具有煤化工特色薪酬體系設計初探

鄒建波（遼寧大唐國際阜新煤制天然氣有限責任公司 遼寧 阜新 123000）

1.背景分析

我國煤化工產業的萌芽始于20世紀40年代，70年代以后隨著石油化工的興起，煤化工產業一度受到冷漠。進入21世紀后，隨著國際原油價格的不斷上漲和我國對外依存度的提高，煤化工產業特別是煤及能源產業重新受到人們的重視[1]。在我國經濟快速增長，對有緣及天然氣的需求逐年增加的形勢下，發展煤化工對我國能源結構調整具有重要意義[2]，有利于推動石油替代戰略的實施，保障我國的能源安全，實現可持續發展。進入21世紀后，多次出臺政策文件支持煤化工產業的發展，掀起了煤化工產業發展和投資熱潮。煤化工產業作為新興產業[3]，是一個技術、資金密集型的產業，涉及面廣，工程艱澀和復雜，實施難度大。而目前，我國大部分煤化工企業依然采用傳統的管理模式，缺乏科學、完善的人力資源管理體系，嚴重阻礙了煤化工企業快速發展。

為了促進新型煤化工產業又好又快地發展，必須充分認識新型煤化工人才資源的重要性，人力資源作為煤化工企業發展的重要影響因素，已經日益成為企業所關注的重要方面，如何才能激發企業人力資源的潛力，首先需要采取的措施就是薪酬管理[4,5]。作為企業人力資源管理的核心內容，公平有效的薪酬體系不但能有效激發員工的積極性與主動性，促進員工努力實現組織目標，調高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員工隊伍。基于此現狀，本文就我國當前煤化工行業薪酬管理存在問題進行分析，并提出了具有煤化工特色薪酬管理體系。

2.薪酬管理內涵

企業人力資源薪酬管理指的是企業在日常的生產經營過程中，立足企業的長遠戰略規劃，將影響企業發展的各種內部與外部因素全部考慮進來而制定的適合本企業發展水平的薪酬組成結構[6]。薪酬表現形式以及薪酬管理機制，并且在使用過程中不斷調整并加以控制。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬的構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。1

薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到企業每一位員工的切身利益。另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平直接體現，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在企業中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。完善的薪酬管理對于企業來說，在企業帶來投資收益，加強成本控制；幫助企業吸引、保留、激勵員工；塑造企業文化、支持企業變更等方面具有極為重要的積極意義[7]。因此，隨著煤化工企業的快速發展，煤化工企業建立完善的的薪酬體系的內在要求越來越強烈，打造具有煤化工特色的薪酬管理體系，對于煤化工企業加強人才儲備、提高員工積極性、打造企業核心競爭力有著至關重要的作用。

3.煤化工行業薪酬體系現狀

筆者通過對煤化工行業人力資源薪酬管理體系進行調研，同時結合化工企業人力資源薪酬管理體系現狀，對目前煤化工行業人力資源薪酬管理體系存在的問題進行了總結，并分析了這些問題引發的煤化工行業人力資源發展的矛盾。

3.1 存在的問題

人力資源薪酬管理在我國企業中開展的時間較晚，雖然最近一段時期以來已經取得了長足的進步，但是，就我國煤化工企業當前的人力資源薪酬現狀來看，仍然存在一系列問題有待解決，主要表現在以下幾個方面：

3.1.1 薪酬結構不合理，工資水平缺乏競爭力

對大部分煤化工企業員工來講，普遍認為傳統的薪酬體系存在著“不夠科學合理”和“非常不科學”的看法，認為傳統的薪酬體系缺少對人的激勵作用。同時由于政府對國有煤化工企業的干預較多，與外部市場比較，工資水平缺乏競爭力。根據《2010年化工行業薪酬調查報告》顯示七成受訪者月薪在五千元以下，超過七成受訪者對目前薪酬不滿意。工作年限和薪資之間呈現正相關的關系，學歷對于薪資起步影響顯著，本科學歷背景起薪大都僅為3000元左右，造成了薪酬水平與外部市場不均衡性，與外部市場比較，缺乏競爭力[8]。造成員工對薪酬滿意度較低。相關數據表明，目前化工行業59%對薪酬不太滿意，20%對薪酬非常不滿意。絕大部分從業者希望大幅度提高自己的薪酬水平，期望漲幅在30%以上的比例最高，達到35%。報告顯示被認為相對較為成熟的化工行業尚存在這種問題，那煤化工企業這種問題也會相對比較嚴重[9]。

3.1.2 分配試行缺乏靈活性，行業人員穩定性不足

就我國當前企業人力資源薪酬分配方式發展現狀來看，其形式基本上只是局限在績效工資以及年終獎金這兩種方面上面，缺乏多元化額薪酬分配[10,11]。在我國煤化工企業的薪酬分配方式中，往往主要考慮的因素是企業的資本要素，而通常弱化了勞動力要素、管理要素以及技術要素等多方面。而造成分配形式缺乏 ，勞動要素與分配體現不明顯。出現了重要性強和貢獻大的人收入搞不上去，重要性不強和貢獻小的人低不下來的明顯劣勢，很多替代性較強的簡單勞動崗位相對收入水平偏高，技術含量較高的復雜勞動崗位，關鍵管理崗位和技術骨干的收入水平相對偏低，勞動力價值與所得報酬不相匹配。使得骨干隊伍不穩定，使得企業對人才吸引力下降，企業的專業骨干越來越多的因收入不公等諸多原因離開了企業，影響企業穩定與經營。

3.1.3 未能體現企業對人才的價值取向，員工能力提升不足

充分調動和發揮員工的主動性、積極性和創造性是企業人才資源開放與管理的核心。而目前的煤化工企業人力資源薪酬管理體系存在著未能體現企業對人才價值取向的問題，而導致員工能力提升不足 [12,13]。煤化工企業員工主要來源于國內化工、電力、煤炭生產單位的人員及大專院校學生，總體來說，他們的知識結構、工作經驗都具有較大的局限性，應通過參加專業的培訓、進修等方式來提升員工專業和技能。而目前大多數煤化工企業薪酬管理體系缺乏對企業人才價值取向的激勵性，往往只是重視企業員工的普遍性需求，而不重視個體需求的特殊性。同時薪酬體系中只注重對員工物質的獎勵，而忽視對職工能力提升的獎勵，不能調動職工的積極性，從而影響企業的核心。

3.2 薪酬體系引起的煤化工行業人力資源矛盾

結合煤化工產業進一步發展的客觀需要進行分析，由于煤化工企業薪酬管理體系存在的問題，引發了煤化工企業人力資源方面面臨比較突出的矛盾。

3.2.1 煤化工專業性要求與專業人員發展受限的矛盾

目前煤化工，尤其是新型煤化工項目所采用的工藝技術和裝備是世界上最先進，有些還是世界上首次工業化，因此對企業人員的素質要求很高，決定了煤化工行業對員工專業素質的嚴格要求。根據目前企業的薪酬設計，員工的升遷主要依靠行政級別的提升，一定層級以上員工大都負有行政的職務。由此可見，專業員工的發展有明顯的瓶頸，長期沒有發展的狀態直接導致了員工對企業的忠誠度。因此，專業員工的需求與專業人員發展的途徑成為了目前化工企業薪酬體系存在的一大矛盾。

3.2.2 大規模招聘與梯次人才儲備的矛盾

目前化工行業投資快速發展，在基礎崗位上往往使用大規模的校園招聘，以此建立自身的人才儲備隊伍。同時段、同層級的員工大量招聘帶來的壓力主要體現在基礎人員素質提高、專業技能培訓工作上。然而，當畢業生經過公司培訓及經驗積累，對薪酬方面一定會有更高的要求，而管理崗位有限，同屆或相鄰時間畢業生的層次接近，無法形成梯次。會造成員工對現狀不滿很容易導致大量的人員流失，公司承擔了巨額的培訓成本而收益甚微的問題。

3.2.3 有限管理崗位與人才生命周期規律的矛盾

人才的生命周期分為引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。員工在前兩個階段的薪酬要求不高，但一旦進入成熟階段，便進入了為企業貢獻的黃金期，而這時如果企業無法保證較高的待遇很容易造成員工流失，而前兩個階段的投入就會隨著人員流失而損耗。目前的薪酬制度以崗位定薪為主，員工的技術、能力發展到一定階段后不再繼續提升待遇，或由于管理崗位有限而對留在該企業的前景失望，而造成成熟期員工流失。

3.2.4 煤化工行業業務發展復雜性與剛性管理的矛盾

大型煤化工企業由于流程的復雜導致了員工的多樣性突出，包含了除了傳統的行政管理人員、操作人員外，還有大部分的設計人員、營銷銷售人員，傳統的針對操作人員的典型薪酬管理制度很難達到多樣化需求，使員工對薪酬的滿意度降低，而造成了業務發展復雜性與剛性管理間的矛盾。

4.具有煤化工特色薪酬體系設計

煤化工產業是一個技術、資金密集型的產業，對員工各方面素質的要求相對比較高，企業能否建立較強的核心競爭力及能否留住人才，薪酬管理起著重要的作用[14,15]。建立具有煤化工特色的薪酬體系的需求尤為迫切，薪酬管理體系面臨著嚴峻的挑戰，如何利用好薪酬這個激勵杠桿、調動員工積極性，令其獲得經濟上和心理上的滿足是企業發展必須考慮的問題。結合目前煤化工產業薪酬管理體系存在的問題，因此，以煤化工行業公司特有的發展戰略，考慮化工工序流程負責的現狀、人員培養的周期長等現實情況，本文提出了設計有利于煤化工人才發展和成長的具有煤化工特色的薪酬體系。

4.1 基本原則

本次薪酬體系的設計以戰略性、公平性、競爭性、公開性、可控性以及合法性為基本原則。

4.2 基本思路

根據煤化工行業特點，兼顧煤化工企業內外部環境特點，本著戰略性、公平性、競爭性、公開性、可控性以及合法性的原則，打破傳統薪酬體系，加入競爭和激勵機制，以職位、職群以及員工技能為基本分類，建立具有煤化工特色的薪酬體系。

4.3 薪酬體系設計

4.3.1 職位分類設計

職位分類最重要的目的是為各類型員工建立職業發展通道，打破員工職業發展的天花板，以此提高員工的工作積極性及對企業的忠誠度。根據各類員工工作的內容以及工作中所需的專業素養為依據，進行分類。

根據以上內容將煤化工企業員工分為三大類：

（1）管理類：管理人員主要的時間用來審閱他人的工作，主要職責是培養、發展、激勵他人，通過組織團隊達成業績目標。

（2）專業類：主要的時間用于完成專業性的任務，對本人的工作負責。

（3）操作類：主要的時間用來操作工具、設備、儀器，完成操作性的任務。

通過以上分類可以根據員工自身技能、素質將其歸類歸檔，為每位員工建立各自職類的發展通道，隨著員工技能提升有Y字形的通道選擇。

4.3.2 以職群為基礎的薪酬結構設計

職群劃分的基礎是公司的價值鏈。根據公司的價值鏈，煤化工行業職群可以劃分為業務職能和支持職能兩類。

（1）業務職能部門。是核心流程的一部分，如研發、營銷銷售、生產等，直接對公司的利潤、銷售收入、市場份額、客戶滿意度等負責。

（2）支持職能部門。不是核心流程的一部分，支持部門的業績不能通過利潤、銷售收入、市場份額、客戶滿意度等指標等直接衡量。

因此，薪酬收入中的固浮比需針對不同職群的工作性質確定。支持職能部門的工資結構中浮動的績效工資比例需有效控制，營銷類需適當考慮銷售提成以達到激勵目的，研發類、工程類需考慮項目收入對員工的收入影響。

4.3.3 員工技能評價設計

技能的評價的難度較大，一般情況對員工技能評價的設計可包含硬性條件及軟性條件兩類：

（1）硬性條件一般包括學歷、職稱、工作時間、下一層級任職時間等等，屬剛性條件，便于考核掌握。

（2）軟性條件包括績效情況以及員工能力，評價較為主觀，審查較為靈活。這種硬性條件與軟性條件相結合的設計，一方面可以充分實現對員工提升技能的激勵，另一方面也能達到管理上的可控制性。

技能評價部分需要與企業人力資源管理中員工能力培養模塊與績效管理模塊充分結合，形成聯動機制，這樣不僅技能評價的結果可以更為客觀，企業人力資源管理整體的專業性也能充分體現。

4.4.4 崗位技能工資為基礎的薪酬體系實施說明

在本次所設計的薪酬體系的操作中也可能會出現一定的問題。

（1）就是很可能會使同一崗位上的不同員工由于個人技能差距而導致收入差別，也就是所謂的同崗不同酬。針對這一問題，需要在前期薪酬制度宣傳中體現出級別薪酬的激勵功能，促使員工提升能力的積極性。

（2）所謂的“能力級別”概念很有可能造成部分員工的不認可，面對該問題就需要盡可能對定級的尺度進行量化，提高人力資源能力培養模塊與績效管理模塊的整體提升，減少員工對定級定檔的異議。

5.結論

總而言之，薪酬體系的是聯系煤化工企業與人人力資源之間的重要紐帶。本文在通過對目前煤化工行業薪酬體系的分析，提出了具有煤化工特色薪酬體系的設計，以建立科學、合理的薪酬制度，來有效提高煤化工企業人力資源之間的凝聚力，促進人力資源個體與整體發揮其智慧與主觀能動性，進而提高煤化工企業核心競爭力，促進煤化工企業的可持續發展。

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