升級版中國經濟的企業模式和制勝之道

曹敏

“打造中國經濟升級版”，新一屆政府提出的這一中國戰略目標，舉國關注，全球矚目。

世界第二大經濟體，最大的出口國，最大的外匯儲備國，對世界經濟增長的貢獻率超過20%……中國經濟既有過去30多年奇跡般的成就，又始終與“不平衡、不協調、不可持續”的憂患共存。站在更高的平臺上，如何繼續保持經濟長期平穩增長，如何化解潛在的系統性風險，如何實現居民收入與經濟同步增長，如何突破日益趨緊的資源和環境壓力？唯一的出路，在于加快轉變發展方式，由要素驅動轉向創新驅動和消費驅動，實現經濟的轉型升級新政。

一、升級版的中國經濟是什么樣的？實現經濟升級，動力從何而來，結構如何調整，制度變革怎樣跟進，宏觀調控怎樣健康實現？中觀經濟如何結構？微觀經濟即企業層面的發展如何定位？

過去30多年中國經濟10%左右的高速增長主要是因為勞動力資源比較豐富，有廣闊的市場空間。但是經過30多年的高增長以后，一些要素的供求關系有了一些新的變化。比如勞動力，以前可以用比較低的工資水平獲得源源不斷的剩余勞動力來發展制造業和加工業。但是近幾年勞動力的價格在不斷地上漲，雖然說勞動力的總量比較充足，但是年輕一代的勞動力的供求關系發生了一定的變化，要用更高的工資來吸引這些勞動力發展生產。微觀經濟即企業層面的發展的模式既決定了要素分配落實也關系到中觀經濟布局和宏觀經濟的重心，也就決定了宏觀經濟的模式能升級到什么樣的版本？

要真正打造好中國經濟升級版，需要把握好它的時代內涵，這主要表現在下面三個方面：

首先，中國經濟升級版是速度和質量的緊密結合體。談升級，不是說就不要速度，到2020年，中國要實現國內生產總值和城鄉居民人均收入比2010年翻一番。為達到這一目標，需要繼續保持經濟的穩定增長，保持年均7%左右的GDP增速。但未來中國經濟環境嚴峻、復雜，不排除再現國際 “金融戰爭”或疑似“非典”等突發事件導致經濟失速的可能性。一方面要保增長、防通脹、控風險，另一方面產業和企業聚焦于穩中求進，在穩住“量”的同時，實現“質”的提升。

其次，中國經濟升級的新動力來自創新、內需和改革。升級的關鍵在于推動經濟轉型，而推動轉型，需要把企業改革的紅利、內需的潛力、創新的活力疊加起來，形成新動力。因此，要進一步強化創新驅動戰略，讓技術進步對經濟增長的貢獻率大幅上升，力爭進入創新型國家行列。重點是推動工業化、信息化高度融合，加快信息等高新技術的推廣應用，在高起點上做強先進制造業、戰略性新興產業，帶動傳統產業升級，改變中國企業在全球產業鏈中的位置和提升其在價值鏈中的回報才能本質上改變高投入，低產出的代工經濟模式和分配模式。中國經濟升級版是改善民生和促進社會公平的有機統一。

第三，經濟結構的調整和發展模式的轉換不是輕而易舉很快能夠完成的，需要一個企業層面全面創新的過程，以轉變發展方式為主線，推動企業技術不斷地創新，調整發展結構，絕不僅僅是技術研發層面的創新和發展，這將是一場從“賣產品”到“賣服務”的變革，也是一場盈利模式從“短線”（一次性銷售收益）到“長線”（貫穿整個產品生命周期、且長期而持續的服務式贏利模式）的變革，這還將是一場顧客關系從“片面了解”到“全面了解”，從“有限互動”到“充分溝通”的革命。要在新的競爭環境中脫穎而出，企業不僅需要在產品的價格、功能和質量上下功夫，還需要提高服務的質量和創新性。成功轉型的企業將能更好的體現差異化競爭，創造利潤并鎖定顧客，進一步發揮技（術）工（藝制造）貿（易）結合，服務推動，一攬子解決方案的客戶導向型企業，優秀雇主型企業，并從“升級版企業”到“未來版企業”的全球化的變革過程。

二、“升級版企業”在新經濟環境下的制勝之道——聚焦價值、機遇和速度

越來越多的跡象表明成本、生產和技術會融為一體，而衡量國家制造業實力的方法也需要改變。發達國家和發展中國家的差異將變得模糊。自動化水平的顯著提升將是一個標志，制造業的一線工人的數量占全球人口的比例將相應地下降，越來越多的工人將從事有技術含量的工作。快速變化的時尚潮流，高度的技術發展，高度發達的產業資本與金融資本共同作用必然產生高速發展的新經濟，這種新經濟有著很高的不確定性以及不斷擴大的影響，也必然對企業管理提出了新的迫切要求。這種趨勢是全球性的，如中國深圳的某個制造企業虧損，美國、歐洲、日本和韓國制造商也會面臨巨大的損失，就在同時，歐亞和北美多個行業中的其他面臨困境的公司也會出現相關破產跡象，這是行業內的“多米偌骨牌效應”，更是跨國界傳導的“蝴蝶效應”。

成功企業來說是要注重當前技術領先和前沿新興行業，關注三個共同的戰略：價值、抓住機遇和快速行動。

（一）關注價值：通過注重企業基本面的長期價值的持續性戰略，，實現企業永續經營和發展的企業目標。

1. 以更少的投入獲得更高產出

戰略性地降低成本。傳統方法通常涉及到在業務部門或地區之間平均地削減成本。

大幅度削減成本最好通過更具戰略意義的決策得以實現，即退出全部活動、業務或市場。收入和成本都需要考慮。

保存流動資本。很明顯，由于目前的信貸限制，企業需要在業務運作過程中注重減少流動資本。主動管理流動資本涉及到降低庫存、減少應收賬款或應付賬款。

保護現金儲備。在信用危機時期，現金是企業生存或提高戰略靈活性的核心。它可以作為蕭條時期的緩沖器，并用于實現對低估（甚至是定價低廉的）資產進行戰略性收購。

提高靈活性和響應能力。企業必須了解在需求和收入的下降方面存在多大的風險，并且在生產能力和成本方面提高靈活性。企業需要積極地確定模式，以評估在多大程度上降低生產成本平衡點以及降低產能，從而避免收入的損失。

2. 注重核心

為客戶創造價值并保持差異化。削減低附加價值活動的支出，并將這部分成本用于投資幫助企業成長、提高利潤以及實現真正差異化的活動，這一點至關重要。在企業各部門，各制造車間部套到或特定產品或服務，以及特定客戶，關鍵的第一步是能夠準確地識別出價值產生的來源。

剝離非增值活動，并降低非核心成本。企業需要了解哪些活動具有戰略價值。要做到這一點，企業必須重新思考各項舉措，建立更精細的資本審核流程，并且整體地審查各項舉措，不僅對具體項目“減肥”，而且減少整體項目或項目組的數量。這種理念要求企業能夠堅定地拋棄業績表現差的業務。

從管理固定成本轉變為管理可變成本。從固定成本轉變為可變成本需要準確地識別并專注于核心活動。對更靈活的成本和產能的需求導致許多企業重新審視其業務和運營模式。

（二）抓住機遇：經濟低迷時期會出現低價收購和股票回購的機遇，從而實現企業的增長。另一個機遇是通過創新實現增長，即對現有行業進行轉型，或在新市場推出新產品。

1. 獲取市場份額

擊垮競爭力弱的對手。明確愿景，適當的投資，建立核心能力，實現對競爭對手破壞性戰略定位以及業務伙伴和同盟的定位的協同，幫助和減輕市場不確定性對他們的影響。

2. 構建未來的能力

保護并且招募關鍵人才。要培養未來的能力，留住并激勵優秀人才，關注對人力資本的發展，以全球視野利用人才和勞動力。

（三）快速行動：在新經濟環境中，在快速變化發生之前（或者至少跟上快速變化）敏捷地做出響應。成功快速的戰略轉型是獲得市場機遇的利器。克服組織慣性和障礙是重要和緊迫的，轉型從來都不是一件容易的事，“早鳥得食”從來都是對具有快速學習能力的企業最好的獎勵。

1. 管理變革

消除“變革差距”。“IBM全球CEO調查”指出，在十位被調查的CEO中，有八位預計在未來三年內開展重大或者非常重大的變革，但他們認為管理變革的能力較低，它們關注：

① 真實的洞察產生切實的行動 – 竭盡全力獲取全面而真實的認識，了解即將出現的挑戰和復雜性，并且采取措施加以解決。

② 以可靠的方法獲得可見的收益 – 采用系統化的變革管理方法，注重成效，并且與它的項目管理方法保持高度一致。

③以更強的技能實現更好的變革 – 表現出最高管理層的全力支持，委派專職的變革管理者，并且向員工授予執行變革的權限。

④通過正確的投資獲得積極的影響 – 明確哪類投資能夠產生最高的回報并為此變革管理分配適當數量的投資，從而獲得更大的項目成功。

2. 充分授權-建立強有力的統一領導能力

在當前的環境中，速度是最根本的要求，而且戰略必須在高級管理層制訂。領導團隊必須做出果斷的“無遺憾”決策，并且承擔。

三、“未來版企業”的全球化運作

（一）全球整合

全球整合和跨國貿易顯然不是什么新鮮事物，它們早在羅馬帝國成立之前就一直是經濟推動力。但是，在過去10年，全球化步伐實現了快速躍進。其中一個主要原因是通信技術的長期革命，這個革命浪潮將繼續大幅度降低貿易和交易成本，并且進一步延長互動距離。實際上，1995-2007年間，跨國公司的數量增加了一倍多，從3.8萬家到7.9萬家，外國子公司的數量增長了近三倍，從26.5萬家驟增至79萬家。同期，跨國并購交易數量增長了兩倍多，從390次到889次，但這一趨勢與許多其他趨勢一樣在2008年都出現了下滑。對于縱觀全局的具有戰略視角的經營者來說，此類變革在優化全球資源和資本生產力方面給他們創造了巨大機會。

成功的前提條件是，公司必須高度重視組成流程-優化-框架的所有要素：

①可重復的流程 – 消除低效率，優化效力。

②優化資產 – 管理核心及非核心活動，優化運營位置，實現虛擬運營。

③整合運營 – 通過全球合作來優化全球能力，在全球范圍內管理端到端的流程。

④基礎要素-構建關鍵支持組件：領導力、組織和技術。

（二）向服務業務模式轉型

向服務業務模式轉型是開創差異化競爭與可持續發展的一條新路。自上個世紀90年代起，中國的制造型企業取得了飛速的發展。到21世紀的今天，中國正逐漸成為名符其實的“世界工廠”和“制造中心”，然而，在各大制造企業不斷擴大生產規模的同時，正在受到產品同質化，利潤率不斷下降，及客戶需求日益嚴苛的挑戰。與此同時，繼2008年以來席卷全球的金融危機引發了一系列的全球實體經濟危機，制造企業亟需走出一條通向差異化和可持續發展的新路。利潤率不斷下降，多數中國制造企業已進入了微利時代。2006年中國500強企業中，制造業企業的平均利潤率不足5%，遠遠低于房地產、通信、銀行等服務行業的平均利潤率。而2008年的世界經濟危機又導致出口市場需求疲軟，制造企業已難于依賴薄利多銷生存。客戶需求日益嚴苛挑戰以產品為導向的傳統制造企業。不同于傳統意義上的手機廠商，尤其是蘋果公司借助海量的游戲和多媒體應用軟件下載服務可為客戶提供無窮盡的娛樂體驗。如同在家居行業，客戶已實現了從需要一個“房子”到需要一個“家”的轉變，更加期盼一體化的涵蓋設計、裝修、家具和家電的整體服務。基于以上原因，早在上個世紀90年代，面對日益嚴峻的行業競爭，領先的跨國企業已紛紛開始了從產品為中心到服務導向的轉型。

①基于產品的增值服務—延長保修期，集設計、產品提供、施工于一體的“交鑰匙”工程等。創造出更多人無我有的創新服務，發現更多商機。

②脫離產品的專業服務模式。

與增值服務不同，這一階段的服務模式不再與自身原有產品綁定，而是將制造企業研發、供應鏈、銷售等運營能力向外延展為服務，提供給其他企業。該模式的收入來源于服務的項目傭金而非產品銷售所得。企業著力于挖掘和洞察客戶的潛在需求，利用強大的服務體系幫助客戶解決盤根錯節、復雜艱巨的問題，交付給客戶“一攬子”、“一站式”的解決辦法和實施成果，從而為客戶創造更多的價值。企業更需勤練內功，即通過業務模式、運營模式、組織中人才乃至文化的變革來從根本上推動服務轉型，以適應新業務的需求。

（三）制造企業向服務轉型的路徑選擇

制造企業向服務轉型的過程是漸進的。根據向客戶提供服務的價值大小和業務模式的轉變程度，制造企業從聚焦產品的初始階段出發，可以選擇兩種轉型模式：提供基于產品的增值服務和脫離產品的專業服務。

①傳統意義上企業角色仍是制造商，聚焦產品的原因是產品收入占據企業總收入的絕大部分，沒有服務項目或只提供最基本的產品服務，如售后維修服務。企業缺乏足夠的服務專才和差異化的服務項目來提高競爭力。

②基于產品的增值服務模式，企業提供并管理基于自身產品的差異化服務，從總體上提升客戶的產品擁有體驗。服務項目既可以面向市場客戶，也可以面向企業客戶。增值服務不再單純是慣常所見的產品保障服務，而是能提高產品差異化的服務，以此來牢固地鎖定客戶。企業的盈利也可以不再僅依靠產品一次性的銷售收入，而是通過服務帶來持續的現金流

中國經濟升級版，意味著構成國家實力的要素生產和制造企業有更強的創新實力、更優化的人才結構和管理構架，政府提供更公平高效的市場環境，也意味著更高的收入更充分的就業、更加環保的生產方式以及更藍的天更清的水、更穩定的民生保障更踏實的百姓心態。正是在宏觀經濟和企業的共同轉型升級中，升級版中國經濟呼喚全新的企業模式和制勝之道，在一步步夯實微觀和宏觀復興的經濟基礎上，一步步走近中國復興的瑰麗的中國夢。