開端：1994年，從戰略的高度規劃

他因設計布加迪被人所知，可是，他不僅僅是一名設計師，更大的意義

在于——多品牌設計戰略的規劃以及引領大眾汽車在1990年代又一次復興。

沒有哈特穆特·瓦庫斯（Hartmnt Warkuss），1990年代的大眾集團會怎樣？

具體時間應該從1994年之后算起，之前他是皮耶希的副手，一起為了奧迪的明天摸爬滾打，無論是悄悄的研發quattro四驅還是5缸柴油發動機問世的驚艷，當然，瓦庫斯的主要工作是給這些機械穿上外衣。

在皮耶希1993年1月1日成為大眾集團首席執行官后，他也從奧迪公司的設計主任，升為負責整個大眾集團汽車設計的首席設計師。

當時大眾集團擁有大眾、奧迪、西雅特、斯柯達，4個品牌（斯柯達在2001年才成為大眾集團全資子公司），已經在推行平臺戰略，比如1984年就有的PQ32平臺。

在這時，有兩個問題急待瓦庫斯來解決，如果解決不好，那么他的那位野心勃勃的老板，在1998年收入蘭博基尼、布加迪，使集團的乘用車品牌變為6個，屆時所面臨的設計問題可能更加麻煩。

簡直就是一個明星團隊，除了上面的幾位，在何歌特之后，沃爾特·德·席爾瓦（Walter de Silva）從阿爾法·羅密歐跳槽來到西雅特，之后他還帶來了自己在上一家公司的副手沃爾夫岡·艾格（Wolfgang Egger），后者現在正在全面負責奧迪汽車的設計，而席爾瓦則是現任大眾集團設計的負責人，也就是瓦庫斯當年的職位。

另外，當時的美國加利福尼亞工作室，還有兩位大名鼎鼎的設計師為其效力，一位是金·梅斯（J Mays），一位是弗里曼·托馬斯（Freeman Thomas），后來這二位去了美國福特公司，在1997年，福特已經擁有了沃爾沃、阿斯頓·馬丁、捷豹等品牌，并在2000年擁有了路虎，也是一個多品牌汽車集團。

同平臺，不同風格

首先對于平臺問題。

皮耶希上任的時候，大眾集團的財務報表不是很好看，所以，節約采購成本、理性生產和推行平臺化戰略，成為他解決問題的方法。比如繼PQ32之后，1997年還有PQ34平臺。

那么需要設計考慮的是，在平臺化戰略下，零部件大量通用，工程限制相對較多的情況，各個品牌的設計風格如何區分？

相應的，瓦庫斯制定了“建立不同設計工作室”的策略，比如，現在是韓國起亞汽車總裁的彼得·希瑞爾（Peter Schreyer）來負責奧迪；現在在中國負責觀致汽車設計的何歌特（Gert Volker Hildebrand）掌管西雅特；斯柯達在捷克的姆拉達·博雷斯拉夫（Mlada Boleslav）也有自己的工作室，負責人是約瑟夫·卡班 （Jozef Kaban）；而瓦庫斯在德國的沃爾夫斯堡負責整個集團的設計。

與此同時，即使今天再看，當年確立的每個品牌的特殊識別性——奧迪的“運動型”；西雅特的“青春”；斯柯達的“經典”；大眾的“實用”，依然是品牌設計的主線。

第二次復興大眾品牌

第二個問題，大眾品牌汽車的復興。

這跟甲殼蟲有關，早在1960～70年代，大眾汽車就盡可能的尋找可以替代頗受歡迎的甲殼蟲的車型，想將癡迷于甲殼蟲設計的車迷，吸引到更加正統的新設計上。

之后，喬治亞羅出現了，1974年第一代高爾夫誕生，外形明快，實用性強，這款車徹底讓大眾擺脫了甲殼蟲對企業形象的限制。在之后幾代的延伸中，即使瓦庫斯和德西爾瓦后來為其改款，但都會有第一代的影子。

這款車之所以成功，得益于兩點。第一，它在設計上絕對是甲殼蟲的反例，它拋棄了巴洛克式的空氣動力曲線，而是沿用了“后伊斯戈尼斯”（伊斯戈尼斯，Alec Issigonis，1906～1988年，英國工業設計師，設計了MINI汽車）式的“大號MINI”的架構，采用了明快新穎的幾何造型，讓大眾汽車擺脫了沉重的“老年汽車”標簽。

第二，在工程上，協助喬治亞羅完成高爾夫設計的阿爾多·曼托瓦尼（Aldo Mantovani），是一位經驗豐富的車體工程師，并在戰后經濟繁榮時期，與當時領銜業界的傳奇工程師丹特·賈薩科（Dante Giacosa）共事19年之久，而這次高爾夫的設計得以量產，多虧了曼托瓦尼，在喬治亞羅的外觀和內飾設計的基礎上，整合出設計生產步驟，給出工具和日程表的工程學解決方案。

所以，由此也可以看到設計與工程相互輔助、推動的重要性。

但是到了1990年代初期的時候，大眾汽車的設計開始走下坡路了，所以，瓦庫斯面臨的是第二次復興。

同樣，在上一次有喬治亞羅的解決方案，這次，大眾在美國加利福尼亞的工作室，將甲殼蟲重新設計，使之在1998年推出了新款甲殼蟲，讓人們對大眾汽車的設計有了重新認識。

然而，“復興”不僅僅靠這一款車型，瓦庫斯一方面推出許多概念車，向人們展示這是一家渴望更大未來的公司；另外，對捷達、高爾夫、帕薩特等車型進行改款。

不過對于汽車愛好者，記憶更深刻的可能是1999年的布加迪EB 18/3 Chiron吧。

從22到65

從1993年到2002年，9年時間，大眾集團旗下的車型從22種發展到了65種（到2012年第三季度發展為245種不同車型），從1993年在制造成本高、效率低、產品貴、質量又不好的境況，在2002實現全球74.2萬輛的銷量，這是皮耶希的野心，而瓦庫斯的一系列策略也在配合這項計劃。

到了2003年，曾在法國標致和德國奔馳任職的46歲的穆拉特·居納克（Murat Günak），代替了時年63歲的瓦庫斯，成為大眾集團設計總監，不過在2006年，當時和居納克私交較好的大眾集團總裁畢睿德（Bernd Pischetsrieder），被已身為集團監事會主席的皮耶希炒掉后，他也離開了大眾集團。

之后在2007年，和皮耶希一樣鐘愛技術的文德恩成為集團總裁， 并任命席爾瓦代替居納克成為大眾集團設計總監，負責大眾集團所有乘用車品牌的整體戰略，包括斯柯達、西亞特、大眾、奧迪、賓利、蘭博基尼和布加迪等。

此時，設計風格又將發生變化。

第二階梯：如何與寶馬、奔馳平起平坐

還是在1994年，瓦庫斯跟隨皮耶希去了大眾集團后，那么瓦庫斯在奧迪的職位誰來接管，彼得·希瑞爾（Peter Schreyer）來了，在未來的8年，舞臺大幕由此拉開，最富個性的車型即將登場。

希瑞爾有一句話，“與追求時代精神相比，我對蘊含永恒沒的形狀更感興趣”，而他至少將超過15年的時間花在對這種美學的追求上。

和他同時期的還有兩位大師，1992～2009年，克里斯·班戈（Chris Bangle）出任寶馬汽車公司集團設計總監，1999～2008年布魯諾·薩庫（Bruno Sacco）擔任奔馳造型設計中心總監。

而彼得·希瑞爾是1994～2002年主管奧迪設計，對于這個進入1990年代的品牌，經過1980年生產quattro車型，重新開始找回自信，在1990年展出了Avus概念車，1991年展出了quattro Spyder車型，他們想在豪車市場有更大的作為。

希瑞爾的做法是，第一，通過為車輛創造形似的特點來建立一個完整的品牌體系；第二，公司所有產品要使用明顯可辨的設計語言。

從1996年推出的A3、1999年的TT和2000年A4，從龐大的A8到A2，都可以清晰的辨認出奧迪的外觀，為這家追求先進技術的企業，建立了真正的“家族”，讓奧迪像奔馳和寶馬一樣，在車型設計上實現橫向共通性，縱向親緣性。

在這里要具體說到一個靈感，通過他的作品很容易發現，1930年代奧迪的前身汽車聯盟公司制造的賽車，對他有很大影響，所以TT和著名的Rosemeyer概念車，在型面上都散發著懷舊感。

其二鋁材的應用，也是從過去的賽車中再次吸取而來，不過恰好的是，有資料介紹，在1990年代，鋁材被設計師所重視，而1993年奧迪開發了ASF車身結構，使奧迪大量使用這種材料成為可能，其淺淡的銀色光澤，也成為這個時代后半期奧迪品牌的關鍵設計特點。

2002年后：最平穩的深化

在希瑞爾升任大眾集團后，沃爾特·德·席爾瓦（Walter de'Silva）成為奧迪、蘭博基尼和西雅特汽車的設計負責人，繼而又在居納克離開后，他又成為大眾集團設計總監，統領集團旗下所有乘用車品牌，兩個時間節點分別是2002年和2007年。

那么，當時他的任務和使命又分別是什么？

首先對于奧迪汽車，當時他需要進一步強化家族設計語言，明確未來車型風格，無論是A3、Q7、R8，它們都進一步使用統一的設計語言，即車型比例關系以及前、后、側面的統一性，雕塑感得到強化。

最醒目的是奧迪一體化進氣格柵，如2004年發布的A6，以及傾向優雅、簡潔的線條，比如2006年的A5——那輛被他稱為“我設計過的美麗的汽車”，都體現了簡潔、優雅的風格，但是顯然比希瑞爾時代的激進有所收斂。

對于家族設計，他曾說：“對我來說更長遠的任務就是在不斷增加的款式范圍內建立一種家族式的相似性，同時還要強調每款汽車的獨特個性和特征。盡管這個問題看起來有些自相矛盾，但是它會很自然地被解決。我們可以把品牌形象類比于人類家族定義基因DNA。這就會在結構、風格和細節上產生一種美學和藝術上的突破，從而為新的奧迪款式定義設計框架。”

在升任集團設計總監后，他又恢復了瓦庫斯時代每個子品牌都有自己的戰略和設計總監，而他本人則負責協調工作。

而在設計風格上，就像前文所說，相對于2004～2006年的居納克時期，席爾瓦一改浮夸的造型，再次強調了低調與內斂，同時又賦予品牌不失個性的家族臉譜，其實，此舉也是向瓦庫斯時代的溯源。

對于未來，從2012年巴黎車展發布的第七代高爾夫就可以看出端倪，雖然許多人認為它看起來優點過于保守，但是“干凈簡潔的設計是永恒的，這會讓高爾夫產生更好的品牌價值，車主也會擁有更好的轉售價值”席爾瓦如是回答。

由此還可以引申出另外一層含義，德西爾瓦對過度設計持保留意見，他認為現代汽車和寶馬汽車曾經的“流體雕塑”和“火焰表面”并不會持久，比如，現代汽車現在已經開始趨向“流體精確”理念。

但是，在“干凈簡潔”的訴求下，品牌與品牌之間，同一車系的不同車款之間，個性如何區分，設計師能否傳達出更多情感？

他將這個問題留給了自己的繼任。

下一目標：解決差異化問題

為了解決奧迪設計差異化問題，他提出“ARQ”戰略，

并將LED登峰造極的運用在了造型設計中。

在家族設計語言搭建好之后，史蒂芬·西拉夫（Stefan Sielaff）需要做的就是進一步的精雕細刻，就如他曾說的：

“我們知道有些顧客認為我們的轎車看起來太過于和同類產品類似了，所以我們現在最重要的一個動作，就是將這種觀點消除掉。而最為有效的方法，就是立即行動起來，將這樣的現實改變。并且，我們已經著手做出一些改變，我們會主要從車子的設計比例入手。”

新的設計理念稱之為AQR，也就是代表A系列的三廂轎車和兩廂掀背車、Q系列的SUV、R系列跑車的全面變革。以后這些不同車型將采用新的設計語言來區別細分市場。

對于進氣格柵，在1980年代顯得比較狹長，1990年代變得寬闊起來，而21世紀的格柵則逐漸轉變成了奧迪特有的一體化設計，更加大氣，已經成為了奧迪的標志，但是在西拉夫看來，轎車的前格柵設計斜度可以更大，而SUV則選擇垂直造型，大燈形狀和車身輪廓也會有所不同。

而目標就是差異化——通俗地說就是大燈造型要配合格柵設計，即細節會不太一樣，從而也就有了奧迪將LED登峰造極的運用。

2012之后：從流程到本質，最實質的變化

“奧迪需要改變設計風格嗎？”NO，是強化，以及不再讓技術埋沒在設計中和工作流程的改變。

在2012年底，沃爾夫岡·約瑟夫·艾格爾（Wolfgang Josef Egger）接受歐洲媒體采訪時，對于奧迪汽車的設計談到兩點：第一，重組設計部門，會建立更多的賦有創造性的工作方法和更高效的流程。第二，推行進化后的設計語言，下一代奧迪汽車模型將在外觀和內飾方面設計的更加融合，更具整體性。

而對于具體做法：“

1.車系風格的強化：

一些新的東西要設計出來，未必要打破傳統。

奧迪汽車的設計需要加入一些新鮮元素，但這并不意味著會完全拋棄自身傳統的設計理念和思路。因此，奧迪不會放棄當前的車型設計，但將會在A、R以及Q系列之間，建立不同的車身外形曲線設計風格。

2.進氣格柵的變化：

這是奧迪汽車設計DNA的一部分，但會對其進行創新、進化和立體化，在A、R、Q基礎車系，會有各自的不同風格，此外，和基礎系列相比，S和RS系列也會有不同變化，只要看看下一代的Q系列的進氣格柵已經變得更加雕塑化。它將永遠是金屬制成的，但是在材料上，可能會使用其他材料。

3.技術不再埋沒在設計中：

2012年巴黎車展發布的Crosslane概念車，是奧迪第一個以凸顯技術為設計思路的作品，體現了‘獨特、硬朗兩個訴求，而這也將是為了Q系列的設計方向。

4.設計流程的改進：

在過去，我們在準備生產一款車型的4年半之前，開始設計第一張草圖，下一步，我們建立模型，然后在入圍作品中再縮小選擇范圍，直到選中最終方案。這是一個符合邏輯的設計流程，但是不夠快和靈活。

未來，最初的概念設計階段將變得更加重要，有5個團隊組成的工作室，給出一個新車設計方案，每個團隊將擁有2～20名成員，所有團隊的領導者都是平級的，他們的終極目標就是‘創意，唯一重要的是最終有一個完美的結果呈現。有時，我們能很快的得到滿意結果，但經常需要付出艱苦的努力。

之后，只要這個設計方案被采納，項目和設計部門就開始運行，并且人員不會發生變動，Achim Badstübner是負責外觀設計，Enzo Rothfuss負責內飾設計，Simona Falcinella負責顏色和裝飾。”