績效目標設置的六大誤區(qū)

杜海明

績效管理咨詢中，績效考核指標的目標設計是績效考核的核心環(huán)節(jié)。但很多企業(yè)對如何進行目標設計存在一些不恰當?shù)睦斫猓斐闪丝己说钠詈褪д`，甚至流于形式。

誤區(qū)一：所有目標都要量化

許多企業(yè)的目標設計，言必稱“量化”。在這些企業(yè)看來，企業(yè)的每一項工作，都必須有明確的數(shù)字標準，這樣便于考核。事實上，目標完全量化是不現(xiàn)實的，量化并不是目標設計的終極目標。我們設計目標的最終目的是實現(xiàn)可以考核和評估。“量化”僅是實現(xiàn)這種目的的一種方法，還有一種就是“可衡量”。

一般來說，“可量化”是指業(yè)務部門的工作，而職能部門工作只能通過轉(zhuǎn)化指標來實現(xiàn)目標的量化，如時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本等。

無法量化的工作要實現(xiàn)“可衡量”，主要通過設立明確的評價標準來實現(xiàn)。這類工作以與人打交道的、服務性的、制度文本類等定性工作，它們通常無法用簡單的量化來評價其內(nèi)在質(zhì)量。這時，我們可以通過對工作標準、工作產(chǎn)出進行明確描述和層級劃分，讓人們能區(qū)分出好壞優(yōu)劣，工作結(jié)果就能一目了然。

誤區(qū)二：所有的工作都需要設定目標

我們?nèi)粘５墓ぷ魍ǔ？梢苑譃閮深悾皇琼椖啃怨ぷ鳎从袝r間限制、講究明確的結(jié)果、完整獨立的工作；二是程序性工作，即按照流程講究效率、正確性的工作。對于項目型工作我們可以用目標考核，而流程性工作可以用標準考核。

項目性的工作有間斷性、工作結(jié)果經(jīng)常變化、結(jié)果不確定性，如業(yè)務員工，研發(fā)員工等。對于這些工作而言，本月的工作重點、工作產(chǎn)出就可能與下月并不完全一樣。這時我們可以設計階段性的目標進行考核，而下一階段考核目標可能就會改變。

而程序性的工作周而復始，主要是按照工作規(guī)范或工作流程來開展，這樣的工作每天、每月甚至每年都一樣。如司機、保潔員、會計、操作工等部分工種，這樣的工作就不能硬性規(guī)定汽車每天行駛里程，每天打掃幾遍地，每天打印多少文件等考核。這時我們可以確定其工作標準和規(guī)范，讓他們遵照執(zhí)行就行了。而這樣的標準或規(guī)范就不需要每月都變，甚至可以很長一段時間都不變。

有些崗位是標準加目標一起考核的，如：如財務部經(jīng)理的工作，票據(jù)審核出錯率、賬務登記及時率等，是屬于每天都必須完成的工作范疇，可以用相應的標準考核，而提交財務報告、籌款額等就是階段性的工作，可以用目標來考核。

誤區(qū)三：重要工作都應設定目標進行考核

關(guān)鍵性工作，如果員工已經(jīng)形成良好的工作習慣，就可以考慮不再列入目標，不再考核。如果一些關(guān)鍵性指標，目前還沒有經(jīng)過科學的積累，沒有管理數(shù)據(jù)做支撐，那么我們就只能忍痛割愛，用其他指標來代替，等到基礎好的時候再設為目標。

付出很大成本，管理代價很大的目標，也暫時不需要列入考核目標，因為這樣做很容易陷入為考核而考核的狀況。如客戶滿意度指標，雖然是一個非常好的指標，但往往很難調(diào)查或得出的數(shù)據(jù)不真實，這時我們就可以放棄這個指標，用其他容易衡量的指標來代替，如客戶投訴率，或銷售增長率等指標。

誤區(qū)四：目標越全面越好

許多企業(yè)設計的目標眾多，洋洋灑灑十多項，德勤能績、勞動紀律，甚至五講四美三熱愛樣樣俱全，而且每部分都占一定的權(quán)重。這樣的目標看似詳盡，能全面反映一個人的真實表現(xiàn)，事實上是眉毛胡子一把抓。目標數(shù)量太多，不僅會使員工失去工作重點，而且容易滋生不重視的心態(tài)。

因此，在設計目標時要突出關(guān)鍵性，向重點傾斜。現(xiàn)在經(jīng)常采用的是關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），通過對崗位關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵職責的產(chǎn)出分析，得出企業(yè)的KPI，讓員工抓核心和重點。一般來說，目標設計3～5項就可以了，要保證目標能涵蓋其80%的工作。同時，關(guān)鍵性目標要在整個目標中占絕對性的權(quán)重，這樣才能引起人們足夠的重視，保證企業(yè)主要工作能順利完成。

誤區(qū)五：目標一成不變

有些企業(yè)的目標往往一年到頭都沒有變化，一幅老面孔，這樣的目標往往會跟不上變化，目標考核成了走形式。目標必須根據(jù)形勢的變化及時調(diào)整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，必須在目標中得到及時的體現(xiàn)。企業(yè)重點是什么，就可以考核什么；企業(yè)關(guān)注什么，就可以考核什么。但現(xiàn)實發(fā)生改變時，不僅目標要及時調(diào)整，評估標準、目標權(quán)重也可以隨時調(diào)整。

如果企業(yè)這段時間的新產(chǎn)品銷售額上不去，就可以把新產(chǎn)品銷售列入考核指標；如果員工銷售已經(jīng)打開了一個局面，需要擴大戰(zhàn)果，這時就可以調(diào)整標準，增加銷售額指標；如果需要特別強調(diào)某項指標的重要性，這項指標的權(quán)重就可以適當加大。

誤區(qū)六：目標沒有進行動態(tài)調(diào)整

目標設計完成后一定要經(jīng)過檢查，這樣才能避免執(zhí)行過程中的推諉、沖突。首先，要考慮目標有無相應資源支持，現(xiàn)實條件是否具備，沒有考慮企業(yè)的現(xiàn)實情況和資源配置，必然導致目標執(zhí)行的無疾而終。

其次，目標是否符合SMART原則。即具體的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可達成的（ACHIEVABLE）、現(xiàn)實的（REALISTIC）、有時間限制的（TIMEBOUND）。如果目標不清晰，在考核中就很容易爭執(zhí)不休。

再次，目標是否上下貫通。上級主管的重點工作是否都在員工目標上有所體現(xiàn)，是否被列為部屬的重點性工作？如果上下目標出現(xiàn)錯位、不一致，就會導致目標與結(jié)果之間出現(xiàn)偏差，甚至南轅北轍。

最后，目標是否左右協(xié)調(diào)。本部門的目標是否和別的部門目標相沖突？如果存在這種情況，本部門目標雖然完成得很好，但是以犧牲其他部門目標完成作為代價的，這樣即使完成了，從公司總體考慮也是不合格的。

因此，經(jīng)過慎重思考、上下級充分溝通、左右部門反復協(xié)調(diào)，這樣才能形成一個真正可執(zhí)行，有價值的目標。

（作者系正略鈞策管理咨詢公司顧問）

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