中國醫藥商業企業供應鏈管理的現狀、存在問題及對策

茆文龍

摘 要：中國醫藥行業發展迅猛，但醫藥商業企業卻進入微利時代，傳統的采供銷經營模式急需改變，醫藥商業企業亟待轉型升級，供應鏈管理成為眾多企業關注的焦點、轉型升級的利器。

關鍵詞：醫藥商業企業；供應鏈管理；產供銷；績效評價

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）18-0033-04

中國醫藥行業近年來發展迅速，醫藥商業七大類商品總銷售額從2002年的1 925億元，增長到2011年的9 426億元，十年的復合年增長率為19.3%。從二十一世紀初開始中國醫藥商業已進入微利時代，行業利潤率的低點出現在2004年，一度下滑到0.55%，直至2007年，才回升到1%以上。據中國醫藥商業協會的數據，2011年醫藥商業毛利率為7.20%，利潤率2.20%。盡管當前中國醫藥行業有著良好的發展趨勢，但處于微利環境下的醫藥商業企業一直在做大量的、有益的嘗試，試圖打破困局，提升盈利能力，增強核心競爭力。近年來供應鏈管理成為眾多醫藥商業企業關注的熱點、焦點，學習、吸收、運用供應鏈管理的思想、戰略來規劃指導經營活動已成為一種趨勢。

1 供應鏈管理發展的背景、定義

1.1 供應鏈管理發展的背景

早期的觀點認為，供應鏈是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。因此，供應鏈也僅被視為企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優化企業內部的業務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。此后，隨著產業環境的變化和企業間相互協調重要性的上升，人們逐步將對供應環節重要性的認識從企業內部擴展到企業之間，從而，供應商被納入了供應鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產品由原料到最終產品的整個生產過程來理解供應鏈的。在這種認識下，加強與供應商的全方位協作，剔除供應鏈條中的“冗余”成分，提高供應鏈的運作速度成為核心問題。進入二十世紀九十年代，人們對供應鏈的理解又發生了新的變化：由于需求環境的變化，原來被排斥在供應鏈之外的最終用戶、消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的范圍。這樣，供應鏈就不再只是一條生產鏈了，而是一個涵蓋了整個產品“運動”過程的增值鏈。

1.2 傳統的產供銷定義

傳統的產供銷系統是“將即定的產品通過“貨物所有權轉移”不斷向下游轉移，直至最終消費者，“實現商品在空間上更接近于最終消費者而不是商品需求滿足性上更接近于消費者的需求”，每一個上游企業在經營中所關心的“如何縮小空間轉移的代價來實現企業利潤的增長”。系統中的企業是 “競爭機制下的價格搏弈者”。

1.3 供應鏈及供應鏈管理的基本定義

供應鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流等流程的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。系統中的企業是“協作機制下的價值創造者”。

供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）是對供應鏈所涉及組織的集成和對物流、信息流、資金流的協同，以滿足用戶需求和提高供應鏈整體競爭能力。

2 目前醫藥商業企業供應鏈管理的現狀

2.1 傳統的產供銷盈利模式

傳統的產供銷模式認為，對消費者需求滿足依靠的是“產品”，產品從工業企業生產完畢后，其價值就已經恒定，下游的分銷企業、零售企業是產品空間的轉移者，即“在空間上更接近消費者”。如果價值在產品生產后就已經恒定，那么，所有工業的下游企業就成了對該價值的“分食者”，分食的多少，體現為分銷過程中，上游與下游之間的價格搏殺；分食的多少，不是以其創造價值多少來衡量的，而是由博弈能力和技巧來決定的。企業不關心價值創造（即增值活動），而是全力關注和提升其博弈能力和技巧，例如對供應信息掌握的更多。上、下游企業之間對有限價值空間競爭性地分食，形成了雙方合作的不穩定性，因此傳統的產供銷系統是一種“松散型的交易模式”。

2.2 供應鏈系統內企業的盈利模式

供應鏈則是以最終顧客的需求為導向，終端顧客的需求置于整個供應鏈的源頭。供應鏈中的各個節點主體根據下游客戶需求，與上游客戶共同進行滿足方案的設計（協同），并與其上游的節點企業對方案組織共同制造，以此類推，供應鏈運作最終的結果是：所有節點經營主體共同為終端顧客的需求滿足而提供增值性的創造服務。其過程是針對終端顧客的需求，不斷地進行最終產品（方案執行）的“共同制造”。每一節點企業的利潤來源不是分享其他企業獨立創造的價值，而是通過“共同制造”中，節點企業為最終價值所進行的增值活動獲取相應的回報。同時，由于“共同制造”所形成的協同效應，價值創造的效果和效率都比獨立創造更大。每個企業都在追逐利潤，供應鏈系統的企業亦是如此，只是其盈利的模式是創造價值獲得回報，而不是分食其他企業創造的價值，每個節點企業都關注如何為滿足終端顧客的需求創造更多的價值以及如何使上、下游節點企業的協同性更強，協同效率更高。供應鏈的本質是協作機制下的創新增值服務鏈。

2.3 目前醫藥商業企業供應鏈管理的現狀

當今國內醫藥商業企業受公共醫療機構對降低成本的迫切需求、政府招投標政策（省級藥品招標、基本藥物招標）等因素的影響，醫藥流通行業的整體毛利率水平一直在不可逆轉地向下走。如何迅速轉變、改良傳統的產供銷方式、打造出新的盈利模式，無論是新崛起的醫藥商業巨頭還是區域性中小型企業，都一直在做大量的、有益的實踐，試圖打破困局。

在過去，商業企業各自與區域內的同類對手競爭，這要求每個實體都要足夠強大以對付競爭對手，能否勝利，取決于其相對競爭對手的表現。但是在國際上，一些新的競爭規則已經出現了，國內醫藥商業環境的變化，那就是企業都不能僅依靠自己的壯大而贏得勝利。大型流通企業要獲得市場上的統治地位，不是通過與本行業中單個對手競爭，而是靠加強與其在同一條供應鏈上的上游制造商、供應商、下游零售商、醫療機構的合作來實現。從本質上來講，獲得有競爭力的統治地位要靠整個供應鏈，靠供應鏈與供應鏈的競爭。對于醫藥商業企業來講，要想生存和發展，必須改變傳統的產供銷模式，比供應鏈中的其他成員更好地擔負市場功能，在運作上做得更好。

隨著經濟全球化與網絡技術的不斷創新，電子商務的出現和發展徹底改變了供應鏈上的物流、信息流、資金流的交互方式和實現手段。國內醫藥商業企業開始把他們的重點逐步轉向與上下游客戶業務間的協同上，如實施供應商管理庫存、信息系統自動預測與補貨、協同分銷、核心商品集成及出現了第三方物流甚至第四方物流等模式，努力使供應鏈上成員間的業務銜接更加緊密，整個供應鏈的運作更加協同化。目前國內少數特大型商業流通企業正采用一系列供應鏈管理的戰略、策略和戰術，努力提升自身的核心競爭力，但仍然存在不少問題。總體來說國內絕大部分中小型的醫藥商業企業仍然延續傳統的產供銷經營模式，對供應鏈管理缺乏全面清晰的認識和了解，在日常經營活動中只能零碎的、片面的使用供應鏈管理的策略、戰術。

3 存在問題

3.1 對如何有效的進行供應鏈管理缺乏全面清晰的認識

和理解

處于微利時代下的醫藥商業企業隨著經營規模的不斷擴大，企業內部管理的壓力越來越大，傳統的采供銷模式已經很難適應和支撐企業在新的商業環境下的快速發展。而絕大數企業的決策層、管理層缺乏對供應鏈管理知識的全面認識和掌握，未能真正將供應鏈管理的戰略、策略、戰術有機的融入到日常經營活動中去，不能夠對商品、供應商、客戶、物流、信息、資金、服務、庫存等經營活動的要素進行全面的梳理協調規劃，因而在經營過程中產生了很多共性問題：

①采購模式不合理，經常發生臨時采購，致使成本得不到有效控制，無法將規模優勢轉化為成本優勢；

②客戶信用管理不完善，相當數額的應收帳款不能及時收回，造成資金周轉慢，且易發生壞賬。

③倉庫功能定位不合理，造成商品擺放不合理，無法實現運輸集約化。

④庫存管理不合理，造成庫存周轉慢、資金占用大。

⑤業務流程不合理，存在重復勞動和管理盲區，造成作業和管理成本居高不下。

3.2 企業的經營機制還不夠靈活

企業的經營機制還不夠靈活，對市場需求反應遲鈍，缺乏透明的供應鏈信息，適應市場變化的能力較差，供應鏈中各組織之間的信息系統不通暢。溝通不暢又導致供需信息失真和傳輸延遲，對市場的需求不敏感，如經營過程中庫存的積壓或缺貨現象等。

3.3 信息化水平有待進一步提升

信息技術水平不高，企業缺乏利用先進的信息技術以快速獲得整條供應鏈上各個節點的信息，無法作出精準的預測和決策。絕大部分醫藥商業企業的信息管理只能圍繞企業內部進行，對當前企業內外資源一體化聯位的趨勢則難以適應。而且，目前國內醫藥流通流域還沒有形成統一的藥品標準編碼，不同領域之間不能兼容，造成信息處理和流通效率的低下。

3.4 供應鏈中的各節點組織缺乏信任和溝通

供應鏈中的各節點組織缺乏信任和溝通，較少考慮合作企業的利益，導致各方利益分配不均。供應鏈協作性不高，形成供應鏈方式的戰略聯盟、建立信任和依賴關系的基礎不牢靠。整個供應鏈存在過高的庫存、較差的產品流動性，整體優勢體現不出來。

3.5 醫藥物流規模化、集中化程度有待進一步提高

目前我國的醫藥物流還只是處在傳統物流的發展階段，有相當多的中小型醫藥流通企業仍然保留著“小而全”的組織形式，從藥品的采購到銷售全過程的一系列物流活動完全由企業自身獨立承擔。制藥企業、醫藥批發企業及醫藥零售企業都在投資建設自己的物流中心，物流各環節割裂，建設及經營成本較高，物流資源不能充分利用，不能形成核心競爭力，造成資源嚴重浪費。

4 對策

4.1 明確企業的發展定位，用供應鏈管理的思想規劃、設

計、推進日常的經營活動

隨著城鄉居民醫療衛生需求的日益擴大、政府新醫改政策的刺激、醫藥商業企業要突破現有微利環境的困局，需在新一輪的發展中找準目標，迅速提升自身的核心競爭力。醫藥商業企業未來發展的關鍵在于戰略定位，要因勢利導建立起與自己休戚相關的供應鏈體系，可學習和借鑒國外發達國家的行業發展變化要素及規律，表1為美國醫藥分銷業的分類和特點整理所得，對于國內醫藥商業企業在新的競爭環境下發展定位的制定有一定的參考作用。

4.2 用供應鏈管理的思想迅速提升企業采購管理能力

在供應鏈管理的環境下，企業的采購方式和傳統采供銷模式下的采購方式有所不同，這些差異主要體現在如下幾個方面：

①從“為庫存而采購到為訂單而采購”的轉變，傳統的采購模式是為庫存而采購，采購部門并不關心上游生產企業的生產過程，不了解生產的進度和下游終端客戶對產品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應客戶需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，最終端用戶需求訂單產生采購訂單，然后采購訂單驅動生產訂單，這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。

②從“采購管理向外部資源管理”轉變。需要改變以往單純為庫存而采購的管理模式，提高采購的柔性和市場響應能力，加強與供應商的信息聯系和縱向合作，完善供應商的考核、評估、激勵和淘汰機制，培育核心供應商及戰略聯盟，建立新的供需合作模式。

③從一般買賣關系向戰略合作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題，而基于戰略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創造了條件。這些問題是：第一，庫存問題。在傳統的采購模式下，供應鏈的各節點企業都無法共享庫存信息，各節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免地產生需求信息的扭曲現象，因此供應鏈的整體效率得不到充分提高；但在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關系，供應與需求雙方可以共享庫存數據，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現象。第二，風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系，可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。第三，通過合作伙伴關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關系，雙方可以為制定戰略性的采購供應計劃共同協商，不必要為日常瑣事消耗時間與精力。第四，降低采購成本問題。通過合作伙伴關系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處，由于避免了許多不必要的手續和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第五，戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現準時化采購創造了條件。

4.3 用供應鏈管理的思想進行庫存管理

4.3.1 庫存成本分析

①訂購成本。是指為了訂購貨物所發生的成本，包括直接成本（貨物本身的成本亦稱貨物成本或購置成本）和間接成本（訂購手續費、電話傳真、差旅費、運輸費、貨物的驗收入庫費、貨款支付的手續費等）。由于藥品是一種特殊的商品，對安全、質量、有效期有嚴格的要求，在訂購過程中的費用都遠遠高于其它產品。

②持有成本。是指在倉庫中為了保持存貨而發生的成本，即貨物從入庫到出庫期間所發生的成本。它包括存貨占用資金引起的機會成本、倉庫保管費、倉庫設施的運行費、維修費、折舊費、倉庫工作人員的工資以及倉庫的其他日常管理費等。醫藥商品生命周期短，有失效日期限制，入庫后需根據不同類別歸類擺設和保管，定期盤點，加上醫藥商品的消費者是特殊人群，臨床用藥要求高，因此藥品在庫成本相對其他行業要高。

③缺貨成本。是指因存貨不足或斷貨而導致不能滿足生產經營上的需求所造成的經濟損失。一種是原材料的短缺造成生產的停滯引起的經濟損失；一種是產品脫銷引起的銷售脫節停滯帶來的利潤損失。醫藥商品原則上不允許缺貨或斷貨，普通商品缺貨或斷貨后果只是企業的信譽度降低、客戶滿意度降低、利潤降低，而醫藥商品的缺貨現象所帶來的后果極其嚴重，它不僅僅是失去利潤，更重要的是可能危及人的生命，因此醫藥行業缺貨成本更顯高昂。

4.3.2 供應鏈環境下的庫存管理

供應鏈環境下的庫存管理就是為了實現“零庫存”，這里的“零庫存”不是無庫存，也不是指將自己的庫存轉嫁給上游或下游，而是通過信息共享全面合作消除不該存在的庫存，整體上消除整條供應鏈的不良庫存，從而使庫存總成本最低。目前庫存管理思想主要有供應商管理庫存、面向供應鏈庫存管理設計技術和聯合庫存管理技術協同、規劃、預測、補給等。以上三種庫存管理模式各有優缺點，在理解的基礎上需靈活運用。

4.4 加強信息化建設

應用電子商務技術，加快信息化進程，加快信息網絡的建設，構建醫藥電子商務平臺，盡快實現企業間的互聯網以及供應鏈資源的整合，廣泛運用Internet、條碼技術、EDI、射頻技術、MIS、GPS、GIS在內的多種信息技術的支持，從而實現對在運輸、倉儲、裝卸、包裝等各個環節的作業中產生的大量信息進行及時有效的收集、處理和分析，實現縮短在途時間、實現零庫存、及時供貨和保持供應鏈的連續與穩定等管理目標。此外，集成化供應鏈管理的有效實施，也將保證供應鏈上各個節點企業的產品需求信息、生產安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫存狀態信息和產品在途信息等實現高度信息化共享和集成。

4.5 樹立正確的現代醫藥物流觀念，合理發展第三方物

流

國家正積極鼓勵、引導國內有實力的醫藥流通企業通過重組、兼并、合作的方式進行整合，努力打造百億級、千億級的大型、特大型流通企業。針對當前國內出現大規模資產投入發展醫藥物流的舉措、走重資產還是輕資產的發展之路，企業是自建物流還是委托第三方物流，應謹慎考慮，因企制宜。

針對中小型醫藥商業企業，第三方物流應該成為其主流選擇。利用第三方物流公司，將藥品物流業務外包給第三方專業的物流公司來做，可以幫助企業縮短商品在途時間，減少商品周轉過程中的費用和損失，減少自建物流中心的風險。第三方物流應將自己的平臺變成公共性的平臺，盡可能地提供給更多的企業使用。這樣的話，才能實現效率和效益的雙豐收。

4.6 建立、完善供應鏈管理的績效評價機制

建立供應鏈績效評估體系，使供應鏈成員能夠深入地了解供應鏈管理績效及其存在的價值，并以供應鏈整體績效的貢獻程度為目標，進行任務及利益分配。其次，各成員在掌握醫藥供應鏈整體績效后，便能清楚地了解和發現自身與競爭供應鏈之間的差距，從而適時調整供應鏈戰略目標。主要措施有以下幾種：

①鑒于我國醫藥流通行業的供應鏈遠遠落后于國外的發展，應該及時借鑒其先進的績效評價活動的發方法及模擬軟件，對我們的績效進行評價和調整，目前廣泛應用的方法主要有比較分析法、調查表分析法、層次分析法、平衡記分卡；評價模型主要有Lummus模型、SCOR模型、Roger模型、SCPR模型。由于醫藥供應鏈的復雜性，目前還沒有一種方法能夠比較全面系統地進行評價，各企業應根據其所處的發展階段，適宜選用，并加以改善。

②成立專門的評價機構來研究各個關鍵指標的設立及指標具體的劃分，并根據歷史數據收集競爭者情報信息及相關組織發布的最佳實踐數據建立評價集，使評價目標具有可比性。同時建立相關機構負責對供應鏈績效趨勢進行分析并定期發布績效評價報告。

③可以根據供應鏈環境的變化改變績效評價的指標、評價方法，使得供應鏈的績效評價成為一個動態的變化過程。

參考文獻：

[1] 鄭亞兵，沈昌明.我國醫藥產業發展存在的問題及對策研究[J].中醫藥管理雜志，2010，（2）.

[2] 田亞明，張建珍.淺論醫藥商業企業供應鏈信息化管理[J].當代經濟管理，2005，（3）.

[3] 董中浪.醫藥行業供應鏈建設[J].物流技術與應用，2010，（10）.

[4] 霍佳震，馬秀波.集成化供應鏈績效評價體系及應用[M].北京：清華大學出版社，2005.

[5] 馬鑫，黃一倩.中國醫藥供應鏈現狀分析[J].物流科技，2010，（6）.