南德瑞瓦圖沖擊

馬川江

(中國水電第十工程局有限公司，四川成都 610072)

二十五年前，《人民日報》頭版頭條刊登了通訊《魯布革沖擊》，它以云南魯布革水電站在改革開放中工程施工取得的突破為背景，報道了新舊體制和觀念的激烈沖擊過程，提出了奇跡產生源于好的機制，高效益來自科學管理的理念。魯布革對我國傳統的投資體制、施工管理模式乃至國企組織結構等都提出了挑戰，給中國建筑業帶來極大了的震撼，產生了巨大而深遠的影響。

二十五年后，在南太平洋島國斐濟的南德瑞瓦圖項目，中國水電十局再次經歷了國際高端市場項目國內外不同體制、不同觀念的激烈沖撞。在歷經了一系列觸及靈魂的深刻變革之后，通過引入及實施HSE〔是健康(Health)、安全(Safety)和環境(Environmental)管理體系的簡稱〕管理體系，水電十局人最終抓住了HSE 管理的真諦，有效推進了項目實施，并成功上演“絕地反擊”，順利實現工程竣工目標。項目部實施的《國際水電項目應用HSE 管理實務》榮獲2012年全國電力管理創新成果二等獎。

維提島危機

美拉尼西亞人有點惱怒，意思是一群中國人壞了他們的“規矩”。

2008年9月，中國水電十局員工第一次登上“全球十大蜜月旅游勝地之一”“全球十大美女海灘之一”的斐濟島，承建座落在維提島的南德瑞瓦圖可再生能源項目工程。

從原始地貌上看，電站所處的位置在一個和國內沒有區別的小小山谷，一條可跨過的水溝蜿蜒而過，按常規，這種地形充其量就是一個小水電的規模，但它的工程內容極為豐富，一座高43米，長90米混凝土大壩，二公里引水隧洞，二公里高壓管道，一座地面發電廠房，五公里132千伏的輸變電線路及開關站，四十五公里進場道路的升級維護以及所有永久性機電設備采購安裝工作，電站總裝機容量為2×2.2萬千瓦，承擔斐濟25%的供電量，在當地屬大型水電站，被稱為斐濟的“中國三峽工程”。

為了干好項目，在南太平洋打開廣闊的市場，中國水電股份公司在隊伍和人選上作了精心的調配，由中國水電十局主掌帥印，水電六局配合施工。干了幾十年的水電站，在海外項目也闖蕩了十幾年，公司員工對這座看上去小得不能再小的水電站不說自信，也是自得。

斐濟的大海是彩色的，但斐濟的天空卻是多變的。

一群中國人把自己最好的管理經驗、最好的管理方式、最好的文明施工措施奉獻在這片國土上，但開工僅一年，在屢獲贊揚和肯定聲中，項目管理卻被業主監理定性為“野蠻施工”，并發出“逐出現場”的警告。

“哪里沒有做好，問題究竟出在哪里?”公司項目經理胡湛軍徹底“暈”了。

這位自1996年就進入老撾南累克電站項目，十幾年來，一直在海外項目拼打，從一位技術員進步成長為項目經理的青年人，深諳國外工程方面的法律條款，對國際項目施工有著豐富的經驗，在進入斐濟之前，他就對斐濟市場進行了深入研究。

公司正式簽約斐濟項目之前，沒有一家中國公司能夠成功完成當地高端市場項目，幾家很有實力中國公司在斐濟執行的項目，有的被中途退場沒收保函，有的因拖延工期一倍以上造成巨額虧損，有的被查封，斐濟儼然成為業內公認的高風險市場。

斐濟的法律、技術規范等幾乎與澳、新一致，主要體現在對HSE 管理的高要求，特別是作為業主代表的新西蘭工程師，完全按照新西蘭的標準編制技術規范，這些特點具體反映在嚴格的炸藥的采購、運輸、存儲制度和審批手續;嚴格的HSE制度審查、執行、懲戒保障措施;嚴格的程序化HSE 管理執行標準，它包括要有合格的安全經理負責整個項目的安全工作，并且建立完整的從上到下的安全管理體系。

正因為如此，斐濟建筑市場一直保持著三十年“零死亡”的記錄。

三十年無安全事故的記錄如果壞在中國人手上，不僅僅是關系公司命運的問題，更是關系到國家的形象問題，這是胡湛軍最擔憂的，也是壓力最大的。

“這個項目能夠實現零死亡嗎?”他小心翼翼，如覆薄冰。

施工一開始，項目部就做好了充足的準備，嚴格執行著海外市場施工的安全執行標準和管理模式，容不得半點差錯，可以說這個項目在安全生產工作上是最優秀的，施工進度也很理想，2009年5月，斐濟副總統艾普利視察項目工地，充分肯定了項目部取得的成績，從表面上看，一切按著項目部先期規劃井然有序進行。

問題就出現在風平浪靜之中，沒問題成了最大的問題。

項目員工在幾米高的腳手架施工，監理工程師問為什么不拴安全繩，回答:不算高，沒危險，不拴安全繩速度更快。于是，他們不動聲色地記在心里。

項目用露天交通工具運輸炸藥，他們記住了。

項目開工幾周內沒有制定緊急疏散預案，他們也記住了。

卡車和載重汽車運送工人，叉車提供運輸，他們不動聲色地看在眼里。

一切看似細微不足之處，也均被他們記錄在案。

電站開工一年，正當項目員工意氣風發、躊躇滿志的時候，2009年11月27日，斐濟南德瑞瓦圖可再生能源項目部業主和監理工程師聯名致函中國水電總部，投訴南德瑞瓦圖項目部現場HSE 方面的管理存在諸多嚴重問題，林林總總意見竟有二十條之多，其措辭之嚴厲，其盛氣之凌人，聲稱項目部野蠻施工行為，已嚴重影響了企業品牌形象。

南德瑞瓦圖發出的沖擊波不小于八級地震，中國水電上層被震動了，公司總部被震動了，南德瑞瓦圖項目是震中，幾乎全線崩潰。

烏云聚集，風起雷鳴。一個干得好好的項目，突然遭此大劫，項目班子百思難解，項目員工難解百思，工地出現了躁動，難道公司要重蹈前車之路。

云層中的HSE

中國有句古語，叫欲速則不達。

項目被迫整頓，準確說是禍起HSE。

別看斐濟這樣一個小小的“第三世界”，國家的法律體系卻十分健全，施工管理與其它傳統項目完全不同。

沖擊波最先傳到時任中國水電集團股份公司董事長范集湘的案桌，這是工程師刻意制造的結果。項莊舞劍，意在沛公，通過對高層的震懾，達到項目快速整改的目的，畢竟，工程沒有了速度他們也傷不起。

范集湘當即在批示中指出:“……切不可因細節、小節而不在意，這才是真實水平和能力的表現，請相關工程局和國際公司召開專題會反省和整改!”

集團國際公司明確表示:“如果斐濟南德瑞瓦圖可再生能源項目發生任何責任事故，將進行問責處理”。

沖擊波傳到十局，公司總經理杜學澤立即責令公司組成專項檢查組，會同股份公司領導和專家飛往斐濟，自己隨后也飛到斐濟蹲點檢查指導。

一句震動海內外的警示，終于讓人們看清了高端市場的無情，就像斐濟的五彩海，容不得摻半點渾水。

2010年新年的南德瑞瓦圖項目，已失去頭一年新春佳節的歡樂色彩。1月22日，股份公司檢查組的到來，無疑給項目增加了巨大的壓力，這壓力有點讓人喘不過氣來，誰也沒有了在異國過新年的心情，大家都在想，我們能完成這個項目嗎，會不會成為退出斐濟的第三家中國公司。

“我也一直在檢討自己的工作，”項目經理胡湛軍也陷入深深的自責，他仰天而嘆，“這個項目如果砸在我手里，我還有什么臉面見江東父老?！彼幌Ｍ约撼蔀椤笆_開”第二。

那段時間，他一點一點對照自己所做的工作，不放過一絲細節。

“水管、風管標準接頭，電線、電纜防水接頭等小事，在工程師眼里，有一點不符合規范，就是不可饒恕的罪狀”。項目員工很難理解。

在斐濟高端市場，“以人為本”永遠第一，業主工程師和項目部所有衛生間必須采用抽水馬桶，不能有異味;在現場各個工作面，必須修建標準的衛生間;平均每個人的居住面積不能小于6平方米;營地必須保持24小時供電，生活用水每月進行抽樣化驗。這對習慣了隨意化的中國人來說，簡直是在追求奢侈的物質享受，與艱苦創業、從嚴求實的理念大相徑庭，與十局精神格格不入。

理念的不同，讓中國人永遠也擺脫不了“先享受、后工作”的怪圈。

其實，“先享受、后工作”的理念對十局來說并不陌生，早在二十五年前，十局與意大利CMC公司組成聯營體承建甘肅引大入秦工程，就領教了外國商人的“享受”，也曾叫十局人沒想通，艱苦創業精神已深入十局人的骨髓，怎么也不愿意在這荒山野嶺，花大量精力和金錢把自己的生活環境經營得像永久公寓似的，盡管有HSE 的清規戒律，但得過且過，還是多留點精力抓生產。結果，一點臭味，生活設施上一點拖延，員工的平均居住面積少了點，也成了工程師賜與的“完全不能接受，屬于上世紀最早的觀點”罪狀。

“工程師例舉的很多小事我們舉手投足之間就可輕易辦到，但卻沒有引起重視”，胡湛軍感嘆，“我們沿襲一直以來的觀念，認識不足，小事差點釀成大禍，真是高端市場無小事啊。”

“但有些也是我們以前不知道的?！表椖坎恳苍诜词≈约海惶於荚谡f與國際接軌，真要接軌，才發現還有那么大的差距。

斐濟是是大洋洲有名的旅游度假勝地，充滿南國海洋原始美感的島嶼吸引了世界各地的游客，旅游是該國的重要經濟支柱，相比于追求經濟指標和價值最大化的中國企業來說，這個島國的民眾更加關注他們棲息環境和人身安全。

認識的差距，讓中國人的“傳統美德”被現實絞殺得只剩下一個赤裸裸的外衣。盡管項目部在斐濟嚴格沿用了過去海外市場施工的安全執行標準和管理模式，但依然根深蒂固的“節約鬧革命”和“勤勞”在HSE 執行中有所體現。“制度是死的，人是活的”，在一些細微的不影響安全生產之處，能儉則儉。于是，少了幾個急救箱，安全架欄桿間距超過標準，節假日加班加點放炮等成了工程師“二十一世紀最不能容忍的態度”。

中國的傳統理念和高端市場的HSE 為什么相融得就這么難，甚至是背道而馳。

然而，透過現象看本質，其主題“以人為本”卻是同源共流，并不矛盾，只是在認識和管理上出了偏差，盡管有條有文可尋，但靠不同的觀念執行同一標準，也有不同的結果。一是適用法律、法規、標準、規范不同，二是文化傳統、意識理念不同，三是HSE 管理違法違規行為后果不同，四是HSE 管理內容和處理不同，五是對HSE 管理人員要求不同，六是對應急預案的認識不同，七是工程技術標準在安全方面的要求不同。

才進場幾個月，公司的管理沒有做出改善員工健康和安全的努力，咨詢工程師現場經理當即辭職:“我不能在承包商無視安全指示及不能保證安全工作環境的條件下工作”。

這就是觀念。

中國有句古語“入鄉隨俗”，但入鄉容易隨俗難，不同國家，HSE 執行標準也不一樣，高端市場HSE 只給了一個概念，并沒有提供具體操作細節，就像當地名菜“椰子汁伴瓦魯魚”，只知制作方式，不知調料配制。項目一位負責人說，斐濟的HSE 內容極為豐富，只要有心，把發現的問題改過來很容易，但更多的細節卻叫人云里霧里，甚至有“莫名其妙”之感。

南太平洋上走鋼絲

2010年春節剛過，國內還是寒氣料峭，南太平洋群島卻依然暖風習習，氣候宜人。島上到處是甘蔗田，到處是芒果樹，到處是葉茂挺拔的椰林。然而，項目員工卻沒有心情觀賞島國風情，一場大規模的整改，正在項目內部風起云涌。大家心里明白，稍有不慎，就不僅僅是“無顏過江東”問題，而是中國水電被清出斐濟市場的巨大風險，集團形象、中國形象將何在?

由上述數據可知，各國都需注重從閱讀興趣角度改善學習者的閱讀狀況，工作中還需特別關注和研究男生和社會經濟狀況較差學生的特點和求知需求，為其制訂專有的閱讀教學方案，以便更有針對性地促進其閱讀和綜合素養的全面進步。

此時，項目猶如在南太平洋上走鋼絲，戰戰兢兢。

南德瑞瓦圖項目的“震”后自救，主要是意識形態的大摒棄、大轉變、大革命。不做大事專抓小，似乎有點小題大作，但小不為何以為大，兩者是辯證的統一，于是從上自下，舉辦安全教育培訓班學習“小事”知識成為常態。安全讀本人手一冊，并采取了一系列獎罰措施，確保安全制度的貫徹執行。

“重結果，輕過程，忽略安全細節”的傳統安全思想一時成了過街老鼠，樹立國際HSE 風險控制理念，強化國際HSE 風險控制意識，細化安全措施成為項目用得最多的口號。

但思想觀念轉變并不能立竿見影。斐濟群島位于火山地震帶上，全境屬于熱帶雨林氣候，施工現場平均氣溫高達35℃。按規定，工人作業必須佩戴防護眼鏡，這讓曾長期在國內工作的員工很不理解，很多員工圖方便，把配置的眼鏡丟在一邊。項目管理層做了許多細致的工作，采取溝通、談心、培訓、學習等方式讓員工轉變觀念。

在各個隧洞口，項目部設置了警報器，警報器的聲音還不能小，放炮前后警報必須保證整個工地都能聽到?！疤鋸埩税??！眴T工戲謔地笑著這個國家的體制。

確實夸張，國內工地放炮在既定的時間內，幾聲哨子一吹，把好路口，“轟”的幾聲就完了，哪用得著這么驚天動地。這還不說，放炮還得動用警察，在規定時間內在特定的環境下由警察守護運輸和爆破。在警察監督下施工，員工頗不以為然。

但理解要執行，不理解也要執行，條文在那里放著，這就是高端市場要求。

項目還增設了有資質的醫生，并在每個項目工作面、每臺車輛都配齊急救箱，也不管你用得上用不上，總之必須配齊。

項目不惜重金聘用了西方富有經驗的HSE高級管理人員，下定決心要背水而戰了。

項目引入的“外腦”有四位，外籍的職業安全工程師勞倫斯、新西蘭的P＆G，當地勞工部退休官員、當地會計事務員普華永道，他們為項目所用，使項目走上了高端人才市場化配置道路。這是項目最大的變革之一，開創了公司在項目上招聘高端人才為我所用的先河。

項目在所聘請的高端人才中，勞倫斯先生給項目帶來高端市場許多好經驗和高科技知識，也給員工留下很深的印像。這位來自加拿大卑詩省勞工保護局的重大工傷與死亡調查官員是高端市場專家，一直從事職業安全和勞動防護工作和研究，他與中國成都籍妻子在成都休假期間，對中國的安全環保問題作了積極研究。在斐濟南德瑞瓦圖項目，他叫大家知道了什么是尺與寸的辯證關系，簡單說，尺寸與安全的反比關系。

勞倫斯喜歡帶把卷尺，走到哪量到哪，腳手架鋼管的間距、位置、高度，他都是按照制作高精度產品的標準來要求，容不得半點“水”，著實讓項目員工覺得在“斤斤計較”和“故意為難”，然而，他們也從勞倫斯身上看到了什么是高端市場的“精”，腳手架精度到一寸，員工的安全就多了一尺保障。

項目關鍵路徑上的隧洞施工，國內規范二三類圍巖的支護一般可以開挖10到20米后進行支護，但在南德瑞瓦圖項目，業主工程師卻要求開挖掌子面距支護段的距離不得大于兩米，也就是每茬炮爆破之后就必須進行錨桿、掛網噴混凝土支護，這也是高端市場與中國不同之處。勞倫斯在德瑞瓦圖項目通過對項目員工的HSE 培訓和言傳身教，使項目員工真正懂得小學的算術不是小兒科，而是一個嚴謹的科學，他可讓你有幾千米的安全，也可叫你身陷一寸的危險。

眾多的“小事”讓項目花了大筆費用，這些都是項目的承包預算中沒有考慮進去的，突然加大了HSE 方面的投入，著實讓項目“吃不消”了，但吃不消也得吃，市場的格斗就是有你無我。

中國水電股份公司在關鍵時刻作出了正確決定，對南德瑞瓦圖項目采取了降低考核目標利潤并降低上交管理費等切實可行的措施，規避了項目在HSE 管理帶來的工程風險，保證了項目現場HSE 的管理標準與澳新體系HSE 管理標準接軌。

杜學澤總經理和胡湛軍經理在事后提到化解南德瑞瓦圖危機時，多次表達了由衷的感激，“正是有集團股份公司的堅強領導，項目在陷入困境時，我們才能迅速、及時轉變經營理念，制定有效措施，使項目生產經營得以弱化風險，毫不夸張地說，沒有集團股份公司的領導和支持，就沒有公司和項目的今天?！?/p>

“高端市場并不高，其實就是一個小字，觀念一變，僅一步就可跨上去。”項目員工有點不可思議，這點小事，竟然驚動了中國水電最高層。

扶桑花開紅似火

2010年4月，經過徹底整改和采取有效措施，南德瑞瓦圖項目完全滿足了斐濟HSE 管理體系的現場管理要求，扭轉了“中國水電”品牌在斐濟市場的不利局面。當月24日，士氣大振的項目員工按期實現了大壩二期截流，業主和業主工程師重新恢復了對項目部施工能力的信心。

“高端市場無小事”，項目抓住了癥結，加大了落實執行力度，項目員工的思想意識真正溶入了高端市場范疇，項目面貌不斷發生質的變化。從被動到主動，項目管理與國際接軌，可以說做得十分完美，多次規避了一觸即發的巨大風險。

2010年7月，范集湘董事長在杜學澤總經理的陪同下登上斐濟維提島，他要看看幾個月前被業主嚴重投訴、幾乎遭到清場的南德瑞瓦圖項目現在到底怎樣，看看這個項目員工的精神士氣。來之前，范集湘已聽過這個項目近況匯報，感到很欣慰，但在項目走一走，看一看，聽一聽了之后，再次發出由衷的贊嘆，他在與項目員工握手中，把由衷的贊美和重托，通過有力的手傳遞給了項目員工。

南德瑞瓦圖項目在國際風雨的洗禮中，已堅定地成熟起來。

斐濟維提島到處是火紅火紅的扶?；?，扶桑花因原產于中國南部，故又名中國薔薇，由于花色大多為紅色，中國稱為大紅花，而大紅花也是斐濟的國花。項目員工在心情釋放之后，竟然發現兩國還有大紅花這個友誼使者。

有首老歌:“戴花要戴大紅花，騎馬要騎千里馬”。在公司2011年和2012年“兩會”上，公司總經理杜學澤和黨委書記何其剛親手將大紅花戴在胡湛軍的胸上。這是公司對待榮譽獲得者的最高待遇。南德瑞瓦圖項目的大規模整改，不但沒有拖項目施工的后腿，經營業績綜合考核成績反而連續兩年名列公司海外項目第二。

觀念變了，管理方式變了，員工的精神面貌也跟著發生了改變，大家自覺地按照斐濟HSE 澳新標準施工，再無一起業主工程師投訴事件，質量、安全滿足業主要求，確保了項目工程施工的順利進行。2011年11月3日，電站首臺機組轉子吊裝成功;2012年1月18日，大壩下閘蓄水，4月12日，電站首臺機組啟動成功。尤其是9月14日項目竣工慶典，標志著中國水電成功在南太平洋地區高端市場樹立起一座不朽的豐碑。

南德瑞瓦圖項目完美收官說明，在正確的理念和投入下，不論是準高端市場的HSE 管理，還是國內傳統的安全管理，實現“零傷亡”的管理目標都不再是高不可攀的神話。

胡湛軍深有體會:“走出去”的施工企業，要在與跨國巨頭的競爭中贏得市場，不單是靠價格比拼，更多的要靠工程技術實力的比拼，靠先進管理經驗的比拼，如果僅靠市場競標中價格優勢，不注重當地的法律和管理模式，必然會在企業市場經營形成贏利劣勢。

曾在南德瑞瓦圖項目擔任安全總監的楊奎，在談到當時的景況，仍心有余悸:在斐濟項目如果發生一人死亡的責任事故，比在國內發生一次二十人以上的死亡事故還要嚴重，除追究有關人員的法律責任外，工程停工，保函沒收，并被要求退出斐濟市場，將使公司產生巨大的經濟損失，對中國水電品牌產生十分不利的影響。

南德瑞瓦沖擊給我們帶來了許多思考，值得我們深思和反思。

斐濟不但沒有把水電十局趕出南太平洋群島，還在南德瑞瓦圖項目竣工之際，將另一座維尼薩烏勒烏大壩加高工程項目放心地交給了水電十局。

從“驅逐”到挽留，中國水電在南太平洋實現了“華麗轉身”，此時，島上的“大紅花”開得正艷。