談鐵路更新改造工程項目成本管理

于曉輝

(中鐵電氣化鐵路運營管理有限公司，北京 100000)

工程項目成本管理是一項系統(tǒng)工程，通過全員、全過程、全方位的管控，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的一種管理方式和過程。隨著國家宏觀經(jīng)濟形勢發(fā)展的變化，國務院把加快鐵路建設作為“穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)”的重要舉措，科學有序加快鐵路建設，保持鐵路建設有序平穩(wěn)推進，鐵路建設市場將更加規(guī)范，低價中標已是鐵路建設市場發(fā)展的必然趨勢。鐵路建設市場已進入了一個微利和無利時代，適者生存、優(yōu)勝劣汰，施工企業(yè)必須通過自身戰(zhàn)略調(diào)整、不斷提升精細化管理水平才能獲得最大經(jīng)濟效益，前任國資委李榮融主任曾說過:“企業(yè)之間的競爭首先表現(xiàn)為價格的競爭，價格競爭的背后主要是成本的競爭”。加強工程項目成本管理與控制是企業(yè)積蓄財力、增強企業(yè)競爭力的必然選擇。

1 鐵路工程項目成本管理主要做法

1.1 統(tǒng)一全員成本管理認識

1)正視項目成本管理存在的問題。分析項目虧損原因，查找項目管理問題，明確項目管理要以成本管理為中心的理念。2)提高加強項目成本管理必要性和緊迫性的認識。必須清醒認識到，鐵路市場日益殘酷的企業(yè)競爭，其實質(zhì)是企業(yè)項目成本管理水平的競爭。在競爭對手之間技術(shù)優(yōu)勢和施工能力相差無幾，產(chǎn)品高度同質(zhì)化的情況下，只有大力加強項目成本管理，提高項目成本控制水平，降低項目成本費用，企業(yè)才能在市場中確立競爭優(yōu)勢，搶占更多的市場份額。粗放式的管理不但沒有經(jīng)濟效益，也會沒有市場，最終必將出現(xiàn)生存危機。目前，“成本管理人人有責，管理效果人人有關(guān)”這種意識正逐步深入公司各級管理者的心中。

1.2 建立健全成本管理體系

1)管理體系。公司成立了工程項目責任成本管理領(lǐng)導小組，明確公司及下屬工程分公司第一管理者為項目成本管理第一責任人，分管領(lǐng)導為分管責任人，建立第一責任人掛帥，分管責任人具體負責，各職能部門各司其職的責任成本管理工作格局。公司將逐步構(gòu)建和完善更新改造工程項目成本管理體系，為加強項目成本管理提供組織保證。2)制度體系。參與呼鐵局的更新改造工程項目嚴格執(zhí)行公司制定的《中鐵電化運管公司工程項目責任成本管理指導辦法(試行)》管理制度，為強推工程項目責任成本管理工作提供了制度保證。

1.3 突出項目成本預控

1)投標預控。a.堅持在項目投標階段進行風險評估和成本測算，不投虧損標。b.堅持慎重選擇項目，努力自主培育含金量高的項目。c.工程項目負責人參與投標全過程，必須參加報價評審和決策分析。d.利用投標規(guī)則，為項目二次經(jīng)營預留空間。

2)項目策劃。開工前，需對項目進行策劃，通過深入細致的現(xiàn)場調(diào)查，主要從項目管理團隊，確定項目資源配置，核實實物工程數(shù)量，開展項目風險評估，研究制定組織方案、確定勞務分包管理模式等方面編制并發(fā)布項目管理策劃書，對項目成本控制提出明確的管理要求和指南。

3)方案預控。施工方案在很大程度上決定著項目的成本，對技術(shù)方案、工期安排、資源配置、臨時過渡工程布置和安全、質(zhì)量、環(huán)境保障措施等重點內(nèi)容進行優(yōu)化和審批，在滿足設計、施工工藝、安全、質(zhì)量、工期要求的前提下，優(yōu)先選擇經(jīng)濟效益好的施工方案。

4)價格預控。a.勞務分包單價實行最高限價。公司根據(jù)各項目情況分批下達勞務分包控制單價，項目必須在公司控制單價內(nèi)與分包隊伍商談合同單價。確有特殊情況需超出控制單價的，工程分公司在上報合同文本時必須附相關(guān)說明資料和審批表，按規(guī)定程序?qū)徟⒔?jīng)黨政聯(lián)席會議通過后方可生效，對擅自突破或變相突破勞務分包限價的按規(guī)定予以嚴處。b.大力推行物資設備招標采購工作，充分發(fā)揮公司黨組織的監(jiān)督保證作用，實行詢價權(quán)、采購權(quán)、監(jiān)督權(quán)“三權(quán)分立”的運行模式，將三種權(quán)力分別賦予不同的管理主體，三權(quán)之間既獨立行使，又相互監(jiān)督制約，終結(jié)了由個別人或少數(shù)人說了算的現(xiàn)象，既保證了物資設備數(shù)量和質(zhì)量，又能爭取最合理的采購單價，有效地避免了效益的流失。c.切實加強機械設備租賃管理，優(yōu)先使用公司自有設備。對于外租設備，以當?shù)厥袌銎骄鶅r為控制價，按公司規(guī)定程序予以審批。

5)數(shù)量預控。a.根據(jù)施工圖和現(xiàn)場實測確定工程數(shù)量，經(jīng)工程分公司工程管理部長審核、總工程師批準后，該數(shù)量成為項目工程數(shù)量控制的限額和公司編制下達責任成本的依據(jù)，量差形成的價值作為項目上交收益;工程分公司根據(jù)施工圖和現(xiàn)場實測確定的工程數(shù)量，經(jīng)工程分公司總工程師批準后，該數(shù)量為作業(yè)隊工程數(shù)量控制的限額和工程分公司執(zhí)行責任成本的依據(jù)，節(jié)余數(shù)量形成的價值作為工程分公司責任成本節(jié)余。b.作業(yè)隊中期計量數(shù)量必須經(jīng)工程分公司總工程師、工程管理部相關(guān)人員共同簽認后的數(shù)量才能作為作業(yè)隊中期計量的依據(jù)。c.所有作業(yè)隊末次清算數(shù)量必須經(jīng)工程分公司審核，工程分公司作業(yè)隊完成數(shù)量不得超過公司下達的責任成本預算工程數(shù)量，工程分公司在報送末次結(jié)算數(shù)量時必須報送項目數(shù)量臺賬(包括總臺賬、作業(yè)隊分臺賬)。

1.4 抓好成本過程控制

1)客觀、及時明確項目成本管理目標。a.客觀編制責任成本預算，按照項目策劃書、實施性施工組織設計、現(xiàn)場核定數(shù)量、公司限價，國家、行業(yè)和企業(yè)相關(guān)政策法規(guī)，在確保安全、質(zhì)量的前提下，適當考慮挖掘內(nèi)部潛力，在綜合分析判斷的基礎上進行編制。b.合理對待項目風險，以工程分公司對成本的控制能力為前提，目前的做法是市場風險(如主要材料價差)由公司承擔，管理風險主要由工程分公司管理團隊承擔。c.實事求是調(diào)整成本費用，在項目實施過程中，客觀發(fā)生的并且非工程分公司責任原因造成的責任成本重大偏差，如施工方案變更、主要材料差價、工期延長、發(fā)生不可抗力等，考慮到內(nèi)部承包書的嚴肅性，原則上不予調(diào)整責任成本預算，可在成本測算報告中加以說明，經(jīng)公司同意調(diào)整的成本費用在項目考核中予以調(diào)整。d.努力降耗提效，根據(jù)公司生存發(fā)展的需要，目前中標項目單價普遍處于偏低水平，眼睛向內(nèi)，立足項目，降耗提效。

2)規(guī)范勞務分包管理。a.嚴把勞務隊伍引入關(guān)，實行市場準入和引入問責制。勞務隊伍的引入，是勞務隊伍管理的基礎。項目虧損的主要原因就是賣牌子、收點子，以包代管導致管理失控，造成重大虧損，要逐步實行勞務分包。在勞務分包隊伍選擇上要有極其嚴格的規(guī)定，隊伍推薦人和選擇人都必須簽字并承擔相應的責任。在選擇隊伍時，對那些與公司長期合作、有較強實力、執(zhí)行力和信譽度都較好的隊伍，將予以優(yōu)先考慮。在引進勞務隊伍時要求必須查“五證”(即營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、組織機構(gòu)代碼證、稅務登記證、安全生產(chǎn)許可證)。對于完全符合條件的隊伍，才允許辦理“準入證”，否則一律不能進場施工，使勞務分包管理工作逐步步入良性循環(huán)。b.嚴把分包合同管理關(guān)，實行分包合同管理的規(guī)范化和標準化。規(guī)范分包合同管理可以有效避免項目勞務分包管理的隨意性，規(guī)避各種法律風險。要不斷完善分包合同，針對合同執(zhí)行中存在的風險和發(fā)現(xiàn)的問題，在進行認真研討的基礎上，按照不同的分包管理模式制訂合同范本，進一步規(guī)避合同風險，明確雙方的責、權(quán)、利。合同范本為固定格式，無論跟哪家隊伍簽訂合同，合同文本中的很多剛性條款和原則規(guī)定是完全一致的，這也在很大程度上降低了管理風險，維護了企業(yè)經(jīng)濟利益。勞務分包隊伍進場前，必須先簽合同后施工，否則，不得進行計量和撥付工程款，直至完善合同簽訂手續(xù)。c.嚴把勞務費用總控關(guān)，堵塞項目效益流失的黑洞。勞務分包費用是勞務分包管理的重點和難點。如果控制住了勞務分包單價(包括單價調(diào)整)、驗工數(shù)量、合同外費用、分包費用的撥付等四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，項目就基本上處于可控狀態(tài)。特別是合同外費用和分包費用支付審批(合同外費用指原合同約定以外的非實物工程量的費用總稱)。合同外費用無論金額大小，必須報公司審批，必須做到事前報告，先審批后執(zhí)行。分包費用支付主要突出以下兩點:完善管理制度，堅決杜絕實質(zhì)性的超撥現(xiàn)象發(fā)生，否則將嚴肅追究相關(guān)人員的責任。加強撥付管理。公司全面實行資金集中管理，即工程分公司支付的所有資金都需向公司申報，公司批復同意后方可安排支付。

3)完善物資設備管理。a.主要材料嚴格執(zhí)行限額發(fā)料制度。主要材料按設計(含變更設計)計算應耗總量，實行總量控制并分解至作業(yè)隊。項目實施過程中，對作業(yè)隊實行施工計劃材料消耗量限額供應。b.堅持每月進行物資盤點和核銷，根據(jù)每月作業(yè)隊實際完成數(shù)量進行材料核銷，超用材料按合同約定在每月計量款中扣回。c.未包含在勞務分包限價內(nèi)，需由工程分公司外租的設備，工程分公司必須事先向公司職能部門報送使用計劃(包括數(shù)量、期限、規(guī)格、型號等)，經(jīng)公司批準后方可實施，使用過程中必須建立臺賬和運轉(zhuǎn)記錄，費用結(jié)算必須按公司規(guī)定程序，經(jīng)職能部門審核批準后方可支付費用。有效地開展材料核銷工作，讓“材料核銷”真正起到既能反饋現(xiàn)場材料消耗實際情況，又能指導作業(yè)隊進行后續(xù)材料管理的作用。工程分公司重點把握好五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做到五個“必須”:必須制定分工明確、流程清晰的《材料核銷實施細則》，并狠抓落實。必須仔細劃分核銷任務，落實關(guān)鍵工作、重點環(huán)節(jié)的主責部門和個人。必須安排專人、專職全面管理核銷工作，建立核銷工作問責制。必須成立物資盤點小組，確保物資盤點真實可靠，核銷基礎數(shù)據(jù)一定要匹配和準確。必須重視核銷結(jié)果的運用，通過對材料核銷結(jié)果的分析，找出偏差原因，制定糾偏措施并落實整改。

4)加強過程控制監(jiān)督。過程控制監(jiān)督是規(guī)范有序開展成本管理工作的關(guān)鍵，對在建項目進行成本管理制度執(zhí)行情況檢查，對檢查出的問題進行跟蹤整改。堅決糾正成本管理中存在的各類違規(guī)違紀現(xiàn)象，不僅有效地規(guī)范了項目成本管理行為，維護了公司管理制度的嚴肅性，也有效地堵塞了項目管理漏洞，建立了成本管理長效機制，為公司持續(xù)健康發(fā)展提供了保障。

1.5 嚴格績效考核兌現(xiàn)

考核兌現(xiàn)是對項目責任成本管理效果的評判，是項目責任成本管理的落腳點，是實現(xiàn)項目責任成本管理的保證。通過對項目考核，可以發(fā)現(xiàn)項目管理漏洞，有利于促進項目管理水平的提升，也有助于公司管理制度的完善。通過考核，實行工程分公司員工收入與責任成本預算的執(zhí)行效果掛鉤，使工程分公司員工強烈意識到，只有搞好施工項目成本管理，提升項目管理水平，個人才能獲取高額回報，只有樹立全員成本管理意識，公司才能良性發(fā)展。

1.6 注重合同索賠創(chuàng)收

在普遍低價競標的鐵路市場條件下，通過變更設計和索賠增加項目收入，是項目有效化解經(jīng)營風險、爭取經(jīng)濟效益的重要途徑，因此公司對變更設計和索賠創(chuàng)收工作極為重視。公司經(jīng)營開發(fā)部負責索賠具體工作，除指導和督促工程分公司積極開展索賠工作外，主要負責提前介入施工圖設計、投資檢算、政策性費用調(diào)整、概算清理等工作。工程分公司主要負責變更設計，施工圖及方案優(yōu)化，各種索賠資料的收集、簽認、整理、報送，跟蹤索賠進展并定期向公司經(jīng)營開發(fā)部反饋情況及建議。通過公司及下屬工程分公司共同努力，索賠工作取得了一定成效。通過變更索賠等二次經(jīng)營活動的開展，不僅提升了項目經(jīng)濟效益，也為公司持續(xù)發(fā)展奠定了堅實基礎。

2 結(jié)語

公司承攬的施工項目雖然實現(xiàn)盈利，但與同行業(yè)管理先進單位相比，盈利水平不高。究其原因主要有:1)經(jīng)營質(zhì)量不高，中標項目單價偏低。2)項目成本偏高，管理費用偏高，勞務分包價格偏高，尤其是過程管控不規(guī)范，需要從合同管理、成本管理、物資管理、設備管理等方面研究加強對項目成本的過程管控。努力提高項目成本管理手段，真正實現(xiàn)項目成本管理標準化和流程管控。3)二次經(jīng)營工作還需加強，需要在以后的成本管理工作中進一步完善和解決。

按照運管公司的總體要求，結(jié)合實際，積極開拓工程施工市場，進一步加強項目成本管理，強化變更索賠，扎實推進項目二次經(jīng)營工作，切實提高項目盈利能力、企業(yè)創(chuàng)效水平，打造一流“中鐵電化運管”品牌。

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