現代企業會計核算問題探討

■李維剛 吳曉晨 佳木斯大學經濟管理學院

現代企業的內涵是適應社會化大生產的需要，運用現代技術從事滿足社會需要的各種經濟活動，并獲得贏利，能承擔社會責任并引導企業成員共同成長的基本積極組織。從產權形式上來看，一般把股份制公司作為現在企業的重要代表。就股份制公司而言，其包含了股東大會、董事會、經理局三級組成的內部治理結構，且董事會與經理局之間形成了權利分治，即董事會代表股東擁有公司的資產所有權，而經理局則獲得了資產經營權。上述現代企業內涵也孕育著一種價值取向，那就是經理局應在科學運用會計核算的基礎上保障公司所有者的權益。通常認為，現代企業的基本特征應包括：（1）產權明晰化；（2）企業地位法人化；（3）治理結構規范化；（4）出資者責任有限化；（5）管理制度科學化。

然而，上述基于理論層面的現代企業內涵和特征解讀，并未能在現實中得到完美實現。從諸多媒介所反饋的負面信息中，不僅含有經理局侵蝕股東利益的方面，同樣還涉及董事會與經理局合謀共同實施機會主義行為的方面。為此，圍繞著利益之爭和捍衛利益博弈的展開，能否尋找到一種經濟方法來強化內部治理機制則是當前需要思考的問題。為此，有必要對現代企業中會計核算問題展開討論。

一、現代企業會計核算活動的現狀

現代企業會計核算是現代企業內在要求和會計制度約束，是在科學經營預測與決策的基礎上，圍繞現代企業戰略目標，對一定時期內企業資金的籌集、使用、分配等財務活動所進行的計劃與規劃。目的是使生產經營活動按照預定的計劃與規劃進行流轉和運動，以實現企業理財目標的有效管理機制。因此，實行會計核算是行業企業資本經營機制運行的必然需要。行業企業要進行資本經營，必然要引入會計核算機制。

公司制組織內含有完善的治理結構，這本身就成為了該組織的結構性狀。如何根據股東大會—董事會—經理局的治理邏輯，有效完成會計核算活動，則關系到公司內部各利益主體權益的保障。實踐表明，董事會與經理局時常存在利益博弈，從而構成了會計核算與公司結構相契合的關鍵環節。從董事會角度建立有效的財務監管機制，并授予經理局適度的財務支配權利，則是目前需要認真思考的問題。

在現代企業視角來看，影響會計核算有效開展的因素可以歸納為兩個方面：（1）信息不對稱所導致的會計核算問題。公司范圍內的財務信息不對稱現象來自于事業部結構本身，即各分工司因各自經營活動的相對獨立性和專業性，使得它與總公司間擁有更多的個體信息，這一效果將激勵分公司隱藏部分財務信息而實施機會主義行為。諸如，在預算資金申報上超出自身實際需要量，或者在利潤分配上增大自己的福利性基金比例等。這些都構成了公司范圍下的財務風險，因其影響到了總公司財務部門對資金流量和流向的正確監管。（2）信息不完美所導致的會計核算問題。信息不完美又是另一類概念，是指因公司無法獲取未來經營過程中的全部信息，而使其遭受到不確定因素的干擾。這一后果對于公司來說是致命的，歸因于資金在統借后必然存在著還本付息要求，此時存在著兩類風險：（1）因分公司經營不善而影響公司整體的償還行為；（2）因宏觀經濟環境和市場需求變化的影響，公司資金統借數量偏離實際需求量，而增大其的資金合理配置的難度。對于后者而言，則將在資金使用的過程中得到體現。

二、解度基礎上的現狀反思

基于上述現狀分析，知道了因現代企業組織管理幅度較大，從而在信息會計信息傳遞上存在諸多問題。那么這些問題是否可在現實層面給予克服呢。筆者認為，遵循可操作性的原則還應在優化會計活動的組織資源范疇下來下工夫，進而有效降低會計信息的傳遞問題。

結合以上思路，這里針對現狀進行以下四個方面的反思：

1.計核算機制方面

就現行大多數現代企業而言，其雖針對于財務狀況進行了有效的編制，但尚未建立起相應的組織機構，進而，難以順利開展對會計核算的協調、仲裁、執行以及監督等工作，同時，企業財務管理部門缺乏完善的法人治理機構；再加上，企業高層管理人員沒有對會計核算形成正確的認識，導致企業的會計核算機制不健全。

2.計人員的意識方面

對于企業高層領導而言，現行大多數企業過于重視經營效益的結果，忽視了經濟效益的過程，以至于企業高層領導在注重會計核算對成本費用節約的同時，缺乏價值管理和系統管理觀念，最終將導致會計核算缺乏可操作性；對于企業會計核算人員而言，現行的大多數現代中小企業會計核算人員從業素質低下，首先是相關專業會計核算知識落后，不能夠滿足會計核算工作的需求，極大的降低了會計核算工作效率；其次是會計核算人員思想決策低下，不能夠充分調動自身工作的積極性與自主性。以上方面嚴重制約了企業的可持續發展。

3.算執行和監控方面

現行部分企業雖制定了完善的會計核算機制，但其監督和執行力度還有待進一步加強，導致完善的會計核算機制流于形式，成為一紙空文。同時，我國多數企業缺乏有效的預算反饋機制，其會計核算和會計核算系統脫鉤現象也愈加嚴重，久而久之，勢必將給我國一些企業帶來不可估量的損失。據統計，有35%的企業由于此原因破產。

4.核和激勵機制方面

現階段，績效考核機制和激勵機制以成為各行企業迫切加強的主要問題，該問題嚴重制約著各行企業會計核算目標的實現。基于大多數現行企業缺乏完善的績效考核機制以及健全有效的激勵機制，難以充分調動廣發會計核算人員的工作積極性與自主性，不利于企業經濟效益價值最大化的實現。

三、反思引導了會計核算合理化的定位

根據資本循環公式G—W—G`可知，會計核算的主要工作在于對企業資金進行動態監管，其目的在于增強資金的使用效率。但在縱向內部治理結構下，實施企業會計核算監管任務的便存在兩個主體，董事長、總經理。為此，財務部門在整合兩個層級的價值取向時應明確，建立在董事會的審計活動和建立在經理局的管控活動，二者間是能夠融合的。即，審計活動的整體視角，能為會計核算活動提供優化信息，而優化措施的實施則能滿足經理局的管控要求。

具體而言，會計核算合理化可定位于以下兩個方面：

1.確面對審計活動的約束

董事會必然追求所有者權益最大化，從而其所開展的審計活動在于對經理局工作績效的評價。由于審計活動不僅關注公司資金循環，也將公司整體經營狀況納入到考察內容之中。這樣一來，審計活動必然能全面反映出財務管理工作的水平，從而就能獲得以財務部門為核心的各部門運營形態的好壞來。從這一點出發，其在客觀上有助于公司的健康發展。

2.理轉化審計活動的結論

在正確面對審計活動約束的同時，還應改變傳統意識上審計與會計核算相對立的觀點。在審計中所提出的問題，都應成為財務管理部門優化自身工作的切入點。借助審計整體視野的優勢，便能促進自身在資金管控業務上的良性開展。

以上兩個方面的定位，就為我們整合兩個層級的價值目標提供了思路。歸根結底就在于，在資金監管上應形成審計與會計核算間的融合機制，這也是對現代企業審計功能的重新解讀。

四、合理化定位下的策略構建

根據上文所述并在合理化定位下，策略可從以下兩大方面給予構建。

1.理局層面的策略構建

（1）采購階段的策略。總廠財務部門應根據各分廠產能水平和設施設備狀況，額定下一年度的采購資金數量。這里需要注意兩個問題：①預算資金的額定原則上應是剛性的，但需要根據分廠技術改造和產能水平調整需要進行彈性化管理。②分廠在進行生產物資和設施設備采購時，總廠財務部門應全程參與。這樣一來，就能在總量控制和流程監管上確保采購成本的控制，進而為會計核算結果的真實、有效性提供支撐。當然，資金額定還應根據PPI指數進行調整。

（2）生產階段的策略。建立在激勵兼容原則下的實施路徑，可以在分廠范圍內將生產經費以項目小組進行額定（其原則符合采購階段的闡述），并將經費的管理權限下放到團隊負責人身上。這樣一來，就使得信息不對稱因層級關系的減少而降低。同時，將生產成本進行逆向分解，最終通過任務的形式落實到成員人頭上，且制定相應的成本控制獎勵措施。這樣一來，就保證了生產成本控制的有效性。最終，也為會計核算結果的真實性提供了依據。

（3）銷售階段的策略。所謂聲譽約束機制，就是建立起輿論監管機制。此時，可以將銷售階段的工作人員業績輸入數據庫，并在全廠范圍內進行呈現。這樣一來，即為年終的績效獎金發放提供了依據，也使得在公開信息下降低了他們實施機會主義行為的愿望。其效果自然在于優化了會計核算結果。

2.事會層面的策略構建

針對經理局的會計核算信息，董事會需要通過審計制度來給予監管。但正如上文提到的，審計與會計核算之間還應建立起共生的融合效應。具體策略構建如下：

（1）全流程融合。全流程融合是針對審計的監管職能而言的。所謂“全流程融合”可理解為，企業在資金籌措、資金預算、資金配置、資金使用、資金回籠等5個環節都應建立起二者的融合態勢。事實證明，懂事會只是在各節點引入審計職能，將難以有效識別經理局的財務管理績效信息。畢竟，以會計報表為主的審計對象只是一種形式要件，而要件背后經濟事件的真實與合理性卻很難識別。

（2）結構性融合。結構性融合是針對審計的輔助職能而言的。具體是指，在二者融合的過程中，應充分保證財務管理工作的先行、先導地位；審計則以輔助財務管理的角色而存在。之所以強調這一點，可歸因于兩點考慮：①經理局執行企業的實際經營職責，其必然須根據企業所處的內外環境適時制定和調整經營策略。這樣一來，針對財務流程的動態管理也就成為應有之義。②我國企業制組織內仍存在著“一股獨大”局面，這必然導致職業經理無法實質性的開展工作。因此，應在內部治理機制下，對經理下放財務管理權限。③多主體融合。多元主體融合主要體現為二者融合下的機構組成。“多元”這一原則已經表明，在引入審計機構時不僅應充分發揮企業內部審計部門的職能，還應考慮引入第三方審計機構。不難理解，引入第三方審計機構參與其中，可以在提升審計公信力和客觀性上發揮重要職能。關于這一點，對于那些上市企業尤為關鍵。

五、案例

今年以來，工行秦皇島西嶺支行從細節入手狠抓核算質量，差錯率較去年大幅下降，實現連續兩個月“零差錯、零風險事件”，有效的防范了操作風險。

加強領導，強化管理。該行“創三無上等級”活動領導小組明確主管營業室的副行長為核算質量的第一責任人，網點負責人為營業室核算質量的直接責任人，每周召開兩次運行風險分析會，由主管行長和網點負責人分析出現差錯的原因，提出整改措施。

完善機制，梳理流程。為提高會計核算工作質量，規范該行會計核算行為，制訂了《2013年核算質量管理辦法》，組織業務骨干梳理各個崗位的操作流程，按崗位管庫員、綜合柜員分別寫出操作流程，分發柜員，規范操作行為，使各崗位的操作制度化、規范化。

依托活動，強化培訓。圍繞“我在崗位上干什么？我與崗位要求差多遠？我需努力改變的是什么？”開展大討論，督促員工查找自身不足，分析原因。在柜員中開展“零風險事件”活動，對“零風險事件”柜員予以獎勵，每周由零風險事件的柜員在晨會上介紹經驗，使營業室形成了人人爭當“零風險事件”柜員的局面。

六、小結

本文認為，董事會與經理局時常存在利益博弈，從而構成了會計核算與公司結構相契合的關鍵環節。從董事會角度建立有效的財務監管機制，并授予經理局適度的財務支配權利，則是目前需要認真思考的問題。這就意味著，現代企業的會計核算問題需要在董事會和經理局兩個層次進行探討。

總之，不斷完善會計核算，提高企業會計核算效率，要使企業高層領導者與會計核算人員樹立正確的會計核算意識，為企業會計核算制定明確的完善規劃和目標，不斷加強會計核算的執行和監督力度，從根本上打破會計核算體制流于形式的不利狀況。

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