藍海戰略與企業競爭優勢 ——以中國光大銀行青島分行為例

魏 強

（1.南京大學，江蘇 南京 210093；2.青島大學 法學院，山東 青島 266071）

一、企業保持持續競爭優勢之謎：若干解釋

企業持續成長的關鍵是構建并維持競爭優勢。許多學者對該問題分別給出了自己的“處方”。以邁克爾·波特為代表的產業經濟學結構分析學派認為，應該從產業的角度來解決這一問題：企業只有在該產業中尋求合適的定位，并采用恰當的競爭戰略，如低成本、差異化或目標集聚戰略，才能構建并維持企業競爭優勢。[1]（P10-11）而以巴尼、魯梅爾特等為代表的資源學派認為，企業獲得和維持持續競爭優勢的基礎是企業擁有的戰略性資源，特別是無形的資源。繼1990年普拉哈拉德與哈默提出核心能力理論，很多學者又認為，企業只有重視內部的知識管理，培養個人與組織學習的能力，在企業內部的個人、組織或兩者之間培養起大量的慣例或者技巧，才是企業永久超過競爭對手的最佳“良方”。

上述理論都是基于一個邏輯：企業必須擊敗或超越競爭對手，才能創造并維持競爭優勢。乍看起來，這種“零和博弈”的邏輯是非常有道理的。然而，以上理論難以回答的一個問題是：可能在偶然或暫時的情況下，企業依靠某種戰略或戰術超越了競爭對手，但如果要做成“百年老店”，在成長的過程中，肯定會遇到各種各樣的競爭對手，那么當企業遇到更加強勁的競爭對手時，企業能一直保持勝利嗎？這是任何一個企業難以回避的問題。然而，依據以上理論來回答這一問題是不可能的。因為任何一個企業即使暫時選擇正確的經營戰略，或者擁有暫時足夠多的資源，也難以保持永恒的競爭優勢，因為，競爭優勢會隨時間而消蝕。

法國INSEAD 商學院的金昌為與莫博涅教授采用以二手資料為主、一手資料為輔的研究方法，對跨度達100年、涉及30 多個產業的150 個戰略行動進行了5年研究后發現：業績較為遜色的公司在戰略思維上往往被一種思想所支配，這種思想就是在競爭中居于領先地位。與此形成鮮明對比的是，高增長的公司對于趕超或打敗對手并不感興趣，他們主要通過“價值創新”的邏輯，讓競爭對手變的無關緊要。[2]金昌為與莫博涅教授的思想一反傳統以來企業戰略以擊敗競爭對手為根本邏輯的做法，對于迷茫而一直在時刻追求成長壯大的企業來說，無疑是一個全新的思路。該種戰略思想被稱為藍海戰略（Blue-ocean strategy），以與傳統上以擊敗對手為目的的“紅海戰略”相區別。

那么，這兩種戰略之間存在什么差別呢？藍海戰略關心的焦點在哪里？在現實環境中，企業如何操作實施呢？另外，以上兩位教授在提出藍海戰略時，是以二手資料為研究依據的。而現實中，還缺乏一手數據的研究。這使得企業在現實中往往只對藍海戰略了解形式上的內容，而缺乏在實質上的、內涵上的理解。本文不但回答了以上問題，而且以中國光大銀行青島分行（QDCEB）為研究對象，采用問卷調查的方法，以一手數據為例來進行說明。特別是把藍海戰略理論付諸于中國服務業的實踐，具有實踐上的重要意義。

二、何謂藍海戰略？

（一）概念的提出

藍海戰略以“藍色的大海”代表“博大而精深”的意思，其用意是避其鋒芒，夯實企業內功。這樣雖然企業最初不是以擊敗競爭對手為目的，但結果往往是不戰而勝。

在實施藍海戰略的過程中，企業往往需要回答以下四個問題：第一，在各行業被我們視為理所當然的因素中，哪些因素應該被淘汰？因為有些因素雖然根本沒有任何價值或者毫無價值，但長期以來一直被看作理所當然。該問題迫使公司管理者去思考，各公司賴以競爭的那些因素是否真得能夠為客戶創造價值。第二，哪些因素應該被降低到行業標準以下？在與競爭對手展開較量的過程中，產品和服務是不是被過度設計了？這些因素雖然不是特別重要，但對于企業來說，不可或缺。第三，哪些因素應當大大提高到行業標準以上？這些因素對于企業來說特別重要，能夠創造巨大的客戶價值。第四，應該創造哪些本行業從來沒有提供過的因素？這些因素是目前行業內企業的盲點，這個問題能夠幫助管理者沖破行業的既有界限，為客戶發掘全新的價值來源。[3](P20-25)從以上概念來看，藍海戰略的本質是要使企業盡量發現潛在的機會，并盡量消除對于客戶來說價值不是很大的產品設計，從而最終提高客戶價值。

兩位教授還特地提到了價值曲線，認為價值曲線是表示本公司各項業務重要性的曲線。在價值曲線圖中，實際上包含了兩條曲線：一條是本公司目前的各項業務曲線，二是行業價值曲線。通過本公司價值曲線與行業價值曲線相比較，就可以推斷本公司哪些業務需要重點投資、哪些業務需要重新設計、哪些業務需要淘汰等。因此，公司價值曲線實際上是藍海戰略下公司未來業務發展的指示燈。只有明確了公司價值曲線，公司藍海戰略才具有實施的依據。

另外，還需要特別強調兩點：

1、這種不戰而屈人之兵的思想與東方早期思想是一脈相承的。如在中國古代兵書《孫子兵法》中，最重要的一個思想就是“不戰而屈人之兵”，首先是“伐謀”，其次“伐交”，“伐城”最次之。而中國老莊的道家思想中，主張“無為”、“治大國如烹小鮮”；儒家的思想中，主張“克己立身”，無一不是強調了要從自身出發，來增強自身的修養，盡量避免“殺敵一萬，自損八千”的愚蠢行為。一般來說，對于東方裔的西方學者，他們的思想中都有這樣重視整體、崇尚宏觀的思想。如提出核心競爭力概念的普拉哈拉德，原籍是印度；而提出藍海戰略概念的第一作者金昌為教授，是韓國裔美國人。西方的思想往往是過于重視微觀結構，這種思想雖然有助于理解事物本身結構，然而最大的缺陷是過于重視個體或微觀，不能從全局上把握事物的本來面貌；而東方的思想恰恰可以彌補西方思想這方面的不足。

2、藍海戰略的概念在很多場合被濫用甚至誤用：如把藍海戰略與美國哈佛大學教授邁克爾·波特所提出的差異化戰略等同。[4]而事實上，藍海戰略的內涵比差異化戰略本身要豐富得多。第一，波特差異化戰略的主要邏輯差別在于以擊敗競爭對手為目的；而藍海戰略的內涵在于不戰而屈人之兵，為了達到這一目的，企業需要在較低成本下提供同樣的客戶價值或者同樣成本下提供較高的客戶價值。第二，在很多情況下，藍海戰略往往是低成本化戰略與差異化戰略的交叉；在實施藍海戰略的過程中，企業很可能會實現既實現成本領先，又實現產品差異化。而這種兩者兼得的戰略按照波特的觀點屬于“夾在中間”的戰略。①波特認為，夾在中間的戰略既不能實現成本最低，也不能實現產品差異化，往往會給企業帶來競爭劣勢。

（二）與紅海戰略的分析與比較

紅海戰略以擊敗競爭對手為目的，其本意是在擊敗了競爭對手的同時，也獲得高額的利潤。但是，企業在實施該戰略的過程中，雖然擊敗了競爭對手，但也往往對自身也有很大的損傷，所以稱為“紅海”。下表1表明了藍海戰略與紅海戰略的區別：

表1 紅海戰略與藍海戰略的比較[2]

三、現實中的藍海戰略：一個實證分析

（一）研究設計

考慮到目前藍海戰略研究的現狀，我們決定采用問卷調查的方式——收集一手數據來進行研究。這樣做的目的有二：一是在最初研究藍海戰略時，兩位教授主要是利用了二手數據進行了研究，而通過調查問卷收集一手數據能夠彌補研究方法上的不足；二是藍海戰略的本質在于客戶導向，因此，通過客戶來收集一手數據來研究中國企業實踐與藍海戰略的本質是相一致的。

這里我們借對光大銀行青島分行（QDCEB）的實證分析來說明現實中中國企業應該如何實施藍海戰略。之所以選擇這一樣本，主要是因為該行是我國獨立于四大商業銀行之外的十大股份制商業銀行之一，相比四大國有商業銀行而言，其經營行為較少受到政府的干預，更趨市場化；而且，光大銀行在我國資本市場已經上市，2002 被英國《銀行家》雜志評為中國最佳商業銀行之一。

整個研究的過程分成兩個步驟：開放式與封閉式問卷調查。前者是預調查，目的是為了產生正式調查的變量；后者是在前者的基礎上而開展的正式問卷調查。

1、開放式問卷調查

開放式問卷是當研究者對于研究變量還不是很明確，需要進一步發展研究變量時的一種方法[5](P236-243)[6]。我們首先以到光大銀行青島分行的20 余家營業網點辦理業務的客戶為對象發放問卷。問卷主要包含金昌為與莫博涅教授提出的四個問題，但考慮到這四個問題并不具有可操作性，我們進行了簡單修改，修改后的四個問題是：你為什么到我行來辦理業務？您覺得我行哪些業務可以被取消？您覺得哪些業務雖然比較重要，但決非特別重要？可以增加的服務有哪些/或者您喜歡的銀行產品有哪些？最后，我們成功回收89份問卷，剔除漏答和不符合邏輯的5 份問卷，最終得到84 份有效問卷。

當開放式問卷回收后，我們立即組成一個包括筆者和兩名長期合作且受過專門培訓的研究生在內的研究小組，對問卷的開放式問題進行編碼。整個過程分成三步：一是進行原始編碼，即把所有的編碼統計次數；二是根據一系列關鍵詞，對某些編碼進行合并；三是對合并后的編碼表選出頻率最高的6 個關鍵詞，并將不合適的關鍵詞刪除。最終得到了一致率比較高的編碼，表明編碼具有效度與信度。最后得到的這組關鍵詞，即需要測量的條目，詳見表2：

表2 調查編碼條目一覽表

2、封閉式問卷調查

在第二步中，首先設計了封閉式調查問卷。該問卷的測量條目主要基于第一步開放式問卷的最后所總結的變量，在正式調查問卷中，1=非常不同意，2=比較不同意，3=一般，4=比較同意，5=非常同意。然后，在QDCEB 城區及周邊30 余家營業點隨機發放了調查問卷，要求來隨機辦理業務的客戶填寫問卷，并向每位填寫問卷的客戶贈送了小禮品。最后，回收了150 份調查問卷，剔除不符合要求的3 份，剩下符合要求的147 份問卷的匯總情況詳見表3：

表3 封閉式問卷測量條目一覽表

（二）結果與討論

本次封閉式問卷調查的描述性結果詳見表4：

表4 封閉式問卷調查的描述性結果匯總

這里，我們對每一個條目計算了實際得分，得分值越高，則該業務越重要。我們還對得分按照從上到下的順序進行排序。很明顯，在“為什么到我行辦理業務”一欄中，“服務態度”與“服務費”兩條目得分是最高的兩個；而在“我行哪些業務可以被取消”中，“網上銀行”、“流程復雜”、“手續煩瑣”三項得分都不是很高，這表明，這三項業務至少應該被予以成本縮減；在“哪些業務雖然比較重要，但決非特別重要？”一欄中，“大堂服務”、“及時語”、“繳費”業務的得分都非常高，表明這三項是非常重要的，不能隨便削減。但是企業可以在不顯著影響客戶價值的前提下，予以適當的成本控制；在“可以增加的服務有哪些”一欄中，“多媒體”、“業務咨詢”、“ATM 機”、“VIP 服務”、“取叫號排隊”業務的得分都在4 分以上，表明這些服務具有很高的潛力，可以在未來進行大力投資。

（三）價值曲線

按照金昌為與莫博涅教授的理論，我們將企業目前業務得分與行業價值曲線進行對比，從而得出企業應該在未來進行規劃的條目或者已經予以刪減的條目。這條價值曲線標志著企業未來應該予以重點投資的方向。如果業務實際得分在趨勢線以上，則企業未來應該予以重點關注；但如果業務得分在趨勢線以下，還不能貿然刪掉，需要進一步觀察。

金昌為與莫博涅教授原來的價值曲線是依據二手資料得到的，這里我們主要根據趨勢線來得到。在原來各業務數據的得分上，劃出一條線性趨勢線，該線性趨勢線代表行業價值曲線。通過把這條行業價值曲線與公司各種業務的原始得分比較，得到如下結論：

（1）哪些因素應該提到業務標準以上？下圖1的前6 項是針對該問題的：

圖1 銀行的價值曲線

可以看出，應該重點關注前兩項，這兩項數據遠在趨勢線以上，其涉及的問題是關于本行的“業務人員服務態度”與“服務費”。可見，這兩個條目對于提高客戶的滿意度至關重要。因此，讓業務處理人員對客戶有一個友善的態度或者采取靈活的收費政策，對于提高客戶的滿意度、提升客戶價值是非常重要的。

（2）哪些因素需要淘汰呢？從圖1可以看出，網上銀行、手續復雜、流程復雜而帶來的客戶滿意度的降低是需要加以重視的。這幾項對客戶價值的提升都沒有起到太大的作用，因此，對其進行減少業務流程、縮減成本是非常必要的，甚至可直接予以淘汰。

（3）哪些業務雖然不重要，但應該適當降低呢？根據圖1的趨勢線，大堂服務、及時語業務、手機繳費業務對于客戶來說是必不可少的，這些業務的得分值比較高是可以理解的。這些業務雖然比較重要，但是進行適當的成本控制而不降低客戶價值是可行的。

（4）哪些需要被創造出來呢？圖1的趨勢線表明，多媒體業務、增加業務咨詢、增設ATM 機、設置VIP 服務通道是未來特別需要予以關注的；而取叫號排隊、理財類服務卻不是特別需要關注。這表明，增加客戶便利的服務設施能夠大大增強客戶價值。

下表5則具體列出了未來需要進行規劃的業務：

表5 項目測量

當然，需要指出的是，這里所得到的業務都是從客戶感知的角度來進行研究的；而在實際操作中，企業必須根據實際情況予以取舍，而并不能簡單套用。比如“減少服務費”條目在現實中往往是很難實施的，因為企業對服務的收費是根據國家的政策規定的，企業一般并不具有太多的主動性。而“網上銀行”業務，雖然目前還不是很重要，但在信息經濟時代，網上銀行業務必然是國有商業銀行發展的一個戰略方向。在現實中，企業必須根據自身的情況，靈活實施藍海戰略。

四、結論及其現實意義

藍海戰略在我國尚屬于一個新生的事物，在未來需要予以關注。在本研究中，我們著眼于客戶價值的角度，以客戶感知為工具，以中國光大銀行青島分銀行為例，先采用開放式訪談，然后采用封閉式問卷，收集了一手數據之后，再進行分析研究，從而給出了現實中我國企業藍海戰略執行的一般框架。

今天，中國已經成為世界第二大貿易國，國內市場也前所未有地開放。而中國企業如何從國際貿易的高附加值部分獲利？如何開創強有力的國際品牌？又如何在競爭日益激烈的國內市場中，生存下來并脫穎而出，走向獲利成長的道路？這就要求企業轉變思維，盡量擺脫“紅海”——已知市場空間——的血腥競爭，開創“藍海”——新的市場空間。在實施藍海戰略的實踐中，企業應該注重以下四個方面：

（一）樹立重構主義的戰略觀。傳統戰略觀主要基于邁克爾·波特的產業經濟學，以SCP（結構—行為—績效）為其分析范式。我們稱為結構主義戰略觀。該種戰略觀認為，市場結構往往是事先既定的，為維持其市場地位，企業需要把重點放在構建相對于對手的優勢上。在這種戰略下，攫取更大的市場份額被看作是零和游戲，一家企業的得就是另一家企業的失。這種戰略思維促使企業把產業分為具有吸引力的和不具有吸引力的。當決定進入某產業后，該企業會盡量選擇一個與其能力和內部資源相匹配的成本領先定位或差異化定位，來抗擊競爭對手。由于企業的總利潤水平是由結構性因素從外部決定，現有企業是在瓜分財富而不是在創造財富。而在重構主義戰略觀中，市場現有邊界是一個次要的因素，重要的是潛在的更多需求。問題的關鍵是如何開發它，這就需要把注意力從供給轉移到需求上，把重點從競爭轉移到價值創新上。而且，也不存在什么是吸引力產業與非吸引力產業的劃分，產業吸引力的水平可以通過企業努力而加以改變，企業游戲規則也可能隨之而改變。因此，這樣的戰略可以使企業參與到非零和游戲中。

（二）樹立系統的創新學習觀。企業創新學習有兩種方式：一是隨機式學習，企業通過干中學、嘗試/錯誤、自我反省等方法，企業利用在一次隨機機會中的一個新發現，可以達到學習的目的。這種創新方式是熊彼特所推崇的，我們這里稱為隨機式學習。這種隨機式學習對于企業來說沒有太大意義，因為學習過程被置于黑箱之中，是企業家的天才產物，而企業無法系統地復制。二是系統式學習。企業可以通過一定的工具、方法、框架而有指導地進行學習。這種學習方法系統而有效。藍海戰略就是這樣一種系統式學習的方法，通過一定的內在邏輯，企業可以有意識地實現價值創新。

（三）企業藍海戰略的本質在于客戶導向。藍海戰略要求企業必須要實現一個轉變：從比超競爭對手到一切以客戶為中心的轉變，這實際上是營銷戰略思想史上客戶導向思想的第二次回歸。客戶導向思想的第一次出現在于20世紀30年代泰羅制科學管理革命之后，企業的生產率獲得了前所未有的增長，大量產品被生產出來，迫使企業關注的重點不得不從“怎樣把產品生產出來”轉移到“怎樣把產品賣出去”，即供給轉移到需求上。但隨著企業之間競爭的愈演愈烈，企業又自然陷入了“比拼”競爭對手的誤區，而客戶的需求反而在一定程度上被忽視了。根據藍海戰略觀，企業未來保持持續競爭優勢的關鍵在于以客戶為中心，提供企業目前還沒有提供、甚至是客戶也沒有意識到的需求。香港利豐集團的實踐就是一個絕佳的例子。香港利豐集團本來是貿易公司，而在網絡經濟時代“去除中間代理”的大趨勢下，類似利豐這樣的公司應該是沒有生存的余地。然而，利豐集團成功進行轉型，從一家貿易公司轉型為一家物流廠商。當為沃爾瑪這樣的世界級企業服務時，利豐可以同時整合5 到10 家廠商，運貨速度提高4-5 倍，從而在新的市場成功占有了一席之地。

（四）企業藍海戰略的關鍵在于創造并提升客戶價值。提升客戶價值的實質在于對創造客戶價值的鏈條進行整合。通過增加和創造產業從未提供過的某些價值元素，企業就可以跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選和重新排序，重建市場和產業邊界。通過藍海戰略，企業可以擺脫價格戰的陷阱，甚至可能同時實現“差異化”和“成本領先”優勢，即以較低的成本為買方提供價值上的突破，從而使得買方與企業都能夠實現雙贏。企業把握了這一點，就把握了藍海戰略的內涵。

[1] 邁克爾·波特.競爭戰略 [M].北京:中國財政經濟出版社,2000.

[2] W·Chan Kim,Renee Mauborgne.價值創新:高增長的戰略邏輯 [J].哈佛商業評論 (中文版),2005,(4).

[3] W·Chan Kim,Renee Mauborgne.藍海戰略 [M].北京:中國商務出版社,2005.

[4] 賀文良,尚明洲.新思路開辟新市場——中國移動廣東公司藍海戰略促“雙超”透視 [N] .人民郵電報,2006-01-19.

[5] 唐納德·R·庫珀,帕梅拉·S·欣德勒.商業研究方法 [M].北京:中國人民大學出版社,2006.

[6] 王海忠,于春玲,趙平.品牌資產的消費者模式與產品市場產出模式的關系 [J].管理世界,2006,(1).