大型工程建設項目業主方費用控制的重點和方法

王 鵬

中國石化集團四川維尼綸廠 重慶 408000

大型工程建設項目業主方費用控制的重點和方法

王 鵬

中國石化集團四川維尼綸廠 重慶 408000

現代大型工程建設項目工程量大，子項多，工藝技術復雜，設備大型化，工程實施過程中設計、物資供應、施工、監理、檢測等承包商多，工程涉及建筑、結構、靜設備、動設備、管道、電氣、儀表、信息化系統、防腐、保溫等各專業，項目投資大，從項目立項開始到項目建成投運時間長，項目建設過程中風險因素復雜，業主方項目費用控制的難度大。根據多年從事大型工程建設項目業主方費用控制經驗，論述了項目建設費用控制的重點和方法。

項目 費用 控制 重點 方法

1 項目費用控制的目標

經批準的項目初步設計總概算一般被作為項目費用控制總目標。項目初步設計是項目依據合同和批準的可行性研究報告等批復文件及工藝設計包和設計基礎資料進行工程化的一個工程設計階段，其內容和深度應達到相關規定的要求，應確定所有的技術原則和技術方案，滿足業主及政府行政主管部門審查、工程物資采購準備和施工準備、開展施工圖設計的要求。項目初步設計一經批準，項目范圍、技術方案、設計原則、設計標準，設計基礎、各專業工程量基本確定。

但是，現代大型工程建設項目工程量大、子項多、工藝技術復雜、設備大型化；工程實施過程中設計、物資供應、施工、監理、檢測等承包商多；工程涉及建筑、結構、靜設備、動設備、管道、電氣、儀表、信息化系統、防腐、保溫等各專業；項目投資大；從項目立項開始到項目建成投運時間長；項目建設過程中風險因素復雜。工程范圍、建設規模、技術方案、設計基礎、環境因素、承發包方式、工程組織、設計變更等對項目費用由較大的影響，業主方項目費用控制的難度大。

項目費用控制總目標一經確定，一般不調整，除非因工程范圍、建設規模、技術方案等發生重大變更，或設計基礎、環境因素等出現重大變化，引起投資大幅度增加。在初步設計按規定編制并通過嚴格審查后，上述風險發生的概率相對較小，因此，項目實施階段費用控制的重點應為承發包方式、工程組織和設計變更。

2 項目費用控制目標的分解

項目費用應根據WBS（工作分解結構），結合市場因素、已簽訂合同情況進行分解，確定WBS各子項費用控制目標。一般來說，應預留一部分費用應對不可預見因素的發生，因此，各子項費用控制目標累加金額要小于項目費用控制總目標金額。

為保證項目費用統計口徑一致，項目費用控制子項的設定要與財務科目的設置相結合。

3 項目費用控制的重點

3.1 確定適宜的工程承發包方式

工程承發包方式是指設計、采購和施工承發包方式的組合，可以是設計-采購-施工總承包方式，也可以是設計、采購、施工平行承發包方式，也可以是各種組合方式。

工程承發包方式對工程進度、質量和費用控制具有十分重要的影響。采用何種工程承發包方式為宜，業主方應根據不同工程項目特點結合自身項目管理能力進行決策。大型工程建設項目往往是多種方式并存，既有設計采購施工總承包方式，又有設計采購施工平行發包方式，還可能有其它組合。對不同承發包方式，費用控制的重點各有不同。

3.1.1 采用設計-采購-施工總承包方式的控制重點

對采用設計-采購-施工總承包方式的，業主方必須在招標（或詢價）前對擬建工程有一個比較清晰的定義，除要有明確的工程范圍、建設規模、技術方案外，質量驗收標準十分重要，且必須盡可能詳細。這里面包括要明確采用的設計標準、規范；設備材料標準、檔次；重要設備材料供應商長名單、短名單；可操作性和易維護性；現場安全文明施工要求；工程進度要求；質量保證措施；工程分包；費用支付等等。上述工作一般應委托一家有經驗的設計單位完成。招標（或詢價）前對工程的要求和條件越清晰，越有利于投標人報價。在項目實施期間，業主方僅僅需要對因業主方改變工程要求和條件造成的承包商費用增加予以補償。因此，該階段的工作做得越好，越有利于項目費用控制。

3.1.2 采用其它承發包方式的控制重點

對采用其它承發包方式的，在設計方面，業主方應組織專家對各階段設計進行嚴格的審查，推行限額設計，優化技術方案，細化技術要求，明確設備材料標準、檔次，嚴格控制設計變更。

在采購方面，要做好以下幾個方面的工作：

（1）加強招投標和詢比價，推行限額采購；

（2）開展市場研究，預測項目主要材料價格走勢，把握好采購的有利時機，抓住市場低價位，果斷決策；

（3）有條件的要發揮集團采購優勢，獲取更大折扣；

（4）根據設備不同檔次，合理分包，選擇專業上有相應實力的供應商；

（5）研究集中運輸，既確保按期交貨，同時也節省運費；

（6）協調供應商回購項目剩余材料，將項目剩余物資控制在較低的水平；

（7）抓好采購信息發布和發貨管理，以便施工單位及時調整施工作業計劃，避免施工單位窩工索賠，等等。

在施工費用控制方面，主要是仔細研究制訂合同條件，細化工程要求，細化驗收標準，確定合同界面，明確合同計價方式（固定總包價或按實結算或其它等方式）和物資供應分工等，通過加強招投標或詢比價，獲得最優價格；嚴格控制現場簽證；工程施工期間加強合同執行跟蹤，及時處理索賠和反索賠；合同結算過程中加強工程量審核和甲供設備材料清理，必要時可委托專業第三方負責審核和審計。

3.2 設立相應的組織機構，建立費用控制和資金支付程序

項目費用控制是項目主要控制目標之一。項目的費用控制不等同于工程結算，它更著重于工程建設過程中的控制。對于采用設計、采購、施工平行承發包方式的，業主方的管理十分重要。為搞好大型工程建設項目費用控制管理，業主方必須設立專門的組織機構，聘請具有造價資質的專業人員擔任費用控制工程師，建立費用控制和資金支付程序，明確職責和工作流程。一般說來，費用控制主要工作包括費用控制目標分解、投資計劃及資金需求計劃編制、推薦中標價的審查、投資完成情況統計、支付審核、工程索賠和反索賠、變更審核、工程結算和費用報告編制等。費用控制不僅僅是費用控制工程師的工作，專業工程師、監理工程師等也都是費用控制的主要人員。

3.2.1 費用控制工程師在項目費用控制中的作用

大型工程建設項目一般應采用矩陣式組織模式。但是，不管采用哪種模式，均應在項目部內設置專門部門，聘請具有造價資質的專業人員擔任費用控制工程師，牽頭負責項目費用控制工作，各部門協助。項目經理為費用控制工作總負責人，費用控制工程師具體負責項目全過程費用控制，主要工作包括：

（1）根據批復初步設計概算、審批的概算外變更，按項目工作分解結構（WBS）進行費用分解，制定分項費用控制目標，報項目經理審批。分項費用控制目標由費用控制工程師掌握，用于對合同價格進行審批；

（2）審核推薦中標價，會同業務部門分析超費用控制目標原因，提出解決方案，供領導決策；

工程建設和物資采購推薦中標價格必須經費用控制工程師審核。推薦中標價格超過分項控制目標的，費用控制工程師應會同相關人員分析原因，提出是否調整分項控制目標的意見和建議（對于打包的合同，包總費用若控制在控制目標內，可不申請調整目標），報項目部按授權審批。分項控制目標調整由費用控制工程師根據審批執行。費用控制工程師應保存有關調整文件，并在費用月報中反映匯總金額。

（3）每月對已完工程實際值與計劃值進行比較，分析偏差原因，并根據未完工程量預測未完工程費用，提出意見和措施，報項目部按權限確定是否調整分項控制目標；

（4）按項目進度計劃和已簽訂合同編制年、季、月投資計劃；

費用控制工程師根據分項費用控制目標、計劃工程師提供的一級進度計劃和合同工程師提供的合同（如果有）編制年度、季度投資計劃，報項目經理審批。費用控制工程師根據年度、季度投資計劃和工程部提交的二級進度計劃編制月投資計劃，報費用控制部門負責人審批。

（5）審查、匯總承包商資金需求計劃，并與原預測的月投資計劃比較，分析偏差，向財務部提報項目月度資金需求計劃。承包商資金需求計劃由業主合同工程師協調承包商提供，其中，施工承包商資金需求計劃由監理根據業主項目部審查的施工承包商季度工作計劃和月工作計劃進行審查，提出意見和建議后報業主合同工程師。

費用控制工程師根據承包商資金需求計劃和月投資計劃編制月資金需求計劃，報財務部安排資金。

承包商支付申請由合同工程師會同相關部門和費用控制工程師審查，其中，施工進度款支付申請由監理審查后送工程部審核，經工程部負責人簽署后提交合同工程師，支付申請經費用控制工程師和合同工程師審核，提交項目部負責人審批后辦理支付。

施工進度款金額必須按項目部審核的月工程量統計數據及合同約定方式計算。月工程量統計報表由監理審查，工程部審核。

（6）與財務部每月核對實際支付數據，分析資金需用計劃與實際支付偏差；

（7）審核合同支付申請，建立發票支付臺帳，辦理項目部內部審批；

（8）按變更控制程序，對工程變更進行費用審查，提出意見，對現場簽證予以審核；

（9）費用控制工程師應建立費用控制臺帳，每月編制項目費用報告，并提交給項目經理及其它相關人員。費用月報主要包括月投資計劃及資金需求計劃執行情況，偏差分析，下月投資計劃及資金需求計劃；投資分項控制目標調整情況；審批的工程變更；當月已完工程價值，累計已完工程價值，預計未完工程價值，預計最終費用；本月財務支付，累計財務支付；問題和建議等。費用統計項目應與財務會計科目盡可能一致，以保證兩個口徑的數據基本一致；

（10）工程交工后，配合進行工程結算和竣工決算。

3.2.2 專業工程師在項目費用控制中的作用

項目部各部門專業工程師負責按照批復的初步設計文件等審查施工圖設計，負責對施工圖設計與初步設計不一致內容提出不一致報告和評估意見；負責對施工圖變更進行技術（包括質量、安全等）審查；負責施工措施變更審查；負責現場簽證，涉及變更事項按變更處理程序處理，未經審批變更不得實施；負責審核項目費用控制所需要的文件資料，配合做好項目全過程的費用控制工作，及時反饋有關信息。

3.2.3 監理工程師在項目費用控制中的作用

監理工程師負責審核承包商上報的月資金需求計劃、月完成工程量報表及進度款支付申請并提交項目部；負責審核承包商上報的現場簽證單并提交項目部。

3.2.4 費用控制工作流程（見圖1）

3.3 嚴格工程變更和現場簽證控制

在項目建設過程中，由于各種原因可能會引起工程技術方案、施工圖修改，以及現場實際情況不能滿足要求等，必須進行變更。為便于對變更進行有效控制，業主方必須制定嚴格的控制程序。

3.3.1 工程變更

工程變更應明確定義并分類管理。工程變更可劃分為：施工圖設計與批復初步設計不一致的變更，對審查后施工圖的變更。

（1）施工圖設計與批復初步設計不一致的變更是指在施工圖設計過程中，因設計條件變化、初步設計深度達不到要求等原因，致使施工圖設計與初步設計不一致。此類變更重點控制對象是對投資影響較大的技術方案、設備數量、設備材質、設備規格型號、設備選型等與原批復初步設計不一致的變更；

（2）審查后施工圖的變更是指因設計規范發生變化、國家法律法規提出的新的要求、政府審查施工圖提出要求、業主要求、現場條件發生變化、設備加工不能滿足設計要求等原因對業經審查的施工圖進行的必須的修改。

3.3.2 現場簽證

現場簽證的前提條件是不需要對施工圖進行修改。現場簽證分兩種情況：

（1）按施工圖要求組織施工，根據現場實際條件，必須完成的工作不能在竣工圖中描述工程量，不需要對施工圖進行修改；

（2）因需要，業主提出請施工承包商完成的臨時或零星的施工任務，與施工圖無關。

一般情況下，現場簽證由施工承包商提出申請，報監理審核識別是否屬于現場簽證；監理審核后報業主方工程部專業工程師審核，由工程部負責人審批。對業主提出請施工承包商完成的臨時或零星的施工任務，與施工圖無關的現場簽證，必須事先經項目部相關負責人批準方案后，再由項目部委托實施。現場簽證必須由監理、PMT工程部專業工程師和施工承包商三方簽字生效。

3.3.3 建立工程變更和現場簽證控制組織機構，明確各方職責

項目經理是變更控制的主要負責人，工程部負責各項工程變更及現場簽證處理等具體工作，包括提出、受理、組織評審、辦理審批、記錄、報告及監督實施等全過程。對工程變更的審查意見應明確工程變更必要性、技術可行性，對項目質量、安全、進度、費用、合同控制和項目經濟效益的影響以及建議意見等。

項目部各部門配合工程部完成對工程變更的審查，按部門職責分工提出審查意見。

3.3.4 工程變更的工作程序

（1）對施工圖設計與批復初步設計不一致的變更，可分為設計單位提出和業主方提出的變更，并應分別處理。設計單位提出的變更申請必須說明變更原因并進行技術、經濟分析，明確變更工程量和概算。業主方工程部收到設計單位提出的變更申請后，應及時組織審查，報請項目部批準。對業主方提出的變更，由工程部及時組織審查，理清原因，進行技術、經濟分析，報請項目部批準；

（2）對審查后施工圖的變更，可分兩種情況處理，一是施工圖尚未發施工承包商或施工圖已發施工承包商但尚未組織實施的施工圖變更，二是已組織施工的施工圖變更。所有變更申請必須明確原因并區分是設計原因還是非設計原因，以及對工程進度、質量、安全和投資的影響。

對施工圖尚未發施工承包商或施工圖已發施工承包商但尚未組織實施的施工圖變更，可及時發布通知，暫停實施；涉及設計、施工、監理等合同變更的，由業主方工程部協調合同管理部門處理。

對已組織施工的施工圖變更，凡施工承包商提出的，監理在一定時限內完成初審，確定是否暫停施工。需暫停施工的，監理簽發工程暫停令；業主方工程部在收到監理報告后，組織有關部門在一定時限內完成評估，按權限審批。對監理提出的變更申請，由業主方工程部在一定時限內完成初審，確定是否暫停施工。需暫停施工的，通知監理簽發工程暫停令，在一定時限內完成評估，按權限審批。

總之，對于大型工程建設項目，業主方對項目的費用控制在重點和方法上均與承包商對于項目的費用控制有顯著不同。承包商對項目的費用控制以追求效益最大化為目標，而業主方的目標應是在費用受控的情況下，盡可能加快項目進度、提高工程質量。因此，在項目實施過程中業主方應著眼于宏觀，重點在工程設計（包括設計變更）和物資采購上，對施工費用的控制重點在于工程招投標（或詢比價）和合同管理上。項目的成功是團隊努力的結果，業主方的費用控制只有得到整個項目團隊的高度重視，發揮每個人的積極性，共同努力，才能與進度和質量控制等一并取得最大成效，因此，團隊合作才是項目費用控制最有效的方法，而技術經濟分析，價值分析，掙值法、計算機軟件等不過是運用工具而已。

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1672-9323（2013）02-0022-04

2013-02-21）