綜合平衡計分卡在企業設備管理工作中的運用

秦軍強 劉 翊 何宇紅

作者通聯：航宇救生裝備有限公司 湖北襄陽市 441002

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一、實施企業綜合平衡計分卡項目的背景

設備是企業用以生產產品和提供服務的物質基礎，對設備維護和管理的好壞直接影響企業的竟爭能力和經濟效益。中航工業某公司機修車間承擔負責實施公司非標設備設計與制造、設備大修、項修及部分區域設備管理工作。自公司成立十年來機修車間在非標設備設計與制造及設備管理與修理工作中，嘗試創新地引進應用了“ 項目管理”、“ 并行工程”、EVA 價值管理和設備修理備件“ 零庫存” 精益制造等先進的管理手段，提高了機修車間設備管理與修理工作的服務進度、服務質量和服務安全，同時為公司降低了設備管理與修理成本。但是，隨著公司的科研生產與經營任務的可持續發展與壯大，設備所承擔的工作運行負荷在不斷加大，設備管理與維修不到位很容易使設備出現故障而影響公司繁重的科研、經營和生產。例如，公司普通機加工設備有不少是老齡化設備，其加工性能與精度在繁忙的運行工作中不堪重負，如果設備使用部門在設備的日常管理與維護工作中不加以重視，或人為操作失誤都會給設備造成致命的損壞；公司數控加工設備十年來雖然有所增加，但是使用部門在公司繁重的科研經營生產中，由于設備平時超負荷生產而且設備的日常管理與維護不到位更會造成設備損壞事故頻頻發生；當生產設備在運行中出現了故障，在修理過程中由于修理不及時或設備嚴重磨損，關鍵零部件又不能夠及時外購到位，都有可能嚴重影響公司科研經營生產任務的完成。綜合上述直接影響公司科研經營生產的設備管理與維修眾多不利的因素，機修車間以2012年全面啟動企業綜合平衡計分卡管理體系的契機，積極配合公司推進綜合平衡計分卡管理工作，提升機修車間內部管理水平，積極主動地加強和外部的協作與溝通，增強或拓展機修車間設備管理與維修實力，強化崗位責任績效制考核，激勵機修車間全體員工在自己的本職崗位上發揮自己的主觀能動性和創造性，以優質更好的服務質量、服務進度和服務安全為公司科研經營生產任務的完成保駕護航。

二、企業綜合平衡計分卡的工作原理

綜合平衡計分卡是一種先進的績效管理工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部流程及學習成長四個方面評估企業的經營過程，實施績效考核。它在四個層面為企業分別設計了適量的績效衡量指標。同時，為企業提供的這些指標具有可量化、可測度和可評估性，從而更有利于對企業的戰略執行進行全面系統的監控，促進企業戰略與遠景目標的實現。綜合平衡計分卡是企業各級管理者進行有效溝通的一個重要工具，它將比較抽象難以表述的公司戰略用簡單明了的語言表達出來，使企業每個員工“ 由旁觀者變成了主人”，使各個部門和各個崗位的目標同企業的戰略目標達成一致，共同為企業戰略目標的實現而努力工作，從而實現企業長久可持續性發展。

綜合平衡計分卡在現代企業科研經營生產管理過程中，成為全面衡量企業全體員工在本崗位績效考核中的一種科學有效的績效評價體系。綜合平衡計分卡在企業應用中的作用原理，從公司（或部門）戰略與業績測評相結合的角度，綜合平衡計分卡在財務、顧客評價、業務流程、學習成長四個層面綜合企業（或部門）整體進行評價，借后三個層面評估指標的完成，以達到最終的財務目標。綜合平衡計分卡四個層面之間的關系和特點是“ 互為因果、相互保障、依次促進”。學習成長層面保障和促進了企業（或部門）內部流程的正常運轉；內部流程是改進企業（或部門）業績的重點，它保障和促進著企業（或部門）能否“ 滿足客戶需求”；而只有“ 客戶需求滿足”后，才能促進企業（或部門）的“ 財務績效”，最終體現出企業（或部門）經營管理最直觀的效果，從而實現企業（或部門）的可持續性發展。

三、崗位平衡計分卡設計與考慮因素

1.部門或車間綜合平衡計分卡設計

設計一張部門或車間實際運用的崗位平衡計分卡，應確定三個關鍵的變量，即衡量指標、目標值和執行程序。直觀來看，由四個構面的工作目標任務、權重、KPI（關鍵績效指標，分為可量化和定性化兩種）指標、目標值、警戒值、實際達成值和評估值組成。同時，為每個指標建立起與之相配套的流程，制定細化到數據收集崗位的指標操作程序說明。為保證將來執行的一致性，流程應當得到數據收集、績效建議和績效溝通記錄、被考核崗位責任者本人及其直接上級主管的會簽確認。表1 是公司機修車間崗位平衡計分卡考核時，對四個構面及依此建立的KPI指標。

（1）財務構面。機修車間財務性工作目標任務指標主要有：管理費用預算控制達成率、設備維修費用預算控制達成率、維修及非標設備設計制造項目實施費用預算控制達成率等。根據不同的工作崗位工作性質建立相應的目標指標，例如，車間主任對車間財務性工作目標任務指標負全部責任；車間各室主任或班組長根據其崗位性質，承擔與自己崗位責任相應的車間財務性工作目標任務指標等。同時，下級對上級要縱向負責，部門對部門要橫向負責。車間員工要對班組長負責；班組長、室主任要對車間主任負責；車間主任要對部門領導負責；機修車間要對被服務部門負責等。

表1 機修車間平衡計分卡KPI 考核匯總表

（2）客戶構面。客戶的滿意度決定著服務的質量。具體到車間內部橫向各職能科室及縱向上、下工序的關系（內部客戶）和服務對象（外部客戶），指標主要有：上級主管評價、投訴次數、顧客滿意度等。

（3）流程構面。根據車間職責劃分，常用的內部流程工作目標任務指標主要有：設備維修保養計劃完成率、非標設備及專項項目管理實施計劃完成率、安全生產車間工傷事故次數、完成月度質量達成率和做好區域設備管理工作等。

（4）學習成長構面。目標是以學習成長為主題，培養整體創新意識，營造全體成員的向心力、凝聚力。指標主要有：完成車間計劃培訓工作和車間企業文化建設成熟度等。

2.平衡計分卡四個構面工作目標任務的KPI 指標的確定

車間平衡計分卡兼職管理員通過與車間平衡計分卡工作小組和領導一起共同交流探討，從部門戰略規劃延伸的戰略地圖中，提煉出車間戰略級關鍵績效KPI 指標16個；在關鍵績效KPI 指標確定后，相應確定各KPI 指標在平衡計分卡考核中的權重、目標值和否決值，車間主任對16個關鍵績效KPI 指標考核負責。同時，分別依據責權分管板塊，在將關鍵績效KPI 指標落實到每個分管科室的室主任身上，并設計車間室主任的平衡計分卡。車間室主任的關鍵績效指標確定之后，再把各位室主任的指標按因果關系、驅動關系及其關聯度層層向下分解到車間班組長和員工，為機修車間全體員工的每個崗位都建立起平衡計分卡。平衡計分卡KPI 指標內容是機修車間主任的崗位平衡計分卡考核內容。

四、綜合平衡計分卡在設備管理與維修管理工作中的運用

車間平衡計分卡設計完之后，公司對車間進行單位績效綜合考核，車間應用員工崗位平衡計分卡對員工進行個人綜合績效考核。在車間績效考核工作中，每位員工的崗位平衡計分卡要綜合考慮承接公司設備管理與維修計劃任務指標、本崗位主要職責，根據車間的相關考核制度，即機修車間崗效考核發放辦法、機修車間崗位量化考核標準等對車間員工進行綜合量化考核評分，為車間員工崗位平衡計分卡相關的構面KPI 值指標考核提供了具體的量化依據。

機修車間崗位量化考核標準內容包括勞動態度、勞動紀律、創新與優化管理、服務質量、6S（整理、整頓、清潔、規范、素養、安全）管理與安全生產、任務完成率和設備管理與修理費用控制等。車間崗位量化考核標準可以細量化反映崗位平衡計分卡四個構面的工作目標任務KPI 指標，實施細化如下。

（1）財務構面。用車間崗位量化考核標準中的服務質量和設備管理與修理費用兩項內容進行量化，以實現車間財務工作目標任務管理費用成本、設備修理費用成本和項目實施費用成本等KPI 指標控制達成率。例如，機修車間2012年7月份的設備管理與維修費用都控制在預算費用內，不但為設備使用部門的管理費用減輕了壓力，而且使機修車間7月份的設備維修費用目標值KPI 指標達成率為100%。主要從以下方面和層次來控制的：①員工對設備修理件的制造質量和材料的控制；②工藝技術員在設備修理中應用新材料、新工藝來控制；③設備維修人員應用新技術、創新的修理方法和高超的修理技能來控制；④車間和班組科學創新的設備管理與維修工作的管理控制等。

（2）客戶構面。用車間崗位量化考核標準中的勞動態度、勞動紀律、服務質量、任務完成率等內容進行細化，以實現客戶滿意或領導滿意工作目標值KPI 指標的考評。例如，2012年7月份機修車間按計劃為制造一部普加車間完成一臺數顯普通車床大修，由于設備使用部門在本月份急需進行產品生產，上級部門責令機修車間務必要在7月中旬完成并交付使用。然而，在修理工作中有個別零部件沒有采購回來或為了降低修理成本車間正在自行加工修理等因素影響，設備在7月底才基本完成大修工作，因此機修車間在7月份部門綜合平衡計分卡考核中，（外部）客戶不滿意，部門領導不滿意，車間整體績效考核受到影響，員工的績效收入相應地減少了。在平衡計分卡KPI 指標的考評工作中，為了更好地達到滿足客戶要求、領導滿意，車間內部或外部客戶之間要做到充分的交流與溝通：車間內部客戶，即上下工序之間、班組與班組之間、科室與科室之間、領導與員工之間、車間領導與部門領導之間的交流與溝通；車間外部客戶，即車間與設備使用部門之間、車間與物質供應部門之間的充分交流與溝通。可以促進各客戶之間崗位的協作，增強員工的工作熱情，加快工作進度，以達到滿足客戶的要求和領導的滿意。

（3）流程構面。用車間崗位量化考核標準中的創新優化管理、服務質量、6S管理與安全生產、任務完成率等內容進行細化，以實現設備維修、非標設備及項目管理、安全生產和生產服務任務完成等工作目標值KPI 指標完成率的考核。例如，2012年7月份機修車間在安全生產上沒有發生安全事故，實現了目標值KPI 指標為0；在設備修理工作中，雖然由于沒有與客戶充分的溝通交流，造成客戶制造一部對設備維修進度有意見，但是機修車間按月計劃和設備修理任務節點按時完成了任務，車間7月的月計劃目標值指標達成率是100%；同時，在其他方面的月計劃設備管理和工作任務目標值指標達成率也為100%。

（4）學習成長構面。用車間崗位量化考核標準中的創新與優化管理進行細化，以實現崗位技能培訓、企業文化建設工作目標值KPI 指標提升。例如，車間結合公司“ 強管理、比創新”立功竟賽活動，充分發揮工人階級主力軍作用，鼓勵員工立足崗位，圍繞車間日常工作難點和薄弱環節，組織員工開展自主創新和學習設備修理專業知識，激勵車間員工積極開展技術攻關、技術革新和發明創造活動。在設備修理工作中科學創新地應用粘接、刷鍍等新技術、新工藝、新材料，拓展提升車間設備修理技術和設備修理平臺空間，特別是在數控設備修理技術方面要不斷積累經驗。同時，鼓勵員工積極參加公司工會、科協、宣傳部、機動技安部、人力資源部等職能部門組織的各項體育、文化和專業技術培訓活動，加強企業文化建設等。

五、綜合平衡計分卡在設備管理與維修工作中應用的實效

平衡計分卡在機修車間2012年7月份實踐運行中起到了初步的成效，加強了車間設備管理與維修工作的管理，提高車間辦事效率，轉變了員工傳統的思想觀念。主要表現在以下方面。

（1）實現績效管理的變革。改變了以往對員工績效考核一成不變的辦法，提升了員工對企業戰略目標的認識和理解。

（2）管理流程的變革。理順了車間績效考核、設備管理與修理成本的有關管理流程，使車間內部流程和服務目標融為一體；流程文件管理、員工培訓及溝通協調所形成的檔案材料，對車間以前陳舊的隱形模糊流程顯性化，進一步明確各崗位的責權關系，加快流程運轉，提高運行效率。

（3）目標方向清晰化，服務目標落實到位。部門績效考核體系的建立促成了車間管理的改進，使各項活動的目的性更為明確。引導車間員工關注車間服務目標，把部門或車間行為和個人利益結合起來，同時為職責分工提供了一定的幫助。細化了每位員工的主要工作和工作目標，使員工的工作更具有方向性及精細化。

（4）實現了部門或車間設備管理與維修財務指標與非財務指標相融合，加強了部門或車間設備基礎管理工作。以往統計數據和統計報表在各部門基層容易忽視，平衡計分卡多采用量化的指標，直觀明了，運行后多項數據能夠在基層得到比較順利的采集和考評，為設備管理職能部門決策提供了參考。

（5）車間團隊意識得以增強。平衡計分卡工作給部門內部員工與上級之間的溝通提供了平臺。通過績效溝通和交流，車間設備管理與維修團隊文化得到充實。

（6）平衡計分卡的推行對部門或車間的基層管理者的能力和素質提出了一個挑戰。基層管理者要為下級設定評估指標，要根據部門或車間不斷變化的服務目標情況調整指標和流程，要與員工保持績效溝通，一定程度上培養了其能力，鍛煉了隊伍。

總之，中航工業某公司機修車間在設備管理與維修工作中運用綜合平衡計分卡先進的管理執行工具，在車間各崗位上通過平衡計分卡四個層面KPI 指標科學具體精細量化的考核，增強員工崗位的責任心、主觀創造性和能動性；推動公司設備管理與維修工作的技術創新、管理創新和服務創新；提升了機修車間設備管理與修理工作保障能力和服務質量，使機修車間內部設備管理與修理工作收到實際的效果。

1 吳大軍,高榮祥.平衡計分卡及其實施〔 J〕.企業文化縱橫，2008（3）

2 蔡 毅.企業綜合平衡計分-實戰手冊〔 M〕.北京：航空工業出版社.2009.5