國際工程EPC 總承包項目本土化實施方略探討

于健，鄧紅輝，柴聰

（1.中材建設有限公司；2.中鐵建工集團有限公司，北京 100000）

2020 年以來的新冠疫情造成的全球經濟萎縮，投資環境惡化，國家地方保護主義加深，以及全球整體海運費用升高等因素都給作為項目中間方的EPC 總承包方在項目執行增加了巨額的成本支出，公司整體收益銳減。

為了保證公司的穩定發展，在無法改變外部整體投資環境的情況下，如何做好成本壓減，項目執行全流程本土化實施將會是必行之路。

1 設計本土化

EPC 項目中E(設計）部分作為項目先頭兵，在項目設計籌劃實施前，不僅要考慮滿足主合同的設計要求，同時也要對項目合同中附帶的當地規范有充分的了解，避免項目設計中的用材、用料不滿足當地規范或者與當地施工材料供應不匹配，從而造成計劃當地采購施工材料部分無法當地采購或者安裝完成后無法得到業主驗收。

在尼日利亞某項目前期設計籌劃中，鑒于公司總部設計部門工作量偏大、出圖時間無法滿足項目一級計劃出圖時間需求、外包國內設計單位分包成本過高，不滿足項目成本預算等因素。經內部溝通協商后，決定將非主要工藝設備、非主要土建結構、非特高特大的輔助設備基礎、輔助車間基礎及部分簡單結構外包當地公司設計，分包成本整體降低，出圖時間滿足了項目需求，同時也降低了公司總部設計部門的工作壓力。

2 采購及物流本土化

2.1 采購本土化

采購管理對國際EPC 項目的順利執行至關重要，良好的采購管理可以優化項目工期、減少庫存、節約項目成本。采購成本在水泥總承包項目中占比都在項目合同額60%甚至以上，采購操作的成功與否，將直接決定項目，整體盈利情況。

2.1.1 非標當地制作

在摩洛哥項目執行過程中，項目主要工藝生產線設備、輔機設備都為國內或者轉口供貨，鋼結構國內制作發運，考慮到發貨容重比情況及國內環保限制，所有主要工藝生產線非標風管原材料由國內供應，非標制作部分由當地有資質加工廠加工制作，包含原材料下料、卷板、焊接、噴砂及噴涂等，整體綜合制作單價相對國內制作單價，基本持平，在保證了項目整體工程進展的同時，也拓展了公司在當地的朋友圈。

2.1.2 特種設備當地制作或者提前報驗

對于一些特種設備的供貨情況，需要結合當地政府特種設備主管部門對于供貨的要求、驗收資料的要求和驗收周期的要求，在摩洛哥項目中有一個很好的例子。

當時，國內供貨共7 個10m3壓縮空氣儲氣罐，按照國內政府特種設備檢驗部門的要求，需要焊接系數為1.0 方能夠辦理特種作業驗收相關證件，從而具備出口條件。而項目所在國摩洛哥參照的標準為1957年的標準，要求儲氣罐焊接系數為0.7，否則，儲氣罐當地拒絕驗收或者需要到當地特種設備總部進行許可申請。申請周期超過三個月甚至更久，不滿足項目工期要求。

項目部嘗試當地詢價采買成品氣罐價格昂貴，遠超項目預算，為原采購成本的5.3 倍，在此種情況下，項目綜合考慮決定提請當地特種部門總部申請，按照流程準備相關材料。

在報審材料準備的過程中，國內供貨商資料的不完善、質量偏低、語言翻譯，及針對當地規范需求的各種補充和多次往返重復提交資料等，耗費了項目部大量時間和精力，后續項目在執行過程中可以提前在當地找有資質的公司制作此種特種設備，這樣不僅能夠滿足項目時間及成本需求，也能夠滿足當地取證需求。

2.2 物流本土化

目前，項目物流操作海運部分基本是國內代理，項目所在國內陸運輸部分大部分是連海運整體包給國內物流代理，也有部分是分包給當地物流公司。

前一種情況的優勢是能夠有效減少公司總部管理壓力，整體物流操作僅起到監管作用，更多的具體操作為物流公司承擔，弊端是整體費用相對較高，尤其是內陸運輸部分實際國內代理也是將此部分再次分包給當地代理，賺取中間差價。

在摩洛哥項目的具體實施過程中，項目部當地非標內陸運輸部分分包給當地物流單位，當地物流單位履約能力較強，并且專業化程度很高，簽訂合同后，參照合同要求時間結合項目部的整體物流時間要求和裝車要求進行了細致的工作分解，同時，針對整體運輸路線進行了詳細的路勘，整體執行效果較好并且費用相較國內代理有一定優勢。

3 施工車輛本土化

項目執行過程中，施工車輛的整體費用約為項目工程分包金額的0.5 ～0.8 倍，對于此部分大型施工機具的組織必須由我方直接負責，不應將其劃分到分包商工作范圍內，以便有效控制質量和項目工期。

不同國家對于施工車輛的限制不同，比如，摩洛哥不允許施工車輛永久進口，只能臨時進口，并且按月繳納臨時進口費用，并且針對于臨時進口時限有明確要求，超期需要補交罰款。

同時，當地施工車輛租賃公司較多，內部形成了充分的競爭機制，有如下優勢：

（1）履約能力較好，尊重合同條款，注重業內口碑，服務意識強。

（2）車輛類型齊備，滿足工程車輛使用需求。

（3）車輛配備專業的維修人員隨設備駐場，方便隨時檢修，備品備件齊全。

（4）司機整體職業操守較好，專業能力強，滿足工程需求。

因此，對于摩洛哥這樣的國家，根據項目需求結合施工車輛需求長短、施工車輛當地報價等，要做好綜合成本比對工作，計算公式如下：

當Pz=Py的時候，當地車輛租賃和自有車輛費用一致，結合項目實際情況妥善選擇。

當Pz>Py，自有車輛更有利；當Pz

式中，P1為當地租賃車輛動員費；P2為當地車輛租賃月租金；P3為自有車輛臨時進口月費用；P4為自用車輛調入調出海運及內陸運輸費用；P5為自用車輛聘用司機月支出（可國內也可當地）；P6為自有車輛備件費用；P7為自有車輛當地維護費用。P8為設備每月折舊費用；PZ為租賃車輛費用；PY為自有車輛費用；N 為月份。

對于自有大型施工機具的組織形式，可以為全部自供、自供加當地租賃形式、或是全部當地租賃，應結合項目實際情況具體分析。

4 施工本土化

施工本土化目前主要有幾種形式。

4.1 大包形式

目前，摩洛哥區域當地工程公司較多，規模有一定梯度，可以滿足不同程度的項目需求，當地公司整體在履約方面較好，注重業內信譽，同時在技術能力、組織水平、人員儲備、大型機具等方面具備大包能力。

尼日利亞區域受限于國家安全因素、國民受教育水平、當地政府和酋長制雙軌、建筑行業發展緩慢、投資相對集中等多重因素，整體不具備工程大包能力。

此種模式適用于摩洛哥區域，但是不適合尼日利亞區域。

大包模式能夠有效提升項目總包方在項目執行過程中對項目的掌控力，但是同時需要項目總包方在項目執行過程中組建一支條理清晰、用于挑戰、善于溝通、技術過硬、敢打硬仗的項目管理及技術團隊。

4.2 清包模式

清包模式目前在尼日利亞區域應用較多，適用于大部分非關鍵施工區域，當地人力資源豐富、各工種工人整體工資約為國內人員的1/15 ～1/10，人工成本相對國內人員大幅下降。同時清包模式可以有效轉移項目風險，減少總包方管理人員數量，減少管理成本。

4.3 自有班組

目前，項目自有班組形式在項目上使用比較廣泛，針對于不同國家組成形式不一樣，大體如下。

摩洛哥區域當地工程技術人員齊全，人員技術水平較高，執行力較好，人力資源豐富，可以組成自有班組進行本土化作業，配置如表1。

表1 人力資源配置方式

此隊伍可結合實際項目實施規劃需求進行部分工作的現場實施，也可以按此規模成立多個班組，此類隊伍因為是項目內部管理，整體管控力度更大，效率更高，不存在工資結算滯后等因素造成的當地雇員罷工等情況，同時當地雇員工資平均為國內同崗位人員工資的1/5 ～1/4，施工效率為國內的80%左右，整體人力成本節省在69%～75%，效果顯著。

尼日利亞區域當地工程技術人員欠缺，人員技術水平整體偏低，執行力較弱，人力資源豐富，也可以組成自有班組進行本土化作業，配置如表2。

表2 人力資源配置方式

相較摩洛哥的自有班組，尼日利亞自有班組更適合做一些相對簡單、技術難度要求不高、非關鍵路徑上、并且工期要求相對放松的工作。

當地雇員工資基本為國內同崗位人員工資的10%左右，施工效率為國內的40%左右，整體人工成本節省在75%左右。當地員工的施工效率受制于當地人員技術水平、知識能力等有很大的提升空間，后續項目可通過加強當地雇員的管理，進行必要的技術培訓等方式提高當地雇員的整體技術水平，這樣將會進一步壓減項目的人員成本支出。

項目執行過程中，可以結合項目實際需求進行三種方式靈活組合，從而更好地服務項目執行。

5 人力資源本土化

人力資源本土化是衡量企業屬地化經營水平的重要指標，除項目經理、財務負責人等核心崗位外，其他管理人員、技術人員、普通職員均可實現本土化。

結合摩洛哥及尼日利亞項目實際情況，總結人員組成如下。

項目主要管理人員組成及占比分別如圖1 及圖2。

圖2 尼日利亞項目主要管理人員組成

項目總體施工人員組成及占比分別如圖3 及圖4。

圖3 摩洛哥項目人員組成

圖4 尼日利亞項目人員組成

在項目人力資源的本土化進程中，需要持續重點關注以下幾個方面。

（1）結合項目所在國勞工政策、用人情況、當地人力資源水平，謹慎選擇本土化人員組成策略。

（2）尊重當地習俗，尊重當地傳統文化，尊重當地員工的個人權益和個人隱私。

（3）合理編排項目管理制度，不能夠生搬硬套，要以公司管理制度為綱，以當地人力實際情況做必要的修正，在滿足公司利益、尊重當地雇員權益、符合項目具體實施的前提下，優化管理制度。

（4）建立有效的當地員工晉升體系和薪酬激勵體系，賞罰分明，對于有意愿長期工作的、工作態度積極、工作能力突出的當地員工要作為重點培養對象。

（5）在參與當地的一些社區活動或者是項目義捐活動等活動時，要主動讓當地人承擔主要聯絡溝通角色，讓他們成為臺前主角，形成他們的公司主人翁意識和工作成就感。

（6）根據當地雇員受教育程度成分和工種組成，制定年度培訓計劃，培訓包含但不限于：公司管理理念、公司經營理念、公司管理目標、公司未來愿景、公司未來人才建設規劃、公司本土化措施、公司本土化人才庫建設理念、本土化員工未來發展前景，讓當地員工建立歸屬感、主人翁意識，由“人要我做”轉變到“我要我做”。

（7）建立當地雇員及周邊人才信息庫，定期進行動態人員跟蹤。

（8）加強本土化人才團建工作，定期組織中國員工和當地員工聯誼會，或者在當地員工過生日的時候送上生日蛋糕等形式，增強團隊的凝聚力。

6 結語

國際EPC 工程本土化，既是時代發展的需求，也是我國走出去企業的發展需求，我國國際EPC 工程本土化進程相較歐洲工程公司仍有較大差距，在未來項目執行過程中，作為國際工程人，我們仍要不斷學習，保持緊迫感，以時不我待的精神、咬住青山不放松的韌勁，為我國國際EPC 工程公司的高質量發展保駕護航，為實現中華民族的偉大復興努力拼搏。