談建筑企業成本管理

戎彧穎

(山西四建集團有限公司，山西太原 030006)

我國的建筑企業如雨后春筍般的發展，建筑市場的競爭激烈程度也在不斷的增強，僧多粥少的情況也越來越明顯，尤其是現在我國對于商品房的控制力度不斷的加強，使得該局面與日俱增，在我省的建筑市場中也有著很突出的表現。而為了得到工程中標許可，許多施工企業均是壓價中標;工程預算的滯后性、開工無概算性、竣工無決算性都給成本核算的真實性和完整性帶來了阻礙，并嚴重影響到了建筑企業的成本管理;主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩定性。從建立施工企業項目成本管理體系的作用來分析，我覺得有必要建立項目成本管理體系，來解決已存在的問題，以達到以下目的:建立完善科學的組織結構，實現各機構之間相互協調，相互配合，共同完成好施工項目管理;明確各部門及員工的權利和責任，尤其是成本責任，建立成本目標，實現成本細分，落實到每一個人，做到全面成本控制。應從以下四點做起。

1 優化全體員工管理

成本管理不單單是一個人的管理，也不僅僅是一個部門的管理，相反，成本管理是所有人的管理，是全體員工都必須參與的事情，是全體部門的管理。同時成本控制不是只依靠預算人員、材料人員、項目經理就能做好，也不僅僅是預算部門、材料部門和項目部的工作，而是項目全體參與者的共同權利和責任。

成本要做到全體員工共同管理，就要首先樹立全員成本意識，建筑企業需要幫助員工提高自身的成本責任感;其次成本管理要從實際出發，在實踐中讓員工管理好自己所在崗位對于成本管理對成本的影響;最后，需要員工將自己的實踐與員工自己所想的成本管理方法方式相結合，并從中總結經驗，為以后提出更好的策略提高成本管理提供信息。

2 優化項目周期管理

項目成本管理是對項目全過程的管理，我認為從以下四點來做好對項目周期成本管理，從而更有效的為項目成本的控制提供條件。

1)加強投標階段的成本管理。投標是一個項目周期的正式開始，雖然投標階段不同于項目實施階段，但是投標是項目實施的前提，因此，投標階段也是項目周期的一個重要環節。對于投標階段的成本管理，主要是進行成本測算，以確定投標報價。成本測算是一項具體而系統的工作，是需要項目、公司各個部門的人員共同參與分析總結的過程，也要根據對施工現場踏勘，結合本項目工程的特點，在確定施工工藝流程、選用合適的施工技術措施及方案、制定合理的施工組織措施及方案、進行機具的配置、工種結構和人員的選配的基礎上，確定各類稅金、計算投標費用、預計保修服務費，從而測算出工程的直接支出，并以此作為投標的最低底價。

2)做好工程實施前的控制:“先算后干，心中有數。”在項目中標后正式施工前，應及時組織項目人員對項目成本進行細化測算，以確定目標成本，作為施工過程控制的依據。測算每道工序(單元)應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼，尤其是對材料的測算和人工的測算至關重要，而材料及人工是項目實施過程中的主要成本所在。

在對項目投標前，也可進行風險預測評估，對工程項目是否可行進行風險衡量，從而知道項目風險的主要存在處和產生風險的主要原因，然后對風險原因作出相應的解決方案并提早加以實施，從而把風險帶來的成本或損失降到最低或徹底地將風險帶來的負面影響降到零。

對工程進行功能分析，通過建立分包商、材料商相關資料來選擇合適的分包方及供應方，也可對分包方及供應方采用招投標形式，選擇有經濟實力、現場管理經驗、有熟練工人的分包方。運用統籌法，做好各生產要素配置。對三鋼和機械設備材料是購買還是租賃進行比較核算，作出正確決策。

3)要做好項目過程中的控制，即工程施工過程中的控制因素，做好編制施工過程中計劃成本的控制。按照項目本身特點、項目所處的周邊環境因素、材料提供的是否便利等，編制出適合本項目的組織合理的施工組織設計方案，均衡安排各個分項工程的進度，按照平面及立體交叉的施工原則，合理確定工程施工作業，保證工作面不閑置、工序作業可連續進行、土建和安裝各班組協調有序的施工。

無論在工程進展到哪個部位，管理及施工人員均應根據原計劃目標成本，做好原計劃的成本預測和事后的成本核算，也就可以歸納為項目成本管理是在工程的進展中一直存在的，項目的成本在項目是否停止、暫停等影響下都不會停止發生，并且若在項目停止、暫停時所產生的項目成本是毫無意義的，此時產生的成本不會為施工企業、企業項目帶來利益，其只是一種隨時間流逝的經濟、人員等方面的浪費。包括材料、人工、分包等方面，進行逐月分析各分部分項的成本計劃和成本預測的執行結果，以及將執行結果對項目當月成本和整個項目實施過程中的影響進行分析，調查成本節約和浪費的原因及其影響因素，為進一步降低成本尋找方法，并編寫出成本分析盈虧的原因，方便于公司領導和項目經理及項目部每個人隨時掌握項目的成本情況，提前采取有力措施，避免工程竣工時成本超支。

另外，由于近年來在我省建設單位對工期的要求，許多工程的工期被不合理地進行大幅度壓縮，工程施工過程無法按正常的工期施工，一樣進行流水施工和對成本進行及時的管理和控制。在這種情況下，施工單位要及時地與建設單位溝通，并要求公司相關部門及現場管理部門做到應提前預見、做好雙管齊下成本控制的準備，而雙管齊下的控制成本主要從以下兩個方面進行:第一，對于此類工程應在工期確定后加快成本預測和準備有效成本控制的條件，及時向建設單位提出由于工期的不合理性造成的成本費用增加;第二，由項目部及時針對現場情況合理布置提出節約成本措施，盡可能有效地安排施工流水，避免造成窩工、材料損耗過大、提高機械利用率等方面的施工，不能為趕工期而不顧效益，盡量做到項目各方面的合理安排節約成本，并從多方面做到更好地節約成本。

而在現場成本管理中，材料的控制是重要也幾乎是最大的一項，就需要在項目實施過程中對項目材料管理和控制提高要求，以“高要求、嚴執行”的方法對材料進行現場實際管理。由材料費所產生的成本一般占到成本的70%，因此對材料費用的控制好壞對項目成本有著極其重要的作用。對于材料費用的控制主要通過對材料的價格和材料的使用量三個方面來控制:第一，對材料的價格進行比較，通過“貨比三家”方法來降低材料的價格，從而找出合理的材料價格。在采購大量的同種材料時，可以以招標的方式和從材料生產廠家直接進貨的方式來控制，減少中間環節給材料帶來的價格波動;而零星的材料應通過現用現購的方式，減少零星材料的現場堆積和過多的存積;材料的使用要按領料和配發的方式進行，并通過班組限額領料的方法來減少不必要的浪費。第二，從材料的基礎工作開始把關，使得材料的基礎工作做到完善。在項目施工前，工長、項目經理必須對工程進度有著認真和詳細的了解，對施工圖紙要有熟悉的分析和總結，根據施工進度的要求對材料進行提前計劃，并通過工程預算對材料的實際使用量有著較為準確的底數。機關材料科和項目材料部門要共同建立材料詢價小組，對當前市場的材料價格進行調查，并與以往的材料價格進行比較，同時和材料廠家及材料供應商緊密地聯系，來增強監督力度及透明度，使材料能做到購料時質好而價格低。第三，材料的使用要在施工過程中加大控制力度。施工現場對價格較高的材料能控制好材料的進場和使用。在物資使用方面，尤其是鋼材、水泥、木材、混凝土、砂石等主材要嚴格按照施工計劃進行采購，并要嚴格執行限額領料的方法。且要重視加強對材料的領取、入庫、出庫、用料、投料、退料及廢料回收等環節，并且要嚴格控制各個分項工程中的材料使用，及各分項工程中的材料損耗，通過實行限額的方法，在簽訂合同時要根據施工的實際情況同施工的各個勞務隊確定所有材料的損耗率，具體可參考定額來確定材料的損耗率，讓勞務隊實行包干使用，并制訂節約獎勵及超額懲罰的相關制度，使材料的使用與勞務隊的經濟利益掛鉤，盡可能減少損失。讓勞務隊及項目管理人員從思想上重視材料的使用量。對于收料要實行收料記錄制度，在收料人員清點完數量并確認無誤后，施工員和材料人員要進行簽字，材料部門要做好影像資料且及時上臺賬，防止現場所有量與臺賬數目不符合而無從查起。在領料時施工隊要對所領的材料進行清點且簽字及時確認，嚴格按照領料手續，杜絕材料的丟失現象和材料浪費的產生。在材料的使用過程中，要合理利用進料，減少材料過量堆積造成在現場過多的浪費，有利于材料資金的合理使用與分配。對于鋼管、扣件、頂絲、方木等要合理計算，統籌安排，做到數量合理。對于三鋼要計劃好使用時間，不用時及時退場，以減小租賃費用，方木、模板堆放要合理，盡量避免施工過程中產生過多的二次倒運造成的損失和浪費。對于機械設備要合理安排調度，塔吊等要嚴格合理計算按照施工總平面圖的堆放位置安裝，避免在施工過程中由于臂長安排不合理使施工過程中產生二次倒運造成的損失。同時也要避免勞動力的費用增大，在施工過程中經常維修如刷漆、鋼絲繩的更換等以免造成直接經濟損失安全事故。不用時及時退場。要把工程成本的降低控制到施工過程中的每一個環節中，并做到環環相扣。

3 優化成本、提高質量與工期管理

在工程的施工過程中，質量、工期是決定工程成本好與壞的重要因素，所以我們在整個工程的施工過程中，不但要處理好三者各自的行為，也要處理好三者之間的關系，把正確處理好質量、工期與成本三個的關系作為工程施工過程中的一個重要環節，使得工程資金的使用率提高，并從中更好的提高項目的成本管理，也為建筑企業的節約成本提供了有利條件。

質量在項目管理中占重要地位，質量控制是要以預防為主，盡量避免脹模、跑模等現象，澆筑完混凝土要做淋水試驗，以減少頂板裂縫，可以提高工程質量。綁扎鋼筋時要做好保護層工作，避免露筋現象發生，使得質量成本費用降低，將工程的質量達到優良，也可杜絕質量事故的發生。這樣不會因質量事故造成損失，避免了許多方面的返工工作。

要正確處理工期與成本利潤的關系，把工期合理應運安排控制好，建設單位往往在工程開工時，就單方面要求縮短工期，加快進度。在此情況下應采取多種形式區別對待:要合理設置、安排項目工期，應該做好多方面溝通，保證合理工期及效益;應在做好趕工期的同時做好成本預算及過程控制，要同時兼顧成本效益。

工程完工后及時做好竣工決算，通過后應按合同規定，及時收回工程款，不能讓業主無故拖欠工程尾款。

4 優化管理使責任、權利、利益相互制約

建立健全有效的成本控制制度一定要明確清晰，激勵和懲罰制度應共同作用，并做到獎懲制度要一致。同時，要把成本中的相關責任相應落實到每個崗位，落實到人，應采取相應的制度，做到“責任、權利、利益”相互并存，并三項落實明確，使降低成本存在于每一個人意識范疇之內，并時刻提醒每個人成本在建筑企業中的重要地位，讓每個人在成本管理中自覺行動。

信息化是當代社會的一個重要發展方向，也是現在社會的一個主要提高方面。而信息化就意味著要隨時了解和掌握第一手資料和信息，要突出掌握信息的高速度和高效率。所以，利用網絡等現代化管理是我省建筑企業發展的必經之路和重要手段。既然要實現信息化，就需要提高建筑企業員工對“責任、權利、利益”關系了解的透明度，讓員工有高度的知情權和充足的知情權滿足感。但是，我省建筑企業對信息數據的采取要有根據、有依據，不能因盲目的采集而導致成本控制帶來的失誤，甚至是錯誤，并要做到對數據的實時監控和跟蹤，在項目的實行過程中，要對項目進度、工程量完成、材料消耗、人力安排等進行直接控制，并且及時修正在項目實行過程中發生的問題，從而減少成本管理流程過長帶來的負面影響和成本的損失。

在工程過程中應合理考慮有重大貢獻的項目部以及個人經濟獎勵，同樣對浪費等造成的成本管理失誤的人員應該給予一定的處罰。

總之，建筑企業的搞好搞活，企業的成本管理是重中之重。而在我國現在的經濟環境下，我省的建筑企業必須適應好市場經濟帶來的機遇與挑戰。然而，我省的建筑企業在成本管理這個方面就突顯出了很多的問題，其中主要的問題包括了:成本管理人士上的片面性、成本預測上的滯后性、成本控制上的非科學性、成本考核上的非完善性等，而面對問題，我們需要從中找出解決的方法和手段，并不是敷衍工作和勉強辦事。這樣我省建筑企業的成本管理就會上一個新的臺階。

［1］ 田金信.建筑企業管理學［M］.第3版.北京:中國建筑工業出版社，2009.

［2］ 秦 旋.建筑市場行為主體最優策略研究［M］.北京:科學出版社，2008.

［3］ 朱光輝.談施工企業工程施工成本控制管理［J］.山西建筑，2012，38(1):256-257.