國內商業銀行中后臺人員差異化績效管理的要素探討

張 楠

（中國民生銀行，北京10031）

伴隨著我國市場化經濟由高速粗放式發展趨向高效的集約型模式推進，新的結構性環境調整對于商業銀行的管理提出了更高的要求。為了從容應對市場競爭和內部管理創新的雙重挑戰，績效管理作為銀行戰略的激勵驅動重要工具，如何創新式的改善績效因素，形成商業銀行更具活力和持久性的核心價值，發揮金融企業的比較優勢，重視完善商業銀行中后臺員工績效管理的差異化要素成為更加有益的探索與嘗試。

一、中后臺人員是戰略的關鍵因素

中后臺人員往往是銀行戰略發展的推動者，也是戰略執行的灌輸者，更是戰略落實的保障者。該類員工的績效激勵對于銀行發展起著至關重要的作用。按照IBM 全球業務咨詢服務部的經驗和對業內通常理解的總結和分析，對商業銀行的中后臺做如下解釋①：中臺是通過分析宏觀市場環境和內部資源的情況，制定各項業務發展政策和策略，為前臺提供專業性的管理和指導，并進行風險控制。中臺往往包括風險管理（信貸管理）、計劃財務、產品開發、渠道管理、人力資源管理、戰略規劃等職能。后臺主要從事業務和交易的處理和支持工作，以及共享服務，包括會計處理、IT 支持、呼叫中心、人力資源的共享服務等，后臺作業的集中和服務共享是目前的國際趨勢。我國大多數商業銀行在一個部門內的職能可能既包括中臺，也包括后臺。例如財務部門中的計劃財務是中臺，而集中的會計處理就是后臺；人力資源部門的人力資源管理的政策制定是中臺，而共享的運營服務，如薪資發放操作則屬于后臺。

二、中后臺人員績效管理現狀與問題

現代商業銀行績效管理正在經歷一個“以重視結果導向趨于重視過程導向”、“重前臺業務表現向重視中后臺精細化管理”的過程轉變。中后臺人員的差異化績效管理不僅是銀行發展到一定階段，對戰略支持、服務層面的質量檢驗和價值判斷，同時其管理思路本身也反映了銀行在特定時期的經營發展理念。因此，績效管理體制總體上也應逐步轉變為以差異化管理為核心的綜合效益績效，由此加強中后臺人員差異化要素的績效管理體系，以便解決目前金融企業內部績效管理中存在的問題也就隨之產生了。

現階段我國銀行業中后臺人員在績效管理方面基本采用的是統一的績效管理標準模式，即以業績考核為主，溝通反饋為輔的績效考核方式。具體反映在以下三個問題：

（一）中后臺績效管理目標制定忽視了被考核人員的集體參與

績效管理是一個復雜的系統工程，但在實踐中經筆者調研發現，目前我國部分商業銀行對于中后臺人員的績效管理普遍存在著“重平衡、輕溝通”的實施思路，有些實施者對此缺乏足夠認識，具體表現在制定考核目標時中后臺人員很少參與，有些由管理者直接分配考核目標，也有些由管理者與人力資源部溝通后下發實施。實際上績效管理工作需要全員參與，各級管理者與員工、人力資源部與各中后臺部門相互溝通與協商，需要組織縱向與橫向的通力協作。

（二）中后臺績效指標體系設計不夠全面，缺少績效溝通

商業銀行的整體績效與中后臺部門、員工個人的績效是交互影響的關系。根據調研所得，管理者普遍會對中后臺所有崗位員工設計相同的績效指標及權重，缺少根據崗位或專業技術制定績效的差異化、多維度、多要素的管理思路；其次，如果績效管理者對指標體系的解讀有誤，涵蓋面狹窄，可量化指標所占比重較低，過分強調德、勤，對績與能就有可能簡略帶過，導致績效指標涵蓋面不夠全面。

（三）對中后臺績效管理目的定位不準，信息系統管理匱乏

當前較為普遍的一種績效管理現象是，管理者把“績效管理”簡單地理解為“工作考核”，將績效管理簡化為對評估表格的設計、填報和認定，績效評估只是為獎金發放、工資調整或對員工獎懲提供依據②，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、借助信息系統提升管理效率等環節并沒有真正開展。這種做法是管理者將中后臺員工置于自己管理的對立面，試圖通過簡單的獎勵性、懲罰性手段保障工作計劃和任務的完成。因中后臺績效管理缺少量化指標，也有一些管理者在考核時為了實現內部管理平衡，往往采取寬松的評價標準，使考評流于形式，考評結果無法體現工作差距，忽視了績效評估最終目的為反映工作的真實性。

三、中后臺人員差異化績效管理的關鍵維度要素設計

根據中后臺人員的工作特點，經過調研分析匯總相關專業領域人員的建議，筆者總結出該類人員的差異化績效管理可以圍繞對內日常工作、對外溝通表現及風險控制三個方面的五個維度要素作為參考。在中后臺人員相關的績效目標設定、績效內容溝通、績效工作考核、反饋績效結果等環節可重點采用不同維度的績效要素組合進行管理。(如圖示)

四、中后臺人員差異化績效管理的要素實施

（一）制定中后臺差異化要素的績效目標

隨著專業化銀行建設的推動，中后臺各部門的考核目標可采用差異化分類進行管理，員工的績效目標標準可提前明確將要達到的結果和需要的具體行為，即“事前計劃”③，各種績效標準的制定由績效輔導員和員工共同完成，以便收到良好的效果，并且伴隨銀行各條線發展的需要，針對某專業化較強的條線員工，差異化的績效目標設定及應用也具有實際的意義。例如，針對某條線高價值和高獨特性的中后臺人員應視為產生競爭優勢的源泉，績效輔導員可圍繞“重點工作”、“能力提升”兩個維度要素著重設定績效目標權重，以便突出激勵該類人員在重點工作及專業技術能力方面的特長。

（二）增強差異化的績效溝通與反饋方式

績效溝通與反饋應貫穿于整個績效管理的過程當中,按照中后臺人員績效管理的五個維度要素劃分，不同的人員應根據崗位特點加強多維度的溝通與反饋方式，真正做到推動績效激勵的作用?？冃贤ǖ姆绞接泻芏?，如定期或不定期的部門或小組工作情況交流會、員工定期書面報告、專門面對面溝通以及非正式的溝通等等。比如運營操作類崗位員工，因其績效重點在“日常職責”、“風險控制”兩方面，則該類員工的績效溝通與反饋便于采用溝通交流會或書面報告的形式。另外，績效溝通要做到及時、準確才能達到解決問題、明確和實現各自目標的目的。

（三）搭建信息化績效管理平臺

西方先進商業銀行的績效管理體制是跟隨外部環境的變化以及銀行內部崗位的差異化而不斷改進的。當前，西方先進商業銀行的中后臺績效考核體制發展到以信息化管理為依托的價值管理階段，通過動態多維度的反映銀行內部不同部門、不同崗位及不同服務對象的績效，運用平衡計分卡(BS)等技術建立全面的績效管理體系，并根據戰略發展需要隨時跟蹤和優化考核流程及結構。我們可以清楚地看到，運用信息技術平臺搭建的績效管理系統將為中后臺人員差異化要素的管理提供有力支撐，更便于實現各崗位績效目標的相互溝通、統一績效指標體系、明確績效管理目標等?？冃лo導員及被考核者都可以通過該平臺實現績效考核的動態差異化管理。

注釋

①豆丁網- 畢業論文，《分離前中后臺打造流程銀行》，2012年5 月16 日。

②于建華，《國企差異化績效管理探索》，印刷經理人，2012 年08 期。

③劉永利，《基于員工個性化差異的績效管理》，當代經濟，2009年21 期。

[1]豆丁網-畢業論文，《分離前中后臺打造流程銀行》，2012 年5月16 日.

[2]于建華，《國企差異化績效管理探索》，印刷經理人，2012年08期.

[3]劉永利，《基于員工個性化差異的績效管理》，當代經濟，2009 年21 期.