創新內部管理模式發掘礦井發展潛力

文/黃書祥

創新內部管理模式發掘礦井發展潛力

文/黃書祥

2012年以來，山東能源淄礦集團葛亭煤礦針對嚴峻的煤炭市場形勢和內部條件變化的雙重困難，從轉變機制挖內潛出發，從創新企業的戰略成本管理和過程成本管理入手，積極探索和建立了“以五全管理為基點、以三級市場為主體、以六大體系為基礎、以十個市場為核心”的“53610”內部市場運行模式。通過構建市場機制對經濟活動進行調控的成本控制體系，將行政垂直的管理模式轉變成內部市場化的管理模式，發掘了企業發展潛力，增強了競爭實力。

一、劃分工序段，理清工序鏈

葛亭煤礦針對井下地質條件惡劣，生產系統復雜，傾角大、環節多、崗位多、戰線長等現狀給生產經營成本管理帶來的困難，采取“分步實施、穩步推進”的辦法，編排、整合出一套科學合理、嚴密高效的內部市場化成本工序流程，走出了一條實施內部市場化管理的內涵創新之路。通過對每個作業環節細分，對原煤主體井上下的所有作業崗位認真進行梳理，將崗位內容相近或相同的進行合并，將職責范圍交叉的崗位進行整合，將所有作業崗位整合界定為服務內容真實、職責范圍清晰、服務對象明確的工序段或核算崗位，形成了“十大內部市場”，為進一步理順工序鏈，明確結算關系確定了依據，也為各基層區隊在內部將工序段進一步拆分和細化奠定了基礎。

按照生產設計和作業流程，根據不同的區域對相關輔助崗位進行梳理，如皮帶運煤、礦車運矸、通風、瓦檢、排水、提升、裝卸料、地面洗煤等，確立出自井下每個工作頭面至地面的各個不同工序鏈，對每條工序鏈上的每個節點都明確其服務和被服務、考核與被考核的關系，并明確各自的工作職責和工作標準，從而形成了由一個個“職責明確、利益對稱”的主體生產環節組成的工序鏈。在此基礎上，按照分線管理、分塊核算的原則，建立礦與區隊的一級市場；按照按點管理、按點核算的原則，確立二級市場運作的區隊；按照班組管理、班組核算的原則，確立三級市場運作的班組，形成了三級市場體系。

二、服務產品定位，核定計量手段

在確定工序鏈以后，將每個工序段的服務內容和職責歸結為一種服務產品。每個崗位通過這些產品向上一環節提供服務，來獲取收入，彌補本崗位發生的材料費、修理費以及下一環節為自己服務需付出的費用，余下的就是自己崗位的工資。職工普遍認識到“成本就是工資，浪費了成本就等于浪費了工資。”按照運作單位的工作性質,產品、工作、勞務、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內部市場化、經費包干、業績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市場核算辦法,形成三級市場核算體系（即礦核算到區隊、區隊核算到班組、班組核算到個人）。以三級市場為載體，形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內部價格體系。

技術大賽

在選定計量手段時，采取了五種不同的計量方式：一是有計量工具的嚴格以計量工具為準，如用皮帶核子秤計量皮帶運煤量等；二是無計量工具的借助其他計量手段，如礦燈產品，每個入井人員需佩帶礦燈，同時必須打卡考勤，可以按照打卡考勤系統出具的打卡工數作為結算依據，既準確又方便；三是工作量不易確定的，可結合一定的技術參數；四是根據產品的自身特點進行計量，如探放水，以打眼個數和深度作為計量手段；五是測定結算價格，提出了產品模擬收購制、模擬買賣制、運轉崗位服務收費制、服務崗位包崗制、銷售提成制、設備設施模擬租賃制、內部供電（水）模擬收費制、單項工程內部競標制等8種市場交易方式。

掘進工作面

職工書屋

三、測定結算價格，創新結算辦法

按照科學性、先進性、可行性的原則，依據集團公司下達的預算目標，按工序向下進行分解，然后按照各工序的工作量向上進行計算匯總，采用數理統計和成本模型的方法，經過反復測算結合到一起，形成價格基數。在價格體系中，推行三級“雙菜單”（收入菜單和支出菜單）價格管理，即：礦一級價格、區隊二級價格和班組三級價格，以“菜單”的形式發布礦、隊、班三級價格目錄。每一級價格體系采用“雙菜單”管理，即收入“菜單”和支出“菜單”，職工每一項工作的工資等于收入減去支出，一目了然，便于操作。首批確定了礦一級內部市場價格“菜單”14283個，其中包含人工費用定額968個、材料費用定額3314個、大型材料租賃及維修定額3110個、設備租賃及維修定額3317個、用電定額572個；區隊二級價格“菜單”890個和班組三級價格“菜單”1117個，并分級下發實施。同時，完成了安全質量價格的編制，以收購買賣制的形式（收入、支出），列出質量價格目錄和安全價格目錄，為實現安全質量管理的市場化運作創造了條件。

運用信息化的結算手段，進行內部結算。通過采用信息化的技術手段一方面可以保證結算數據準確、快捷，單位之間將現場所簽票據在計算機錄入，并經對方網上認證后，資金自行劃撥，全礦及單位之間實現了即時結算、日清日結。推行“六要素”結算管理：即結算機構、結算原則、結算票據、結算形式、結算關系和結算管理，細化量化結算工作。

四、完善運行機制，激發內在動力

一是建立健全工作制度。為了配合內部市場化管理工作，礦先后制訂了一系列的配套管理制度。如《崗位核算辦法》《服務產品及考核標準》《內部結算制度》《信息系統操作規定》等38項制度，為內部市場運行提供了依據標準。二是制定工作和考核標準。為了保證內部結算的正常運行，制訂了各產品的服務標準和考核標準，作為結算雙方共同遵循的準則與依據。如“礦車運矸”產品標準規定：“供車單位要在規定時間內送至指定地點，超過2小時按單價2/3結算，送到后使用單位不用要按單價的1/2結算，上述內容以現場雙方簽署的工作票為依據”。工作標準即為雙方結算提供了依據，也為避免爭議、相互監督和考核提供了依據。三是建立仲裁機構。為處理服務雙方在生產過程中產生的矛盾，礦成立了專門的仲裁機構。對于服務雙方出現的爭議，由提供服務方提出仲裁申請后，生產管理有關部門，根據現場情況予以裁定，同時界定完善有爭議的工作標準，結算部門按裁定結果進行結算。四是改善硬件和運行環境，實現信息共享。運行內部市場化信息系統要借助局域網絡來完成，礦在原有的信息辦公網絡的基礎上，添置了服務器、信息終端、觸摸屏、讀卡器等硬件設施，并對網絡進行了更新和擴展，可以滿足不同部門、不同層次及各類管理人員隨時查詢相關業務內容，實現信息共享，保證了生產經營的正常有效運作。

五、強化管理考核，提升管理效益

葛亭煤礦在“53610”內部市場運行模式運行中，強化全面管理，以“全面預算管理”達到事前有計劃、事中有控制、事后能考評、能追溯；以“全員業績考核”達到全員認真履行崗位工作職責，實現執行力的提升；以“全面對標管理”達到用一流的標準與各項工作對標，幫助全員找準定位，保證各項工作不斷提升；以“全面風險管理”達到以危險源辨識和風險評估為基礎，以風險預控為核心，以不安全行為管控為重點，制定針對性的管控標準和措施，實現安全生產；以“全面質量管理”達到每一名員工都關心工程質量，使每一道工序都處于控制狀態，實現工程質量事前控制。

推行內部市場化崗位工序成本精細管理體系以來，將行政垂直式的管理轉變成市場化的管理模式，把每個人或單位都變成直接利益的相關體，形成了自我約束，自我控制的管理機制，實現了管理的扁平化和崗位價值的精細化，由原來垂直的一站式行政制度約束變為橫向的工序遞次管理，按市場規則運行。在機制約束方面，改變了原來只按生產任務核定工資基數的做法，按全年預算目標，將生產任務、成本、工資以價格的形式通過工作流程層層分解，實行“余額工資制”。職工收入不再由礦核定，而是由內部市場化的運行結果來確定，使職工升井后能及時明白自己當天的收益和成果，從而更加關注該管理模式的運行；在利益引導方面，從原來成本管理施行“超一罰一，節一獎半”的規定，改為“超一減一，節一留一”。這一改變看似簡單，實際是一種利益上的重新分配。將成本和工資捆綁在一起，節約一度電，少用一根錨桿，就能增加一份工資，生產單位對一些礦上安排輔助單位的零星任務，主動要求自己來干，通過合理安排用工增加本單位收入。“節約下來的成本就是增加工資，多干工作就是多掙錢”成為全員共識。區隊、班組、崗位、員工的自主管理、自我管理意識明顯增強，向誰服務就向誰要錢的契約化關系凸顯，以價格為依據對等考核的市場化原則十分突出。各基層單位安排用工更加合理，職工出勤率明顯提高，生產工效同比每工提高0.632噸；工作質量大幅提高，精品工程合格率和機電設備完好率較同期增長2.5個百分點。

（作者系山東能源淄礦集團葛亭煤礦礦長、黨委書記）

（責任編輯：龐永厚）