跨國企業(yè)員工外派失敗的原因及對策分析

鄭婷丹

摘要：在掌握了跨國企業(yè)外派員工失敗的表象后，從個(gè)人、企業(yè)和社會(huì)三方面分析跨國企業(yè)員工外派失敗的原因主要有：個(gè)人技術(shù)、外語、交際能力不夠；企業(yè)選人不當(dāng)、外派目的不明、缺乏有效的跨文化培訓(xùn)和外派人員歸國安置不當(dāng)；政治環(huán)境、法律環(huán)境、語言和社會(huì)人文差異等。在此基礎(chǔ)上提出科學(xué)選才、明確外派目的、提前并合理安置回國人員、建立跨文化培訓(xùn)系統(tǒng)等對策。

關(guān)鍵詞：跨國企業(yè)外派失敗原因?qū)Σ叻治?/p>

0 引言

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，跨國公司（Transnational Corporations，簡稱TNC）已經(jīng)躋身世界經(jīng)濟(jì)的主角，跨國企業(yè)的數(shù)量不斷增加，提高企業(yè)的國際競爭實(shí)力，降低外派員工工作失敗率，已經(jīng)成為越來越多的跨國企業(yè)不可回避的課題。外派人員（Expatriates）的工作成功與否直接關(guān)系著跨國公司在海外經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的勝敗。自從我國加入WTO以來，中國企業(yè)邁出國門的步伐越來越大，許多公司如海爾、華為、聯(lián)想、中國人壽保險(xiǎn)等已經(jīng)率先成為跨國企業(yè)。因此，對外派員工進(jìn)行有效的管理，保證公司成功外派，已經(jīng)成為中國企業(yè)需要面對的一個(gè)重要課題。

1 跨國企業(yè)外派失敗的表象

跨國公司的人員外派主要是指從母國派遣到海外子公司所在國（東道國）任職的母國公民或第三國公民，也包括在母國公司工作的外國公民。

外派失敗（expatraite failure）主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。第一，跨國任職的駐外人員無法完成任務(wù)，或未完成使命提前回國。第二，海外經(jīng)理的業(yè)績水平普遍低于期望水平。第三，能夠勝任海外工作的員工在外派結(jié)束歸國后，（一年內(nèi)）選擇離職或跳槽。在J.Stewart和Hal B.Gregersen的調(diào)查報(bào)告中顯示，有10%-20%外派人員由于無法勝任工作而提前歸國，在完成任期的人員中，有三分之一無法達(dá)到預(yù)期效果。25%-40%的美國管理者不能完成其在國外的任務(wù)。有四分之一的成功外派歸國員工離職，或加盟到對手的企業(yè)中。

2 跨國企業(yè)員工外派失敗的原因

2.1 個(gè)人的原因

2.1.1 外派人員自身能力不足。外派人員需要具備專業(yè)技術(shù)能力，外語能力，處理人際關(guān)系能力，和對東道國文化及法律的了解。這些能力中，如有一項(xiàng)欠缺都可能導(dǎo)致外派任務(wù)的失敗。此外，F(xiàn)ish和Bhanugopan指出，跨國公司在選派駐外人員時(shí)，除應(yīng)考慮外派人員的技術(shù)和管理能力，還應(yīng)充分考慮到外派人員的文化適應(yīng)能力，外派人員失敗比率高，究其原因，大部分是由于外派人員自身不能接受差異文化，不具備跨文化管理的能力，當(dāng)外派人員無法適應(yīng)新環(huán)境的時(shí)候，就會(huì)感到沮喪，厭煩，壓力大并產(chǎn)生不滿情緒，當(dāng)這種不滿累積到一定程度，一些員工就會(huì)提出提前回國，就算勉強(qiáng)留下來也無法達(dá)到預(yù)期的績效。

2.1.2 配偶及家屬不能適應(yīng)新環(huán)境。配偶及家屬不支持也是外派失敗原因之一。根據(jù)1995年美國國際公司的調(diào)查，員工拒絕外派任務(wù)48%是配偶不支持，27%是子女問題[4]。由此可見，家庭因素是影響外派成功與否的重要因素。一旦配偶的工作，或小孩的教育出現(xiàn)問題，她們不支持親人外派，這必然給外派人員的情緒帶來極大的影響，嚴(yán)重的會(huì)分散注意力，工作熱情下降，影響工作效果。

2.2 企業(yè)原因

2.2.1 外派人員選擇不恰當(dāng)。一名員工在母國公司表現(xiàn)優(yōu)異，并不代表他（她）在國外工作也會(huì)有同樣優(yōu)異的表現(xiàn)。許多跨國企業(yè)在挑選外派人員的時(shí)候，主要考慮專業(yè)能力和東道國的工作需求，而沒有充分考慮到該員工對差異文化的接受能力，和跨文化調(diào)整與適應(yīng)能力。一名在國內(nèi)業(yè)績優(yōu)秀的部門經(jīng)理可能因?yàn)椴涣私鈻|道國的風(fēng)俗習(xí)慣而丟失客戶，甚至可能因?yàn)榇蛘泻魰r(shí)的用語不當(dāng)而得罪供應(yīng)商。

2.2.2 外派目的不明確。外派員工的目的無外乎：拓展海外市場，處理子公司的棘手事件，培養(yǎng)具有國際管理能力的經(jīng)理，或是發(fā)配不受賞識的下屬去偏遠(yuǎn)國家。而員工接受外派原因則有：豐厚的報(bào)酬，展示自己的能力，獲得海外工作的經(jīng)驗(yàn)，為自己的職業(yè)生涯奠定更好的基礎(chǔ)，由此可見，企業(yè)與員工在外派和接受外派的動(dòng)機(jī)上存在著差異。很多公司外派失敗的原因是因?yàn)閱T工在接受外派之初，不明確自己被派出的目的，被派出之后發(fā)現(xiàn)自己的想法和公司的意愿有很大差距，造成心理上的不滿，最終員工不能如期完成任務(wù)。

2.2.3 缺乏有效的跨文化培訓(xùn)。被選為外派人員的員工都是經(jīng)過層層選拔，嚴(yán)格挑選出的“精英”。這些人才是通過考核和評估，最終被認(rèn)為是最符合的人選。在這種情況下，外派工作的失敗，很大一部分原因是由于跨國公司對外派人員的培訓(xùn)不到位。Tung在其跨國公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有38%的被調(diào)查公司沒有系統(tǒng)的針對外派人員的培訓(xùn)。

2.2.4 外派人員歸國安置失當(dāng)。歸國的外派人員，由于長期在海外生活和工作，已經(jīng)不太能適應(yīng)國內(nèi)的社會(huì)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的人文環(huán)境，這種逆文化沖突會(huì)對歸國員工帶來生活上的不適和工作上的壓力。另一方面，很多歸國員工在回國一段時(shí)間內(nèi)都不能被合適的進(jìn)行崗位安置，使得員工在心理上造成很大的落差。在對回國管理人員的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，被調(diào)查者在回國后的三個(gè)月里，有33%的人承擔(dān)臨時(shí)性工作任務(wù)，75%的被調(diào)查者感覺回國后他們的工作較之前是降級了，61%的歸國員工覺得自己在海外所得到的經(jīng)驗(yàn)沒有機(jī)會(huì)運(yùn)用。在這種情況下一些員工選擇辭職，或是跳槽。由于公司的不能妥善處理外派歸國人員，導(dǎo)致了歸國人員流失。

2.3 社會(huì)原因 造成外派失敗的社會(huì)原因主要是東道國同母國的文化差異。文化的差異主要體現(xiàn)在東道國的政治環(huán)境差異，法律環(huán)境差異，語言差異和社會(huì)人文差異。這些差異會(huì)對外派人員的工作和生活造成困擾。具體表現(xiàn)在，外派人員以往在國內(nèi)的工作經(jīng)驗(yàn)和管理方法，可能在東道國根本不起作用。受政治環(huán)境的影響，外派人員需要同東道國的官員建立良好的互動(dòng)，在不一樣的人文背景下，掌握同客戶，批發(fā)商的相處模式。

3 對策與建議

3.1 通過科學(xué)的辦法，選擇最合適的人員 對于外派員工的選擇，應(yīng)考慮兩個(gè)方面，第一，員工的工作技術(shù)能力；第二，跨文化適應(yīng)能力、個(gè)性特征和交際能力。兩者相較而言，后者更為重要。如何選擇最具有跨文化適應(yīng)能力的人才？選拔的方法可采用面談，推薦，工作試用，公文筐，標(biāo)準(zhǔn)化測評，評估中心。其中最有效的方法是面試和標(biāo)準(zhǔn)化測評。需要強(qiáng)調(diào)的是，在進(jìn)行外派人員選拔時(shí)，應(yīng)同時(shí)注意評估員工家屬對異地文化的適應(yīng)能力。

3.2 明確外派目的 企業(yè)外派員工，是一項(xiàng)耗資巨大且對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有著深遠(yuǎn)影響的活動(dòng)。跨國公司進(jìn)行外派的目的是拓展海外市場，通過外派人員在母公司和子公司之間建立傳播信息的紐帶；為公司培養(yǎng)具有全球戰(zhàn)略眼光，跨文化管理經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)。在外派人員之前，公司應(yīng)當(dāng)告知個(gè)人企業(yè)外派的目的，使企業(yè)與個(gè)人的目標(biāo)相一致，減少由于目標(biāo)沖突所導(dǎo)致的外派失敗。

3.3 建立有效完善的跨文化培訓(xùn)系統(tǒng) 一套完整的跨文化培訓(xùn)體統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)包括行前的文化認(rèn)知培訓(xùn)；在東道國工作時(shí)的現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)；和外派任務(wù)結(jié)束，回任前后的培訓(xùn)。

外派人員的培訓(xùn)應(yīng)注重找出自己母國文化和東道國文化的差異，了解東道國的風(fēng)土人情和文化思維模式。做到“知己知彼”，消除由于文化差異所帶來的困擾。對外派人員的培訓(xùn)主要有兩種方法，一是傳統(tǒng)的集體培訓(xùn)；另一個(gè)是現(xiàn)實(shí)的個(gè)體培訓(xùn)。

3.4 確保歸國人員得到合理的安置 外派人員在接受外派的時(shí)候，通常都抱有提高自身能力，任滿后回國可以升職的愿望。為了不破壞外派員工的積極性，留住人才，母國公司的管理者應(yīng)妥善安置好外派歸國人員。Mosanto①公司在這方面已有一定成功經(jīng)驗(yàn)，在任滿前的6個(gè)月，外派人員向母公司提交一份業(yè)績自我評價(jià)和未來職業(yè)規(guī)劃。待母公司的人力資源部評估之后，根據(jù)其表現(xiàn)結(jié)合公司內(nèi)部職位空缺，確定外派人員歸國后的工作安排。要強(qiáng)調(diào)的是，這一切都是在外派人員任滿期結(jié)束前就已經(jīng)完成的。