照管一個大型沖床，每小時可生產2，000個完美的成品。而在中國，一個工人每小時掙2.5美元，他們使用基礎的工具，每小時制作75個籃筐。

雖然用一個馬林工人的工資可以雇10名中國工人，但這10名加在一起一小時也只能生產750個籃筐。這樣算來，生產一千個籃筐，在巴爾的摩的勞動力成本是12.5美元，而在中國是33.4美元——前者節省了60%。

現在的新危機是，中國競爭者可能會再次趕上馬林。這個邋遢工業園區里的小工廠并非無法復制。這也正是格林布拉特總是想著如何建立“護城河”的原因，他這是借用巴菲特的說法，指的是建立自己獨有的競爭優勢。

速度是護城河的一部分，即員工要有積極快速按照客戶需求完成工作的意愿。質量也是護城河的一部分。

工廠車間的地板上各處都能看見“檢具”——檢具是工業生產企業用于控制產品尺寸的簡捷工具。檢查零件時，工人將其插入檢具如果制作正確零件與檢具將完美契合。

在馬林，通常情況下，一款零件的檢具上會同時有三個標準右邊那個是客戶的要求，比如說，0.12英寸的誤差之內。中間的是馬林的“出貨”標準，通常比客戶要求更高，比如說，0.06英寸的允許誤差。左邊的則是“格林布拉特”標準，也許是0.03英寸的允許誤差，比客戶要求的精度還要高出三倍。

“如果以符合‘格林布拉特標準的成品出貨，客戶就永遠不會離開。”格林布拉特說。以癡迷于質量聞名的豐田都對馬林的精度驚嘆不已，他們不僅訂了籃筐，還買下了馬林的檢具。

但在格林布拉特心中，護城河最重要的元素是馬林在做波音那筆訂單之前并不存在的：工藝和設計。今天，馬林不再有人還在紙條上設計籃筐了。28名雇員中有5名是有資格認證的機械工程師。設計師阿盧爾說：“人們懷著問題來找我們，我們努力解決問題。”在此前提下，馬林將一些完全缺乏想象力的東西，變成了創新的工具。

馬林的最后一道防線在于它的目標客戶：格林布拉特希望爭取到的是要求最嚴格的那些客戶，那種讓他的競爭對手都翻白眼的客戶。“我意識到，那些燙手山芋才是真正的大客戶，”他說：“我們找到了真正欣賞我們特質的人。我們從不向沃爾瑪賣產品。”

這些客戶都知道，籃筐絕不是可以敷衍對待的產品。最近剛從輝瑞（Pfizer）分拆出來的碩騰公司（Zoetis Pharmaceuticals），是世界上最大的動物藥品及疫苗生產商。該公司正面臨著一個難以解決又耗資甚巨的問題。該公司使用一種泵將藥物填充進一機器，該機器再將藥物填充針劑。但在使用中，泵卻總是鎖死。這種泵不大，僅10英寸長，但價格昂貴。如果有一個出了問題，維修費用將達4，000美元，而且能夠進行維修的只有德國的一家公司。維修需要花上兩個月。

碩騰后來發現，泵總是出問題，是因為其中一些零件非常精細，而泵在工廠內移動送去清洗時很容易受到損壞。這家公司沒有運輸它們的容器。工人們自己將泵拉出來，然后倒在桶里。有時他們會用塑料箱子裝著泵四處移動。

這個問題亟待解決。碩騰需要時時刻刻有四臺泵在運轉，而這些泵總是出現問題，公司就必須準備四個備用泵，以防另外四個都需要維修，但這樣費用就上去了。解決方案其實也很清楚：這些泵需要用專門的容器裝著，以便工人能安全護送，容器還要能承受清洗液的腐蝕和滅菌高壓釜中的溫度和壓力。

碩騰當時的可靠性工程師劉易斯·弗格森（Lewis Ferguson）也無能為力。“我想過打電話給我那些波音和洛克希德Lockheed Martin）公司參與太空計劃的好朋友們，”他以前在美國航空航天局（NASA）工作：“但我覺得我們可能付不起那個價錢。”他大笑道。后來，他偶然間發現了馬林鋼絲公司的網站，看到了一些非常接近他需求的籃筐。他跟馬林的人交流一番后，就產品的基本設計達成了一致意見。然后他讓馬林添加手柄。“他們回應道，‘好的，加手柄沒有問題。”弗格森說。然后，他又決定要給籃筐加蓋子。“馬林的那些家伙們又說，‘好，蓋子我們也可以做。再然后，他又說需要使用更優質的鋼材。“他們又說，‘好，我們將盡己所能。”

碩騰訂購了12個籃筐，四周內到貨。“他們制造和送貨的時間加起來，僅需要維修一個泵的時間的一半，”弗格森說。這些籃筐價值4，000美元（每件約333美元），相當于一個面包圈籃的30倍。事實上，這個價格并不高。碩騰發一個泵到德國維修就得花4，000美元，而他們的幾個泵都有類似的問題。

因此，馬林的故事并非乍一眼看上去的那樣簡單。格林布拉特重塑了整個公司——既包括公司銷售的產品，也包括產品生產的方式。現在，馬林的籃筐也在為客戶解決同樣的問題：促進產品生產過程的創新。

德魯·格林布拉特所做的事情，與他在1998年買下馬林鋼絲時所想象的截然不同。他以為這不過是一個簡單的養老金來源，他要做的只不過是搞點現代化，刺激下營銷和銷售。但當遭受重挫后，他開始學著運行一個高效生產的工廠，開始思考市場與護城河、管理策略和員工激勵機制。格林布拉特的野心沒有就此止步。他認為，在未來五年內，馬林的年銷售額可以達到5，000萬美元——這將是今年的收入的7倍多。“如果沒有接到波音的電話，我還會做到這些嗎？”格林布拉特問道。“不會。我很愚笨的。”

馬林的原材料——金屬線軸，每一捆線軸的重量相當于一輛汽車——從未改變。但其他的一切都變了。

或者說，“幾乎”一切都變了。還有幾家忠誠的面包圈店依然從馬林購買金屬籃筐。“現在這只占我們大約0.5%的業務，”格林布拉特說。