日用—友捷實施差異化戰略研究

王佩杰

日用-友捷是汽車零部件制造商，主要為國內外汽車制造商（OEM）生產配套汽（轎）車用散熱器風扇總成、直流小功率電動機、汽車空調鼓風機等產品。1998年4月，與國際知名的美國聯合技術汽車零部件有限公司（UTA）合資成立了上海日用-友捷汽車電氣有限公司。公司產品直接打入德國大眾汽配市場，也獲得國內汽車合資公司的許多新車項目的配套權，從而進一步鞏固了自身的行業地位。

一 差異化戰略的抉擇

1、“五力模型”和三大戰略

哈佛大學商學研究院著名教授邁克爾·波特（Michael E.Porter）在其1980年出版的《競爭戰略》（Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors）中，總結出了五種競爭力：既有競爭者力、新加入者的威脅力、客戶的議價能力、供貨商的議價能力及替代品或服務的威脅力，這就是著名的"五力模型"。這五種競爭力能夠決定企業的獲利能力，影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解企業所處的內外部產業結構，并塑造對企業有利的生產、銷售和管理結構。

這也引申出了競爭戰略的第二個中心問題：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低于產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。

具體到每個企業來說，自然都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業在“五種競爭力”中比競爭對手更擅長的結果。將這兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。

2、戰略選擇的重大問題討論

在激烈的競爭之中，企業只有靈活運用戰略才能勝出。企業應視具體情況和自身特點來選擇戰略方針。日用-友捷盡管最近幾年市場份額逐步下降，但目前在行業中依然保持著相對較高的市場占有率，與國內大多數主流車企建立了批量供貨關系。同時擁有系列化的冷卻風扇大規模生產能力，并且可以根據市場需求進行一定規模的投資以擴大生產能力。其次，日用-友捷擁有完備而穩定的供應商體系，對供應商供貨能力和價格體系擁有一定的控制力。這些優勢無疑為日用-友捷確定并實施“總成本戰略”提供了良好的基礎。而日用-友捷最近十幾年來得以保持在行業中的領先地位，就是與日用-友捷全力有效地控制產品成本，從而可以實施總成本戰略，進而保持競爭優勢所密切相關的。

所謂“專一化戰略”就是選擇某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場，作為產品銷售的主攻方向。專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。

首先，在中國汽車行業，占據主導地位的是美歐日等國外大汽車公司的合資企業，同時由于中國的汽車市場潛力巨大，各路豪杰無不虎視眈眈。這也導致了各種因素，諸如國內政策、國際政治、軍事、外交等因素，都將對汽車行業產生重大的影響。其次，除非具有絕對的技術等競爭優勢，否則稍有不慎，專一化戰略將會給企業帶來致命的打擊。2005年，由于宏觀調控，汽車市場整體下滑，主流車企業績滑坡，而日用-友捷由于客戶集中度高，上半年經營業績頻臨虧損，直到現在依然記憶猶新。另一方面，我們日用-友捷雖然相對于國內企業具有毫無疑問的綜合優勢，但與零部件國外巨頭公司相比，依然處于相對弱勢地位。綜合這兩方面的因素，專一化戰略并不是日用-友捷當前的理想選擇。

帕薩特B5是已經生產多年的汽車，它和其他的轎車在冷卻系統中采用的風扇不一樣，采用一臺電動冷卻風扇（日用供貨）和一臺硅油冷卻風扇（非日用供貨），硅油風扇在大型車輛中使用較多。由于中國的氣候條件和使用習慣與德國不同，普遍反映該車在長期低速，尤其是駐車怠速時駕駛員反映制冷不夠，有時發生散熱器開鍋現象。在怠速時，硅油冷卻風扇轉速低，此時電動冷卻風扇卻處于高速運轉，一方面造成電動冷卻風扇產生較高的噪音，另一方面這種轉速的不均衡導致發動機倉氣流的紊亂而影響了冷卻系統的散熱效應。此外，由于電動冷卻風扇長期高速運行，其壽命也無疑會縮短。日用-友捷根據大量使用信息和故障件分析數據，向上海大眾和德國奧迪公司提出用新的電動冷卻風扇代替硅油冷卻風扇的方案。我們千萬不要把日用-友捷提產品改進方案看成是一件小事，你改你自己的產品可以，也很正常。但作為一個零部件供應商，你提出要對整車冷卻系統總成設計進行改動，這種事，在德國大眾和奧迪，確實是十分罕見的。但日用-友捷依靠對系統總成產品的了解，就有這樣的自信。最終，經過大量的環模試驗和道路試驗、苛刻的試驗室可靠性試驗。德國奧迪公司終于同意了日用-友捷用一種新型的扁平電機的電動冷卻風扇代替硅油冷卻風扇，并最終從競爭中勝出，獲得配套權。改進后產品隨著整車的上市，由于徹底消除了原來的問題，產品銷售超出預期，一舉搶占市場，贏得市場好評。

歸納這個案例，我們發現，從純產品技術角度來說，日用-友捷當時在硅油風扇產品方面可以說是空白。你要改硅油風扇，最終要贏得客戶，贏得市場，憑什么？我們認為，就是要依靠對產品及其運行性能和功能的與眾不同的了解和熟悉。長期以來，日用-友捷依靠可靠性技術和始終不渝的創新理念，在冷卻風扇產品市場滾打摸爬，積累了超出競爭對手的能力和實力。這種能力和實力，就是日用友捷致勝的法寶。

我們回頭來看一看，什么是差異化戰略？歸納邁克爾·波特教授的思想，“差異化戰略”就是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。對照之下，上述案例很好地詮釋了差異化戰略。日用-友捷今天之所以獲得成功，不正是因為日用-友捷在產品開發和改進這項關鍵的工作中具有一定獨特性（例如：較早并成功運用可靠性設計技術等）的結果嗎？

二 差異化戰略的實施路徑

差異化戰略的實施路徑可以用下面的圖來表達。我們不再用過多的筆墨來展開。僅把重點放在分析日用-友捷實施差異化戰略的主要路徑和取得的效果之上。

1、產品開發理念突破和技術優化

產品差異化指企業在提供給顧客的產品上，通過各種方法造成足以引發顧客偏好的特殊性，使顧客能夠把它同其他競爭性企業提供的同類產品有效區別開來，從而達到使企業在市場競爭中占據有利地位的目的。

日用-友捷從1990年向整機廠批量供貨以來，不斷加大在冷卻風扇產品的技術研究投入，形成了以工程數據庫、計算機軟件、計算機硬件、工藝裝備和產品試驗室等五大支柱構成的自主開發體系，提升了核心創新成果的水平，擁有核心技術自主知識產權、節材專利技術和節能減排專利技術，這些努力最終促進了產品持續改進，從而使日用-友捷的產品優于競爭對手。

此外，在產品結構和技術含量方面也都取得了重大的突破。這些突破就是日用-友捷實施差異化戰略的必然結果：他們根據客戶需求，不僅滿足客戶當前的需求，而且自覺地關注顧客潛在需求，從而超前開發新產品贏得了新的市場。

前些年，日用-友捷了解國外車型和零部件發展的最新動向，發現國際整車市場正在發展小型車型，以減少能源消耗，同時通過改進和減小前廂發動機空間，以增加乘座空間，提高汽車的乘座舒適性，這必然會要求改進前廂零部件的尺寸，而傳統的散熱風扇的二極結構尺寸相對大，減小尺寸后性能相對較差，不能滿足顧客的要求，日用-友捷通過解剖國際上新穎散熱風扇電機結構，發現四極電機在減小尺寸后，產品的可靠性反而有所提高。為此確定了“研制和生產四極電機”的新產品發展方向，并在短時間內開發成功。又通過設備和人員的投入，工藝路線和結構的調整，形成批量生產的能力。正是由于順應市場需求超前投入開發新產品，日用-友捷贏得了為客戶新車型配套全新結構的四極散熱器風扇的資格。

2、產品標準國際化

特別在中國加入WTO后，標準已經成為國外發達國家制約中國發展，制約出口的利器。日用-友捷最近幾年就把“產品標準國際化”作為差異化戰略的重要一環。這種戰略就是：瞄準國際和國外先進標準，率先采用，爾后再提高一個等級實現突破，使之成為高于競爭對手的企業內控標準，使標準成為企業的一種技術保護手段，并具備強大的自主創新能力。

最近十多年來，日用-友捷對標準的認識已經有了新的高度，歸結起來，就是他們把握住了產品的四個屬性來提升標準化工作的水平。四個屬性即：“標準水平、產品知名度、市場占有率、核心競爭力”，而相互辯證關系就是：標準源于產品；產品來自于市場；市場引發競爭；競爭帶來標準的優化。這其中起決定作用的是市場競爭，市場既是起點，又是終點。

日用-友捷的產品發展經歷也印證了這些認識的正確性。日用-友捷從單純造電機到制造機扇合一的汽車散熱器風扇，再到系統總成這樣一個歷程。隨之而來的是，市場從電機促銷沒方向到散熱器風扇總成進入上海大眾，再到國內其它引進車型，進而批量出口；競爭對手從電機行業擴大到汽車圈內圈外，再延伸至國外同行高手。這些變化帶來了產品標準水平不斷提升：從沒有散熱器風扇標準，到形成標準，再到采用國外先進標準，最終形成了具有日用特色的企業內控標準，并主導了國內散熱風扇行業的行業標準，從而使企業產品技術發生了質的變化，形成了以質量、技術為核心的綜合競爭力。

3、經營策略的調整和完善

在企業發展的各個階段，日用-友捷的成功之處就是能夠審時度勢，圍繞創新這樣一個核心，制定相應的經營策略，先后形成了“開發就是經營”、“市場是本、創新為魂”、“以新開拓新市場、以新創造新需求”的經營方針。

憑借“開發就是經營”，日用-友捷的各項經濟技術指標超常規增長，并始終保持行業“領頭羊”地位。1990年利稅總額僅252萬元，2011年利稅總額超過1個億。

日用-友捷綜合實力的提升，不僅反映在經營數量上，而且經營質量也明顯提高。日用-友捷 “十一五”末的資本收益率達到了48.2%，是“十五”末15.8% 的 3倍。在人員不增加的情況下，利潤是“十五”末的3.25倍，人均創利達到了14.8萬元/人，是“十五”末4.4萬元/人的3.4倍，資產經營能力令中外股東滿意。

對于“市場是本、創新為魂”的內涵，日用-友捷也有自己獨特的理解，并因此而走出了一條國有企業“科技救廠、科技興廠”的不平凡路程。日用友捷不僅擁有自主的產品知識產權，而且憑借優良的產品、質量和服務，擊敗國外強大的競爭對手，先后打入了國內眾多知名汽車生產廠，并且以專利技術產品的進入了以“嚴格謹慎”聞名的德國大眾全球采購體系。

2002年以來，日用-友捷面對風云變幻的汽車行業的增長機會，作出了“穩固現有市場、拓展新興市場”、“穩固中高檔汽車市場、開發微型車市場”的戰略方針，在確保主流汽車大廠需求迅猛增長的基礎上，大力開發新產品，以新產品拓展了自主品牌為主的國內新興汽車市場。

由于制定了正確的經營方針，日用-友捷在競爭激烈的市場能夠站穩腳跟。也正是在這樣的經營方針的指導下，日用-友捷取得優于競爭對手的成績，這也就不足以為怪了。

4、鮮明的名牌戰略

在差異化戰略實施過程中，日用-友捷十分注重企業品牌形象。“內靠凝聚力、外靠知名度”是日用-友捷人員耳熟能詳的一句名言。知名度從哪里來？簡而言之，就是產品可靠性及其客戶的口碑。因此，日用-友捷實施品牌戰略的一個基本方針就是“依靠市場出產品、依靠產品出品牌”。

但日用-友捷也十分清楚，“依靠市場出產品，依靠產品創品牌”僅僅是品牌戰略的初級階段，要使品牌始終處于不敗之地，需要不斷精心培育品牌，提高顧客滿意度的過程，培養顧客的“忠誠度”，“依靠品牌出產品”才是品牌的高級階段。這樣一個過程的核心就是創新。

日用-友捷有這樣的“三字經”：以新求得市場，以快適應市場，以優贏得市場。念了十幾年，可謂“以不變應萬變”。正因為如此，才能在瞬間萬變的市場中，推行的“三個一”工程中屢有嶄獲：平均每月有1項新產品上市；每年有1項新產品產銷超過1000萬元；每年有1-2項產品列入上海市高新技術產品試制計劃。

日用-友捷的差異化戰略的成功再一次證明：成功的品牌，源自于成功的產品。產品是企業的立身之本。日用-友捷從一家地地道道的國有小企業，發展成如今的行業“小巨人”，利用產品的優良擴大名牌效應，形成了產品、市場、品牌、產品的良性循環。隨后國外許多知名企業紛紛找上門來與日用-友捷談合資、談合作，也就順理成章了。這足以證明，國有企業擺正位置，立足市場研究市場，重視產品開發，堅持“市場是本、創新為魂”的經營理念；依靠“推行可靠性工作提煉產品質量內涵”的質量觀念；并始終如一地推行“以顧客為中心，創造適用性質量”的質量策略，就一定能夠打造具有民族特色的，擁有自主知識產權的品牌。

優質的產品衍生了卓越的品牌，“順達牌”轎（汽）車散熱器風扇連續14年被評為上海市名牌產品，躋身上海市名牌產品“百強”、“中國機械工業500強”、汽車零部件“龍頭企業”行列。“順達牌”商標被認定為上海市著名商標；還先后贏得了全國機械工業質量管理獎、質量效益型先進企業、核心競爭力優秀企業等殊榮，成為中國知名的汽車散熱器風扇生產基地。

（作者系上海馬陸日用友捷汽車電氣有限公司董事、副總經理）