CEO接班邏輯各不同

阿里巴巴董事長、CEO馬云宣布在2013年5月從CEO崗位上卸任后，就有人八卦猜測繼任人選。

現任首席人力資源官彭蕾“中槍”最多。人們甚至因此八卦出她因為要忠于公司，而和“前夫”、前淘寶網總裁孫彤宇離婚。彭蕾憤怒地出來辟謠說：“全世界都知道了，反正我是不知道。無論誰接任集團CEO，我的任務都只有一個，幫助這個決定成為最正確的決定。”還說，孫彤宇不是她“前夫”，而是丈夫。

在這樣一個信息飛速傳播、卻又似乎不必負太多責任的環境，看客們很是不缺乏這類的“烏龍事件”賞玩。

但當事人們的想法，恐怕是希望“內行看門道”。

在馬云做出這一聲明的幾個月前，曾有資深財經評論人士程苓峰或許是敏銳，或許是巧合地拋出過一個問題：“假如李彥宏、馬云、馬化騰今晚都退休了，百度、阿里（巴巴）、騰訊三家公司哪一家最穩定，哪一家最亂？為什么？”

馬云，用他自己的話說，仍在年富力強的年齡——48歲，本是輪不到“退休”的。他在阿里巴巴CEO的崗位上干了14年，這個時長，似乎也并不足以令人心生疲意。舉個例子，比爾·蓋茨是在微軟干了25年才交班給史蒂夫·鮑爾默的。

李彥宏，45歲；馬化騰，42歲。這些中國互聯網“巨頭”離退休時日都還尚早。但是，這確實是個問題——那一天必會到來，如果這些公司會繼續壯大而不倒閉，遲早面臨這個問題。

而馬云將讓人們的好奇心提前滿足。

實際上，中國民營公司走過三四十年，在互聯網這個行業之前，已經有不少行業的成功大公司面臨過這個問題。聯想、華為、娃哈哈，都是其中的代表。

馬云在對投資人說什么

“今年，阿里絕大多數生于60年代的領導者將退出管理執行角色，我們將把領導責任交給70、80年代的同事們。因為，我們相信他們比我們更懂得未來，更有能力創造明天。”

這是馬云在1月15日寫給給阿里巴巴全體員工的信里面的內容。

在其后的眾多分析版本中，被認為最有說服力的是，他的“退位”是為上市融資做鋪墊。

據美國科級博客ALLThingsD報道，阿里巴巴2011年回購了雅虎的20%股權，并跟雅虎簽訂過一份協議——如果阿里巴巴在2015年12月之前上市，將有權回購剩余20%股權。

如果真是這樣，馬云究竟在對投資人說些什么？

是內部競爭嗎？

中國企業家網刊登了一個“老阿里人”的分析。這位人士說：“馬云的信仰是互聯網。我想中國沒有幾個人比他更信仰。他是一個為互聯網而生的人。”他說馬云是個有夢想的人。

他說，這是馬云為公司設計的一個“長遠出路”。

有一個現象，就是中國互聯網創業界如果可以分為幾個派系的話，那么似乎不存在一個“阿里巴巴系”——從阿里巴巴高層出去創業的，鮮有起色，至少遜色于百度和網易許多。

如果把原因歸結為企業文化，他說，整個阿里巴巴有一個潛文化是等公司上市、套現、等著養老。前幾輪套現，已有多人變富。

此時大家再看百度被熱議的“狼性”文化，或許會多點認識。

但阿里巴巴用了另外一種解決辦法。2013年1月10日，這家公司宣布了成立以來最大規模的組織架構變革，將2012年7月剛剛形成的“七劍”——淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里巴巴國際業務、阿里小企業業務和“阿里云”七大事業群，再次分拆成25個事業部。

這一改變將打亂原先的決策和執行體系，新決策體系將由兩個委員會構成：由董事局負責的戰略決策委員會，和由 CEO負責的戰略管理執行委員會。

“假如李彥宏、馬云、馬化騰今晚都退休了，百度、阿里（巴巴）、騰訊三家公司哪一家最穩定，哪一家最亂？為什么？”

這次拆分，讓很多業務線失去了大平臺的行政命令支持，必須向業務鏈條上下游找資源，重新定位自己的市場地位和競爭關系。

這位人士分析說，這實際上是馬云在對“深層文化”或者說“生態”，而不是業務本身動刀。

而馬云的“退位”，遵循同樣一個邏輯——削弱CEO這個職位本身的重要性。讓集團更多地“網狀化”。

阿里巴巴“總參謀長”曾鳴2012年6月接受《時代周報》采訪時說：“我有個很極端的判斷，可能未來公司是不存在的，CEO是不存在的，但組織存在。”

他說，過去一年他在公司講得最多的一個詞是“協同”，而不是“協調”。差別就是，“協同”是一群人用網絡化方法，“自組織”朝一個共同目標努力，而不是由上而下的指令。

“我們不會指望未來馬云接班人會是另外一個天才型的選手，我們更多是通過一種創新組織方式，把CEO決策失誤風險降到最低。”曾鳴說。

易凱資本王冉則在微博發表言論說，“馬云此舉，是讓媒體猜四個月，讓部下比四個月”——當然亦可以從這個更為簡單的角度理解這個“競爭”。

換CEO的幾種姿式

剛據深滬公告粗略統計，每年有22%的中國上市公司更換CEO，而在世界五百強企業中這一數字為8.8%。中國的數字偏高，很大一部分原因正是由于許多中國企業在經歷從創始人到職業經理人的交接轉換。中國企業目前在經歷著一場CEO職業化的革命。

在成熟市場的跨國公司的情況中，業績不佳往往是其更換CEO的原因。倘若CEO在位期間出現業績下滑，董事會第一反應就是更換CEO。

雅虎公司在17年中更換過8次CEO，每位CEO在職時間平均不到兩年。

在百事供職長達30年的約翰·鄧普，在2012年3月出任該公司CEO，半年就突然離職。原因就是，無論是在美國本土還是在中國這樣的新興市場，百事可樂都似乎對可口可樂的進攻束手無策。

公司出現一些丑聞或是公關危機，對CEO的職位同樣是個大挑戰。一度被認為是500強企業中任職時間最長的CEO，雅芳公司的鐘彬嫻，在2012年10月宣布卸任，就是因為雅芳的“賄賂門”，給集團造成了極大的負面影響。買單的只能是她。

從這樣的角度來看，意欲上市的公司的創始人則更不方便擔當CEO這個職位了。

對于職業CEO取代創始CEO，主流觀點多持支持態度，認為這是公司發展過程中必須要考慮的戰略調整。但也有不同意見。

《哈佛商業評論》曾發表過一項研究，對創始人領導的公司和非創始人領導的公司的股市收益率進行了對比。結果發現，由創始人領導的公司的市場調整收益率為12%，生存率為73%；而雇傭了新CEO的公司的收益率為-26%，存活率也僅為60%。創始CEO的退位，只會對公司業績帶來消極的影響。因為他們對公司的投入度比職業CEO要高，對于公司的熟知度也更高，他們更能掌握好公司發展的大方向。

“私營公司的老板喜歡有能力的人才主要是為了一個原因——能給他賺錢，有這一條就夠了。而國營公司的老板除了這一條以外，當然希望在感情上要有配合。”

結論是，問題是，創始人總要離開的。只是時間早晚問題。

中國式第二任CEO

其實，在2008年馬云就已經開始實施集團“下一代領導人”的培養計劃。

《南方人物周刊》報道說，當年馬云在回答日本作家稻盛和夫關于自己會否退居二線的問題時說：“一個人不為未來做好準備，就很難做好今天。”就從那年起，他就開始減少直接管理集團事務。

2011年，阿里巴巴內部開設了以馬云花名“風清揚”命名的培訓班，旨在培養“第三代領導人”。

作為當今“新巨頭”，馬云培養接班人的路子和他的“老朋友”，日本軟銀集團的創始人、CEO孫正義有些相似。

這位堪稱傳奇人物的企業家采取了很不尋常的辦法來尋找和培養下一任CEO：辦一所學校培訓300名公司和外部的管理人員，希望從中選拔出那個人。孫正義在30年前創立了軟銀，將其打造成了亞洲最大的互聯網集團。軟銀持有阿里巴巴的股份。

中國的另一家著名的互聯網公司，更為年輕的京東商城，也在做類似的事情。劉強東一直在傾力培養管理培訓生。他每年都要從畢業生中選拔一批，每天花在他們身上的時間最多——中午要跟其中一名共進午餐，晚上跟另一名共進晚餐，或許還會選擇又一名去散步。

這些都是互聯網這類新式行業的新式做法。

而當年聯想CEO更換，算是走在了中國企業的前列（聯想最初是“國營公司”，現在并非國有資本控股，可以算作民營公司）。柳傳志和楊元慶的故事被傳為佳話。柳傳志在1994年寫給楊元慶的信，還進入了國內EMBA培訓班的教學案例。

2011年11月，柳傳志最終卸任聯想集團董事會主席，把這個職位也交到了楊元慶的手中。

聯想集團在1984年成立，楊元慶1988年被招聘入公司，前三年默默無聞，后來得到了在業務上嶄露頭角的機會，1994年出任聯想電腦公司總經理。

那封信里面這樣寫道：“我喜歡有能力的年輕人。私營公司的老板喜歡有能力的人才主要是為了一個原因——能給他賺錢，有這一條就夠了。而國營公司的老板除了這一條以外，當然希望在感情上要有配合。誰也不愿找個接班人，能把事情做大，但和前任關系不好。開句玩笑，找對象如果對方光漂亮（相當于能力強）但不愛我，那又有什么用？”

實際上，這封信的字里行間，充滿了一種父子般的親情感。

后來，另外的一些中國的“老牌”成功民營公司，則發展成了家族企業。這就像是上一個邏輯的加強版。比如娃哈哈集團，宗慶后直接將接力棒遞給了女兒宗馥莉。

對于家族企業，普遍有一些誤解。《世界上最偉大的家族企業》一書中寫道，統計數據顯示，當今世界上大多數企業都是家族企業。在歐洲，家族企業占全部企業的60%～90%；在1990年代中期的美國，超過90%都是家族企業，創造了該國商品和服務的一半還多；《財富》500強企業的三分之一都是家族控制的。

該書作者甚至認為，世界上大多數新企業還將是家族企業，“在可以預見的將來清形也不會發生改變。”

不過互聯網行業是難以產生家族企業的，因為這類行業極大地依賴技術、創新、創意類的人才。

人們已經看到，中國有一家公司還在左右為難。摸索掙扎中，它選擇了一個被有些人認為是“不倫不類”的創新方式。這就是華為。

華為的輪值CEO制度，在2011年正式被寫入其財報之中。這是一個獨特的管理案例。

這家至今堅持不上市的公司創建了EMT（Executive Management Team）這一集體決策機制，由8位管理層輪流擔任EMT主席。

《中國企業家》報道，2004年開始，是先從COO首席運營官開始輪，涉及戰略性的重大決策，依然由CEO任正非或其代理人孫亞芳董事長負責，而將運營管理的決策交由COO負責，六名EMT成員輪流擔任COO。

經過七八年的試驗，從2011年開始實行目前的輪值CEO制，幾個人分管不同的領域。任正非也逐漸開始脫離管理團隊，專注于董事會層面的決策管理和“CEO教練”。

任正非從兩萬元資本起步，到今天的華為，他對華為內部的大事曾經一直是一個人決斷，華為曾有一條決策原則，叫“從賢不從眾”，暗示了高度的集權。

任撰寫的一篇文章中，這樣寫道：“大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由8位領導輪流“執政”，每人半年，經過兩個循環，演變到今年的輪值CEO制度。”

一來，任正非發現繼續他一個人集權的方式是有問題的；二來，公司又沒有合適的CEO人選——至少在任看來如此（有人評論說任正非的兒子無法擔當此任也是重要原因）。要突出民主，又要維護集權，該仍未被外界看好的模式應運而生。

再后來，馬云就登場了。