2012-2013中國零售業人力資源藍皮書

受中國商業聯合會專家工作委員會的委托，中國零售業人力資源研究中心（IBMG國際商業管理集團屬下機構）組織編制了2010年以來的第三期年度中國零售業人力資源藍皮書。

同以往的組織、編制方法相同，此藍皮書共采集了上百家不同零售企業樣本，其中以連鎖超市和百貨為主，區域覆蓋80%以上的中國省區，相關的數據均來自相關企業的財務和經營管理報表，具有較強的真實性和參考性。

與此同時，為確保相關數字及內容的真實性和權威性，研究中心的相關專家在報告正式發布前反復同相關企業進行核實，征求他們的意見和建議。

考慮到中國零售業中小企業眾多，民營企業又占主導地位，以往對它們的研究及給它們提供的服務不夠，此藍皮書特別注重來自中小企業的相關數據（這里所說的中小企業大部分年銷售額在50個億以下）。可以說，本年度的人力資源藍皮書對中國零售業的中小企業具有更強的指導意義。

1 2012年中國零售業的發展速度變緩，零售百強的年均增長速度為10%出頭，是過去10年中最低的一年，但中小零售企業的年增長速度卻普遍高于10%

由于大的經濟環境不好，加上消費者消費意愿下滑及企業開始關注單店效益的提升而非更多開店等因素，中國零售業2012年的日子并不好過。有關統計數字表明，去年中國零售業的年增長率僅10%出頭，是10年來最低的的一年，但中小零售企業的年增長速度卻普遍高于10%。

零售企業銷售額增幅普遍放緩除上述原因外，企業普遍面臨的招聘難，人才儲備不夠，人員綜合素質無法短期內提升則是另一深層次的原因。

關于零售企業的盈利能力， 2012年超市及百貨業的綜合毛利率表現仍然不佳，中小超市企業平均毛利率約為14%-16%，百強企業略高于這個數字，百貨企業的綜合毛利率也僅為16%-18%。

因此，業內人士及不少零售專家都認為，中國零售業已進入一個“微利”或“微增長”時代。為此，中國零售業需要做好足夠的思想準備，各企業需要加大創新力度，研究更多的商業模式及管理方法。同時，要實現上述目標，各零售企業要更加關注人才培養的問題，道理很簡單，沒有好的人才做依托，再好的愿望，再好的商業模式都難以真正落地實現。

令人稍微寬慰的是，在蕓蕓眾生的零售業，還有一批默默耕耘，一直堅守自己獨特經營發展模式的企業，這些企業不但銷售額穩定，毛利率較高，更重的是，他們擁有一批支撐企業健康穩定發展的員工團隊。

2 零售企業年人均流失率繼續高位徘徊，約為30%-40%，但一些知名零售企業的低流失率成為重要看點

在過去的一年里，零售企業年均人員流失率仍然在高位徘徊，約為30%-40%，即在一年的時間里，企業全部在編員工中有30%-40%的人最終選擇離開企業，這還不包括流失率更高的廠家促銷人員。

根據對離職人員的層級分析發現，一線員工，特別是理貨員占了全部離職人員的65%-80%，也就是說，零售企業離職人員中主要是基層員工；中級人員占比約為10%-12%，高級人員為3%-5%。

在對離職人員的進一步分析后發現，新入職人員，特別是入職時間在3-6個月的新人，離職率很高，約占企業年總離職人員人數的60%-70%。這么高的新人離職率在一定程度上說明，零售企業在新人入職管理上還存在許多問題。

關于員工離職的主要原因，有關調查發現以下幾個因素值得關注: 企業管理相對粗放，特別是入職后的新人管理；工作環境不好，工作量較大；工作時長，休息日少；薪酬及福利待遇相對較低；職業發展生涯不清，對未來信心不足等。

3 招聘難，平均缺崗率在5%-15%之間

與許多行業一樣，零售企業招聘難已成為一個老生常談的話題。許多企業人力資源部稱，人員招聘占用了他們大量工作時間，但實際招聘成效卻不能令人滿意。

根據對部分企業人資部門招聘主管的訪談，他們認為在招聘中面臨的問題,一是適合企業的候選人偏少，其次，面試通知后實際到場參加面試的人數占比較低，有些企業甚至不到一半。因此，許多企業在人員流失后，不能在規定的時間內將缺崗的人員招聘到位，這種情況在中高級管理人員中更為突出。根據不完全統計，基層員工平均缺崗率為5%-15%，中高層平均缺崗率為10%-20%。

面對招聘難的這一局面，許多零售企業實際上還面臨另一個隱性的缺人挑戰，即雖然有些崗位人員還在，但人崗不匹配，在崗人員不能滿足崗位職責的要求，我們將這種情況稱為隱性缺崗。根據對眾多企業的調研，這種情況所占的比例很高，約為25%-35%。

關于人員招聘，值得一談的是大專院校畢業生的招聘。雖然不少企業看好高校畢業生，甚至采取校企聯合人才培養和校園招聘，但不少中小企業在高校畢業生的招聘上開始持謹慎態度，原因是，雖然高校畢業生綜合素質較好，但他們對企業的要求也高，企業管理有難度，流失率也較大，在一些企業，高校畢業生兩年內的流失率能高達60%-70%。

常言道，幾家歡樂幾家愁，面對招聘難這一難解課題，三四線城市的零售企業這幾年開始發現他們在中高級管理人員的招聘上比過去容易了。為什么呢？原來，由于各項生活成本的不斷上揚及背井離鄉等原因，許多生活、工作在一二線城市，并已成長為企業業務骨干的零售人才開始大舉返鄉，這些人員開始發現，他們家鄉零售企業的薪酬水平開始增加，這不但滿足了他們工作上的需求，更能滿足他們就近生活的需要，是一個一舉兩得的事情。

4 工資繼續增長，但漲幅有所下降，零售企業人工成本占比告別5%時代

從2010年開始，零售企業就拉開了大幅漲薪的一幕。有關調研表明，漲幅最為明顯的是2011和2012年，平均漲幅約為10%-15%，許多企業三年累計漲幅達到40%-50%，有些企業甚至更高。

零售企業的漲薪潮不僅影響了一二線城市，也帶動了三四城市。一個值得關注的現象是，經過這輪漲薪，三四線城市零售企業一線員工的薪酬水平開始接近一二線城市。到目前為止，除個別城市和地區外，零售企業一線員工的月工資總額（含績效工資）均在1000元以上，大部分在1200-1800元之間。這種情況說明，一二線城市零售企業一線員工的薪酬并不比三四線城市一線員工有競爭力，特別是當考慮他們所生活的城市的整體物價水平較高，特別是買房的壓力較大這些因素。

對于零售企業2013年可能的漲薪幅度，大部分企業的回答還是要漲，但漲幅可能會低于往年，估計在10%以下。對此，相關的零售專家認為合乎情理，畢竟前幾年的大幅漲薪是對行業原來普遍低薪的一個補償，同時，企業目前的實際經營能力也不能承受連續不斷的薪酬增長。

由于近幾年的薪酬上漲，零售企業的人工成本占比也不斷攀升。據不完全統計，80%以上的受訪企業，特別是超市企業稱，2012年他們的年度人工成本占比超過5%，還有37%的企業表示，他們的人工成本占比超過6%，個別企業的人工成本甚至超過7%。

零售企業人工成本占比普遍超過5%是一個重要信號。眾所周知，零售業是一個微利行業，在平均綜合毛利率只有15%-16%的情況下，人工成本每上升一個點，企業凈利潤率就下滑一個點，這對平均稅后凈收益率只有1%-2%的連鎖超市業態無疑是一個重大挑戰。同時，人工成本的不斷上揚對平均稅后凈收益率也只有2%-4%的百貨業也是一個重大壓力（因為競爭的日益加劇，百貨業目前的平均毛利率已下滑到16%-18%）。

5 零售企業日益關注“人均勞效”和“平均米效”兩項經營指標，行業人均勞效均值為2萬-3萬元/月，平均米效為1.6萬-2萬元/年

在過去的若干年里，零售企業關注更多的是銷售額和毛利額，至于這些銷售額是由多少人創造的，在多大經營面積上產生的并沒有引起企業的特別關注。然而，隨著企業人工成本的不斷增長及商業房租的不斷上調，單靠銷售額本身的增長已不能有效解決上述兩項費用的增加。

因此，如何有效提升人均勞效，如何有效使用日益“昂貴”的商場開始成為眾多零售企業追逐的目標。有關調查表明，人均勞效的高低與企業所在城市的大小及企業經營能力高低有密切的關系。在2012年，在一二線城市，平均月人均勞效約為3萬-5萬元（不包含廠家促銷人員），而在三四線城市（除部分發達的沿海城市），平均月人均勞效大多為1萬-2萬元。

關于平均米效，即每平方米經營面積上產生的銷售額，也與企業所在的城市規模及城市的發達程度有關。在一二線城市，年平均米效約為1.7萬-2.3萬元，在三四線城市，年平均米效約為1.1萬-1.5萬元。因此，我們相信，在未來若干年里，將會有越來越多的零售企業開始在上述兩項指標上下功夫，這也在一定程度上符合中央的科學發展觀及改變經濟發展模式的理念。

6 關注人才梯隊建設，企業培訓費占含稅銷售額比平均在0.1%-0.3%

隨著市場競爭的日益激烈，特別是人才招聘及培養難度的增加，零售企業在人才培養上觀念已有改變，舍得投入是一個發展趨勢。

相信以下幾個現象業內人士一定不會陌生： 越來越多的零售企業愿意派出中高級管理人員參加外部培訓課程，其中包括到知名大專院校參加EMBA及總裁班課程；越來越多的零售企業接受外部咨詢培訓機構到企業內部提供專項咨詢和顧問服務；不少企業通過培訓班等各種機會結識業內新朋友，特別是那些企業做得不錯的朋友，企業之間互相學習及參觀訪問成為這幾年的一大風景。這方面的典型案例包括到山東壽光學習蔬果采購及經營經驗，到生鮮經營具有特色的企業實地觀摩考察，到企業文化做得較好的企業，如河南胖東來及河北黃驊信譽樓現場取經等。

據統計，從前幾年開始，包括去年，零售企業平均每年花在人才培養方面的費用占含稅銷售額的0.1%-0.4%，對有些企業來說，個別年份費用甚至高達0.5%-1%。

如何解釋這種現象？很明顯，雖然大多數零售企業很“差錢”，零售這個行業也是一個“薄利”行業，但行業競爭的不斷加劇及淘汰速度的不斷加快，迫使更多的零售企業奮起自救。對此，業內一位企業家這樣形容他外出學習的內心想法，“學習都難保證自己不被淘汰，不學習、不創新被淘汰則是必然”。

7 企業自辦“商學院”或“發展學院”蔚然成風，企業人才培養開始制度化、體系化，中小企業自辦商學院的比例約為10%-15%，零售百強則高達75%以上

事實上，早在10年前，有些零售企業就開始自辦商學院或發展學院，如蘇寧云商的企業大學或北京物美集團的發展學院，但中小企業也開始自辦商學院只是近幾年的事情。由于中國的高等商科學校尚不能有效提供零售企業需要的實用人才，企業自己進行人才培養既是一個有效的補充辦法，也是一項無奈之舉。

據調查了解，零售企業自辦商學院雖然解決了企業人才培養中的一些問題，但面臨的如下幾個問題還需要企業花大力氣去有效解決：如何批量培養綜合素質高、學員喜歡的內訓師？如何開發適合企業自身特點的、成體系化系的培訓課程？如何建設供學員實踐的門店示范基地等。

令人欣慰的是，一些知名零售企業已經在上述幾個方面取得了可供參考的經驗，同時，業內一些知名培訓機構也能夠提供企業商學院建設的專項咨詢服務。相信在不遠的將來，將會有更多的零售企業能夠通過自己的商學院培養造就企業所需的人才。

8 60%以上的零售企業在管理中實施績效考核，但員工對考核的整體滿意度不高，企業對考核的認識度不夠及駕馭能力偏低是主要原因

有關調查發現，大多數零售企業都在管理中實施績效考核，還沒有實施考核的企業也都對考核寄予很高的期望。然而，令許多人不解的是，員工對績效考核滿意的企業不多，大約只有15%左右。但一個特別現象值得我們關注，在那些企業文化建設較好或業績優良的企業，員工對績效考核的滿意度則相對較高。

是什么原因導致大部分企業績效考核不受員工“青睞”呢？歸納起來有以下幾點：預算編制不準，忽高忽低；考核指標不精準，可操作性不強，特別是二線職能部門的考核指標；對考核過程把控不嚴；考核結果罰大于獎；考核關注的主要目標集中在銷售和毛利，沒有其他機會讓更多部門或員工“出人頭地”，得到獎勵；考核的主導部門如人力資源部領導力及權威度不夠等。

其實，零售企業績效考核滿意度不高的更深層次原因是企業沒有把考核看作是一項系統工程，想走捷徑，僅把考核當作獎優罰懶或獎金分配的管理手段；其次，企業對績效考核寄予了不切實際的過高期望，以為績效考核是“萬能”的，各種問題一考就“靈”，這樣的想法及可能產生的后果也就不難想象了。

面對考核的此種“尷尬”局面，不少企業開始反思，并有所行動。除了像中國零售業人力資源研究中心提供成熟的績效考核輔導外，一些企業對考核觀念的創新及操盤手法的改變也確實取得了較好的效果。如一些知名企業將考核僅與中高級管理人員的工作掛鉤，更多的企業在考核結果的兌現上采取做“加法”的方式，即考核結果的好壞不影響員工的正常工資，企業在員工工資之外單獨拿出一筆資金進行考核的兌現。

9 企業文化建設的重要性比以往任何時候都更加凸顯，知名企業的成功實踐似乎都支持這一點

在中國股市有這么一句話令人印象深刻，“只有在大潮退去時才能看到誰在裸泳”。這句話的背后潛臺詞是，在年景較好或順風順水的時候所有的企業都可能表現較好，然而，當光景不好時，只有那些內功較深，底蘊較厚的企業才能夠“臨危不懼”，繼續穩步發展。

然而，什么是企業的內功和底蘊？是企業的知名度、品牌、規模？好像是，但又好像不是，因為在中國零售業開始碰到諸多不順的這幾年，一些規模并不太大，管理也不那么“西化”的中資企業（它們中的佼佼者包括河南的胖東來，河北的黃驊信譽樓等），它們的銷售、毛利依然穩定，它們的人員流失率低得令人吃驚，它們的企業常常成為同行們參觀的重點。

此外，那些參觀過這些企業的人們談論最多的是這些企業具有良好的企業文化，企業的管理制度深受員工們的歡迎，企業的服務理念也被其服務對象廣為贊嘆。因此，中國零售業現在特別需要靜下心來，好好研究一下，除了那些厚厚的西方管理理論外，企業文化這些軟實力是否更能支撐中國零售業應對未來的挑戰！

10 人力資源部的管理能力明顯提高，在公司中的地位有所提升，更多高學歷的人才進入人資系統

眾所周知，雖然是勞動密集型行業，人力資源部在許多零售企業地位并不高，管理能力也不強。然而，這種局面現正一步步在改變。由于招聘難度的增加及人工成本的不斷攀升，零售企業紛紛開始加大對人力資源部的建設。具體表現為：在編制上給予特別的“照顧“，寧多不少；引進高學歷的人才；選派公司得力的高管主抓人資工作；對人資人員的培訓給予足夠的資金支持等。

事實確實如此，在中國零售業人力資源研究中心所做過的項目及所調研過的企業中，我們欣喜地看到許多人資部正在經歷一個從不專業到專業，從不自信到比較自信的過程。我們真誠地希望這一過程能繼續下去，希望人力資源部能幫助企業克服困難，迎接挑戰。

11 人力資源部的“四化建設”至關重要，只有此，人資部門才能贏得必要的權威和相關部門的信任

雖然許多企業的人力資源部開始贏得企業高層的關注及多方面的支持，但人資部要想再上一層樓，真正靠自己的實力獲得人們的尊重還要下大功夫進行自身的“四化建設”。

所謂“四化建設”就是：人資部思考問題要有高度，即要有戰略化思維的能力，只有這樣，才能成為企業高層的戰略合作伙伴；人資部要懂零售業務，要自己使成為一個懂零售的人資人員，這樣才能讓一線部門信賴自己；人資人員不但要懂人資的基本理論和實踐，更要有研究新問題和新方法的創新能力，只有這樣才能應對日益復雜的人資挑戰；最后一點，也是一個很重要的一點，人資人員要能用數據說話，用報表說話，像營采人員那樣用看得見、摸得著的業績說話。

有專家預測，中國零售企業未來競爭的主要點是企業人力資源管理能力的競爭和IT信息技術使用能力的競爭。從目前中國零售業面臨的高房租、高人工成本及高能源的“三高”局面來看，企業要想成功勝出，上述專家的預測不無道理。

12 中國零售業人力資源管理面臨的問題不但多，而且挑戰極大，行業呼喚人資問題的研究要精細化，系統化，零售業事實上已經迎來人力資源品類化管理時代

所謂品類管理就是精細化管理，就是將研究的問題細分到每一個小課題，在商品管理中，就是研究到每一個單品。中國零售人力資源管理總體來說雖然還非常粗放，相關的研究還處于初級階段，但這種情況目前已經開始有所改觀。根據相關調查，零售企業及零售咨詢培訓機構對零售人資的研究已開始從一般的招聘，薪酬及績效考核過渡到對許多特別群體或課題的研究，如“如何管理80、90后員工”、“如何有效規劃45歲以上資深員工或管理者的職業生涯”、“如何使用性格色彩學打造職業化團隊”、“零售企業如何進行科學合理的定崗定編”、“人資經理必讀必看的10報表”、“零售企業如何進行人力資源大盤點”、“零售企業如何有效打造企業文化軟實力”、“零售企業如何有效提升人均勞效和平均米效”等。

毫無疑問，零售人力資源管理走得越深、越細，零售企業的收益就越大，企業未來的市場競爭力就越強。

報告發布機構：中國商業聯合會專家工作委員會

IBMG國際商業管理集團

中國零售業人力資源研究中心