淺談企業人力資源管理

龔上俸

摘要：現在企業管理中普遍流行著要做好人力資源管理，當然，做好人力資源管理對企業的影響和意義是人人皆知的，但是如何從真正意義上理解人力資源管理的內涵，并在工作中運用于實踐，最大程度上發揮人力資源管理的優勢，大家仍有一些盲區。在此，筆者對人力資源管理的理解淺談自己的看法，以求和大家共同交流。

關鍵詞：企業人力資源管理

1 企業文化戰略是人力資源管理戰略的支持系統

企業人力資源管理要想取得理想的效果，必須有其支持系統企業文化建設，一個缺少文化的企業，它的人力資源管理戰略就失去了有效執行的基礎。一般而言，企業的文化主要分三個層面，一是物質層面，比如說雄偉的辦公大樓，顯眼的標牌，給人一種撲面而來的文化氣息，讓人能夠切身感受到；二是制度層面，比如說完善的管理、規范的制度；三是理念層面，即企業員工在歷史中沉積下來的由領導者總括的價值觀。有時一句話就可代表企業文化，比如說“我們鼓勵員工學雷鋒，但絕對不讓雷鋒吃虧”、“我們企業永遠沒有句號”。真正意義上的企業文化形成的企業價值觀可以左右全體員工的具體行動。像“團結，嚴謹，勤奮，創新”之類的價值觀沒有可操作性，是放之四海而皆準的社會價值觀。好的企業文化要滿足個性和倡導企業能力本位價值觀兩個條件。只有在這種環境下，人力資源管理才能突顯其獨特的功效。才能幫助員工實現積極工作態度的轉變，才能營造“能者上、庸者下”的人才成長環境，企業持續發展的動力才不會枯竭。

2 企業管理歸根結底是人力資源管理

什么是管理這個問題可以說，既普通又特別，說它普通就是說有多少個從事管理的人員就有多少個對管理的理解，每個管理者有可能是管生產、管設備、管工程、管項目等等，但是你最終是管人。其實管理就在于借力，就是聚合大家的力量來達到企業的目的，這是一個最基本的管理技巧。做好一個企業的管理主要有四個方面：一是追求管理的有效性。管理有一個終極追求，就是管理的有效性。傳統國有企業對我們的影響是潛移默化的，而這種慣性一旦在我們大腦中形成，對我們的影響是非常明顯的，經常會導致我們出現無效管理的情形。其典型的表現就是把一件錯誤的事情做得很好，思考一個這樣的問題，我們一天到晚在忙忙碌碌，回過頭來你反思一下，發現做的事原本就是錯的，當你發現它是錯的時候，它已經做得非常完美了，但是它離目標越來越遠，所以很多做得非常好的管理大師和企業家，他們都說做正確的事比正確的做事重要得多。如何來把握管理的有效性呢。人是非常關鍵的要素，因為只有人做好了，才能實現它的有效性。二是培育員工的責任心和忠誠度。現在大多數企業從高層到基層，員工責任心是遞減的。之所以這樣，是因為在管理鏈傳遞過程中出現了責任心折扣，是因為你沒有把企業的戰略意圖及思路和員工共同分享。責任心遞減的后果是什么呢，企業的執行力折扣，企業戰略目標折扣。所以有的管理大師說，有制度不執行的企業比沒有制度的企業糟糕一百倍。在這里誠懇建議管理者一定要把責任心傳遞下去，讓每個員工責任心多一點，通過增強責任心達到員工對企業的忠誠度。三是要做好戰略和人性化的管理。企業管理一只腳站在戰略管理上，另一只腳要站在人性管理上。中國企業有戰略的很少，想發橫財的太多，所以我們國家有些明星企業和明星企業家都是像過眼煙云一樣的，為什么會這樣，他們沒有戰略。在做好戰略的基礎上另一方面就要從人性出發，從人的價值觀，人的情感，人的內心世界，人的需要等方面出發，你來做管理，你才能引起別人共鳴，才能“眾人劃槳開大船”。四是常抱憂患危機之心、創新求實之風。昨天的東西，今天不一定合適，每個人，每個企業都有自己的局限性。如果處優不憂、處患不思，往往優則不優、患則更患。張瑞敏自己說過一句這樣的話：“我張瑞敏有自己的局限性，海爾公司也有自己的局限性，如果當有一天海爾公司不能超越自己的時候，海爾公司就會變成泰坦尼克號”。其實憂患危機意識已成為海爾的一種企業文化。創新是一個企業永恒的主題，一個企業不創新就死亡，創新有代價，創新有成本，創新有風險，但一個企業不創新，往往付出的代價是災難性的。從企業管理的四個方面來看，每一方面人都是決定的因素，所以企業管理戰略取決于人力資源管理戰略。

3 人力資源和人力資源管理

所有心智健全的人數總和是人力資源，或者說凝聚在員工身上的，以勞動者數量和質量來表示的資源是人力資源，或者說對公司利潤起決定性作用的那些因素，叫人力資源。人力資源在企業發展過程中太重要了，1995年，大家都知道小霸王和步步高之間的關系，90年代初當時的小霸王暢銷全國，很有影響的一個企業，但當朗永平為代表的高管人員離開了小霸王，一個企業消失了。所以人力資源管理就是將有限的人力資源通過協調配置，實現效益最大化。現代人力資源管理認為是一種精神型效益觀，員工的工作努力程度等于能力和被激勵的程度的函數，管理者是否有激勵員工的能力和藝術，決定了這個組織的效率。人力資源管理強調人和崗位的最佳匹配，優秀的人力資源管理就應該是一個合格的管理人員在合適的時間將合適的人放在合適的崗位，這同時意味著管理崗位是動態的。如果你對崗位不匹配的話，就要想辦法調整自己了，人力資源管理的本質就是要用現代化的技巧把你員工身上的潛力調動出來。也許有些人會認為人力資源管理是人事部門的事情，不是的，人力資源管理是要調動組織中任何一個員工工作的積極性，讓員工潛能得到最大程度的發揮，這也是每個管理者的責任。

4 如何做好企業績效評價

通俗地講做好企業績效評價就是為員工制造壓力。績效評價目的就是要和它的分配聯系在一起。沒有績效評價的工具，員工的績效是無法定量定性地表達出來。人力資源管理的基本目的就是要員工在一定的績效尺度下潛能得到盡可能地發揮。現在集團公司有自己的績效評價體系，但這并不是真正管理意義上評價體系，在很大程度上殘留著許多傳統國有企業的痕跡，仍然體現不出貢獻與報酬的相匹配。為什么實現不了管理意義上的績效評價呢，歸根結底是企業不具備規劃績效評價的能力。企業究竟應該怎么做呢，主要有兩方面。

一是走出去，請進來。人力資源強調的人力是整個共享資源。傳統的國有企業最明顯的就是以人為中心的管理，因而理解成為人事管理就是人力資源管理。很少將人力資源規劃作為一個單獨的部門去經營。企業所需要的就是想辦法改善管理，把核心資源留下來。其實我們連人力資源規劃都做得并不是完美的，更談不上做好人力資源績效評價。不考慮其它因素，最簡潔、最有效的辦法就是聘請專家，讓大學里具有專業研究的教授為企業服務。我們有時總認為自己連績效評價都做不出來，有點丟人，其實不然，績效評價是一門科學，我們了解得并不是很多。

二是加強培訓。從企業長遠發展的角度考慮，我們選擇的仍是培訓。

5 如何做好企業職業規劃

作為企業管理的核心人力資源。一個人的職業規劃很重要，一個人的職業規劃往往是根據自己的不同年齡階段對自己的人生目標作一個描述性的謀劃。哈佛商學院曾做過這樣的測試：對人生目標有規劃的同學舉一下手，結果只有三位同學舉了手，二十年后，這三位同學均成為世界五百強的CEO。一個人應該有自己的規劃，并一步步地去實現他，可是很多人沒有去做這樣的謀劃，很多企業沒有去做這樣的謀劃。員工的發展對企業來說是非常密切的，企業的人力資源管理絕對不能把員工框在組織里面，是雙向選擇的過程，個人的職業生涯規劃應該與企業的職業生涯規劃結合起來，才能達到人力資源的最佳配置。人力資源部門要努力創造條件實現員工的職業生涯規劃，員工的職業生涯規劃要符合企業的職業生涯規劃，這才是一個人力資源部門要做的基本工作。現在國有企業人力資源有其非常不理想的一面，職業通道太狹窄，只有唯一的通道。即使有技術通道的話，也非常狹窄，用大H來表示一個企業管理和技術通道，在技術通道上就存在大H變小h的情況，技術到了一定層面就去做管理去了，這是我們很多企業的發展通道模式，唯有做管理才有出路，唯有做管理才有他的發展空間，所以很多員工在這樣的企業里覺得沒有奔頭，看不到前途，因為管理崗位畢竟有限。海爾公司的人力資源發展已到多階梯發展模式里面去了，每一個階梯模式里面有很多路徑和模式，每一個階梯里面的最高層級別和總經理的待遇基本是一樣的，每個員工在職業生涯中都有可能發展到他的顛峰狀態。比如說微軟公司，職業生涯階梯共有十五級，貝爾公司管理階梯總有七級。只有通過階梯管理，才能使核心員工欲走不能，讓努力工作的員工更加努力工作，讓有抱負的員工更加有發展空間。

6 結束語

總之，人力資源管理貫穿企業發展的整個過程，貫穿企業管理的每個角落，做好人力資源管理是企業生存和發展的重要基礎。

參考文獻：

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