工作關系對領導行為績效認知影響的實證研究——基于縣級政府的檢視

馬佳錚

(1.復旦大學 國際關系與公共事務學院，上海 200433；2.上海行政學院，上海 200233)

一、引 言

根據社會認知理論，個體對他人的心理狀態、行為動機和意向所作的理性分析與判斷會受到許多因素的影響。例如外部環境、彼此間的親疏程度或個人特質等等［1］。因此，不同個體對同一事物的判斷往往存在差異。具體到公共組織內部，下屬對上級領導者的行為表現的判斷與評價首先會受到下屬與領導者之間工作關系遠近程度的影響，即是否存在直接的工作指導關系對下屬對某一領導者的認知影響很大。這就使得工作上的聯系成為了下屬對領導行為產生認知的最直接也是最基本的途徑［2］。而組織內部自上而下的領導體系正是組織存在的重要特征。對于組織成員而言，對其具有顯著影響的領導者可分為“直接領導”和“一般領導”兩類。在政府機構內部也是如此，“直接上級”與“一般上級”構成了某一公務員與所在層級政府一把手之間的主要工作關系。不同的工作關系是否會對下屬在一把手的領導行為認知方面產生影響，直接影響著領導行為發出方的行為表征是否在下屬一方得到了有效的接收，而這種有效接收對于領導行為切實發揮作用意義巨大。因此，關注不同工作關系之下，下屬對一把手的領導行為的認知狀況有著很強的現實意義，能夠幫助上級了解工作關系差異對行為表征信息傳遞的影響，進而有針對性的調整自身的行為選擇。

二、調查方案的制訂與實施

本研究圍繞不同工作關系下，下屬在認知所在政府層級的一把手的具體領導行為時是否存在差異這一主題開展問卷調查，通過SPSS軟件進行統計分析，深入剖析差異的具體表現及其程度。

(一)變量的測量

借鑒相關文獻資料，在本研究中，主要涉及兩個研究變量，即“工作關系”與“領導行為”。我們要求受訪者根據實際情況在問卷中比照題項描述進行判斷。其中，工作職務為所在政府層級一把手的公務員，比照自己之前共事的一把手填答問卷；工作職務為非一把手的公務員，比照目前共事的一把手填答問卷。

對于“工作關系”，是指一把手與受訪者在日常工作中的關系。分為“直接上級”和“一般上級”兩類。當二者之間滿足下列描述之一時，一把手就被視為受訪者的直接上級：

“他(她)會直接給我指派任務，監督并指導我的工作”或；

“他(她)會就與我所負責的工作有關的問題提出具體意見或建議”或；

“雖然他(她)不會直接給我指派任務，但我的某些工作的進展仍需向他(她)進行匯報”。

反之，則被視為“一般上級”。

而對于“領導行為”，我們以領導行為研究領域的主流理論——變革型領導理論為基礎，將領導行為變量具體劃分為三個維度，即變革型領導行為，交易型領導行為和自由放任型領導行為，并以與這三類行為測量相匹配的并且得到學界廣泛認可的MLQ-5X量表為工具對變量進行測量［3-4］。該部分問卷共有題項36個，采用李克特(Likert)五級量表的形式［5］。題項的具體測量內容與分布見表1。

表1 領導行為量表內容

(二)樣本選取及抽樣結果

為了使調查結果的指向性更為突出，更加聚焦，本研究最終將調查范圍限定在縣級政府，并以甘肅省內各縣為對象開展問卷調查。為了便于調研數據的獲得，我們選擇在甘肅省委黨校、蘭州市委黨校、蘭州大學管理學院區縣領導干部培訓班、蘭州大學經濟學院區縣領導干部培訓班等機構中參加集體培訓的甘肅省內各縣級政府的公務員為調查對象進行了問卷調查。本次調查共得到304名公務員的支持，主要涉及16個縣(區)，除去答案空缺較多以及答案無效的問卷，最后的有效問卷共216份，有效率為71.1%。樣本的基本信息見表2。

表2 樣本基本信息

從樣本的基本統計信息可以看出，本次調查數據在各類別的分布都較為均勻，沒有出現過度集中的情況。由此可見，調查數據的代表性良好。

三、調查結果與統計分析

(一)數據的效度與信度

為了保證研究結果的準確性，我們首先對回收來的數據進行了效度、信度檢驗。我們通過因子分析檢驗了數據的結構效度。在進行因子分析之前，我們首先對量表進行了KMO與Bartlett’s球度檢驗。檢驗結果顯示量表的KMO值為0.862(大于0.5)，Bartlett’s球度檢驗的顯著性水平小于0.001，因此可以認為數據適合進行因子分析。隨后的因子分析結果顯示問卷中最低的標準化因子載荷為0.518，符合測量學的基本要求［6］，表明數據具有良好的建構效度，可以在后續研究中使用。

信度方面，分析結果表明問卷的總體Cronbachα系數為0.864，達到了總量表信度系數下限0.8的要求。折半信度系數為0.869，也達到了較高的值。因此，總體而言，本次問卷調查所得數據的信度及效度情況良好，可供后續分析使用。

(二)工作關系判定結果

在肯定了數據的信度、效度之后，我們將受訪者對一把手與其工作關系的判斷進行了分類匯總(表3)，統計結果顯示，將一把手判定為“直接上級”的有92人，占總受訪者的42.6%，將一把手判定為“一般上級”的有124分，占總受訪者的57.4%。

表3 工作關系統計結果

(三)領導行為判定結果

我們將表征同一類領導行為維度的題項得分進行了算數平均，從而得到單個樣本在每一領導行為維度的最終得分，具體統計結果如表4。統計結果表明，三類領導行為在一把手本人的領導行為構成中都有所體現。從均值得分和眾數可知，在受訪者判定一把手的領導行為時，對一把手變革型領導行為的贊同要高于對一把手其他兩類領導行為的贊同。

表4 一把手領導行為統計

依照哪類領導行為比重高，就將一把手歸為哪類領導者的標準對統計結果進行進一步的歸類，可得到一把手領導類型的歸屬，即在受者眼中，一把手偏向于哪一類型的領導者(表5)。

表5 一把手領導類型歸屬

由表5可知，有48.6%的一把手被判定為變革型領導，比重最高；29.2%的一把手被判定為自由放任型領導，比重次之；22.2%的一把手被判定為交易型領導，比重最低。

(四)工作關系對領導行為認知的影響

1.變革型領導行為維度

我們對兩種工作關系之下，受訪者對一把手變革型領導行為的認知結果進行了獨立樣本T檢驗，用以判斷工作關系差異是否對這一領導行為的認知產生了明顯影響。具體的檢驗結果如表6。

表6 工作關系在變革型領導行為維度上的獨立樣本T檢驗

根據檢驗結果可知，不同工作關系對變革型領導行為的認知有顯著影響(t=2.317，p＜0.05)。即“直接上級”和“一般上級”關系對受訪者感知一把手的變革型領導行為作用十分明顯。結合交叉分析結果(表7)，我們能夠進一步看到，當一把手作為下屬的“一般上級”時，下屬對一把手的變革型領導行為感知更為清晰，比“直接上級”關系高出7個百分點。也就是說，越是“一般上級”關系，下屬對于領導者的變革型領導行為越敏感，對該類行為信號的有效接收程度越高。

表7 工作關系與領導類型判定交叉分析表

2.交易型領導行為維度

我們對兩種工作關系之下，受訪者對一把手交易型領導行為的認知也結果進行了獨立樣本T檢驗，具體的檢驗結果如表8。根據檢驗結果可知，不同工作關系對交易型領導行為的認知沒有顯著影響(p＞0.05)。即“直接上級”和“一般上級”關系對受訪者感知一把手的交易型領導行為沒有明顯作用。結合交叉分析結果(表7)能夠進一步看到，當一把手作為下屬的“一般上級”時，下屬對一把手的交易型領導行為感知與“直接上級”關系下的感知百分比很接近，沒有明顯的不同。

表8 工作關系在交易型領導行為維度上的獨立樣本T檢驗

3.自由放任型領導行為維度

最后，我們對兩種工作關系之下，受訪者對一把手自由放任型領導行為的認知也結果進行了獨立樣本T檢驗，具體的檢驗結果如表9。根據結果可知，不同工作關系對自由放任型領導行為的認知有顯著影響(t=1.997，p＜0.05)。即“直接上級”和“一般上級”關系對受訪者感知一把手的自由放任型領導行為作用十分明顯。結合交叉分析結果(表7)能夠進一步看到，當一把手作為下屬的“直接上級”時，下屬對一把手的自由放任型領導行為感知更為清晰，比“直接上級”關系高出8個百分點。也就是說，越是“直接上級”關系，下屬對于領導者的自由放任型領導行為越敏感，對該類行為信號的有效接收程度越高。

表9 工作關系在自由放任型領導行為維度上的獨立樣本T檢驗

四、調查結果的成因及不足

從調查結果可知：不同的上下級工作關系對于下屬對一把手的變革型以及自由放任型領導行為的認知存在明顯的差異化影響，而對交易型領導行為認知沒有明顯影響。出現這樣的狀況主要是由不同的工作關系使得一把手與下屬之間的疏密程度產生了差異而造成的。

從領導-成員交換理論的視閾，我們能夠更清晰的理解這種狀況產生的原因。領導-成員交換理論研究起源于“領導者與不同下屬個體之間的互動關系存在差異”的假設。該理論發現領導者并不是以一種平均化的、相同的模式對待全體下屬的，領導者與任一下屬之間的都會結成特定的關系對。領導者在每一關系對中的表現都不盡相同，他對一些下屬的關心或關注總是要高于另一些下屬，他同一些下屬之間的關系總是比同另一些顯得親密。通過研究，該理論把領導者與單個下屬之間的互動關系劃分為了兩類：圈外人關系和圈內人關系。越是圈內人，對領導者的了解也就越具象化，反之，則越抽象化；越是圈內人呢，則領導-成員互動交換的程度越高［7］。

依托于這一理論，我們可以發現，上下級之間的工作關系差異實際上直接影響了一把手與下屬之間社會交換的內容與方式。當一把手與下屬是“一般上級”關系時，一把手對下屬的影響往往是通過發表講話、營造氛圍等意識感召途徑實現的，基本不存在直接的或者面對面的交流。下屬對一把手領導風格的了解多通過遠距離的觀察或參考他人意見的方式完成，下屬成為一把手“圈內人”的幾率很小，領導-成員交換的程度也比較低。在這一工作關系之下，下屬對一把手本人的認知往往是偏向宏觀或者概念化的，對一把手所表現出的宏觀領導才能(如領導魅力、愿景激勵等)會留有相對深刻的印象。

而當一把手與下屬是“直接上級”關系時，一把手對下屬的影響通常都是通過直接的面對面的溝通途徑實現的。下屬對一把手領導風格的了解多通過具體的工作任務或事件以及近距離觀察的方式完成，下屬成為“圈內人”的幾率也大大提升，領導-成員交換的程度也比較高。在這一工作關系之下，下屬對一把手本人的認知會顯得更為具體和細致，特別是對于一把手給予自己的獎勵、關懷或者一把手本人的不足會(如拖延決策、逃避責任等自由放任型領導行為)留有相對清晰的印象。因此，對于具象化的領導行為要素，如交易型和自由放任型領導行為，當一把手與下屬的工作關系為“一般上級”時，由于彼此間的直接接觸和交流很少，下屬往往不易察覺這兩類領導行為要素，反而對變革型領導行為中的一些要素(如領導魅力、愿景激勵等)的感知較為清晰。

因此，對于一把手而言，要認識到工作關系的這種差異化影響，在面對不同工作關系的下屬時，要注意自己的行為表現。因為變革型領導理論的研究成果表明，只有變革型和交易型這兩類領導行為對下屬工作滿意度的提升、下屬信任的塑造、組織承諾的形成以及組織的績效產出有正向推動作用，而自由放任型領導行為則對上述要素具有削弱作用［8-9］。因此，想要適時的彰顯領導才干、正確的引導下屬，需要一把手根據實際面對的下屬類型在行為選擇上有所區別和側重，從而達到高效傳遞行為信號，塑造領導權威［10］，進而對組織的整體運行產生正向、積極作用的目的。

綜上，盡管本研究深入細致的分析了上下級工作關系在領導行為認知方面的差異化影響，但本次調查仍然存在一些不足。首先，此次調查對象的范圍不夠廣，只涉及了甘肅省的一部分區縣，未來需要進一步拓寬研究樣本覆蓋的范圍和來源。其次領導行為的劃分趨于學術化，不夠具體和多樣，還需根據政府工作的實際進一步細化領導行為的類型。

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