“IPMT+EPC+工程監理”一體化項目管理模式的組織結構優化

曹曉丹,劉 旭,陶先芳,黃鐵牛

(貴州大學土木工程學院，550025)

0 前言

隨著我國經濟的發展和科技的進步，工程建設項目逐漸增多，建設規模也越來越大。工業與民用建筑工程正在成為資金、技術、風險等高度密集的建設項目。由于這些項目的工程量大、技術復雜、投資大、工期長，因此，管理水平的高低直接決定著投資的效益。現在國內外較為成熟的管理模式有很多，例如PMT、IPMT、PMC、PM、EPC、EPCM、代建制、工程監理等，不同的管理模式有著不同的適用條件，且各有優劣。面對大型復雜的工程項目，適合的管理模式以及優化的資源配置更顯重要?！癐PMT+EPC+工程監理”一體化項目管理模式在這種情況下應運而生。這種一體化模式的優勢在于能將各種單一的管理模式融會貫通，取長補短，從而應對復雜的管理任務，使項目效益達到最優化的結果。

1 該管理模式的組織結構優化

本文在原有的“IPMT+EPC+工程監理”一體化管理模式的基礎上，對其進行了組織結構的優化和理論創新的設想。如圖1所示，工程項目管理的全過程包括了策劃階段和實施階段；策劃階段的決策工作由業主和項目管理公司組成的管理團隊（即IPMT）來完成；實施階段的管理團隊由業主、項目管理公司、EPC總承包單位和監理單位四方的代表，即項目管理經理、項目管理副經理、工程項目經理、總監理工程師，以及各分部分項工程的工程項目副經理、總監代表等組成，主要負責項目實施階段的決策和管理工作；IPMT團隊根據合同規定對實施階段的決策和執行結果進行匯總和協調，充分保障各方權益；在合同關系方面，業主與項目管理公司簽訂委托合同，由項目管理公司代表業主完成對EPC總承包和監理的招標，并與二者簽訂合同，即采用了類似PMC的合同形式；在管理關系上，項目管理經理由業主委派，接受IPMT團隊管理，項目管理副經理由項目管理公司委派，接受項目管理經理管理，從而保證了業主對項目的控制力；EPC總承包單位在接受項目管理公司和監理單位共同管理的同時，也能夠充分的參與到項目實施過程的決策與管理中來；在管理內容上項目管理方主要側重于對合同、費用、進度的管理，監理方主要側重于對質量和安全的管理，EPC總承包方則具體負責整個總承包內容中的設計、施工、采購的分包和管理。對于復雜大型的工程建設項目，亦可在該組織結構的基礎上，采取縱向以項目管理為主，橫向以專業管理為主，形成縱橫交叉的矩陣式管理架構。

2 組織結構優化后的管理優勢

（1）該組織結構下的合同關系和管理關系清晰，責權劃分合理、合同約束較強，可達到相互監督，多管共贏的效果；（2）該管理模式下，業主的參與度合理，在合同約束下可對項目進行有效的控制，也可在一定程度上避免業主在管理過程中對項目產生過多的非專業性影響；（3）該管理模式具備PMC的專業化特點，同時又降低了聘請專業PMC管理團隊而產生的高昂成本；（4）將項目管理單位的工作重心放在投資、進度、合同的管理上，可有效發揮其專業優勢；（5）EPC模式的采用保障了項目實施的專業化程度，提高項目管理的執行效率；（6）該組織結構中提高了EPC總承包單位的管理地位，這不但可以加強業主對EPC承包商的控制力，也可使項目實施過程中存在的實際問題得到及時、準確地反饋；（7）為符合我國法律規定，該管理模式保留了工程監理機制，但將其管理工作的重心集中在質量和安全上，充分發揮監理的技術優勢，控制因EPC總承包商、分包商自我約束機制不健全而引發的工程問題。

3 存在的問題

（1）目前“IPMT+EPC+監理”一體化項目管理模式多應用于大型石油化工項目，在工民建項目中的應用較少，可參考的工程經驗也較少，將創新理論付諸實踐需要一個長期的探索過程；（2）該管理模式尚處在起步階段，相關的法律法規和標準規范還不健全，沒有成熟的合同條款和合同體系，也沒有標準化的管理方法和控制程序，管理參與方較多，容易造成界面不清等問題；（3）在IPMT決策團隊中，業主與項目管理公司的協作共管需要一斷時間的磨合和調整，業主如何在合同的基礎上平衡對項目管理公司的賦權與約束，是發揮該項目管理模式優勢的關鍵所在；（4）項目實施階段多方參與的管理團隊應如何協調合作，來應對實施階段的變更與風險，是有待研究和實踐的部分；（5）項目管理方與工程監理方在管理工作中側重點的不同，可能會降低管理工作的連貫性和整合度，兩者的分工合作是否能夠實現還有待考究，更依賴于法律法規和標準規范的不斷完善。

4 結語

本文對于“IPMT+EPC+監理”一體化項目管理模式組織結構的優化基于對現實問題的思考。由于我國的項目管理行業存在市場不成熟、管理人才匱乏、合同約束力不強等問題，使得現行的項目管理中存在很多現實問題，如業主對項目干預過多、各方信息不對稱、溝通不暢、合作不力、執行力不強、管理重復、風險預控能力差、合同變更頻繁、維權索賠困難等，因此對于新型管理模式的認知和優化是十分必要的。先進的管理模式并不是完全適用于任何工程項目的，應根據不同項目的不同情況，對組織結構和合同關系進行相應的組合和調整，制定出最為適合的管理模式，才是項目管理成功的關鍵。另外，項目管理中出現的大部分問題歸根結底都是合同管理的問題，因此，對于合同管理的研究將是重中之重。

圖1 一體化項目管理模式組織結構優化示意圖

[1] 劉俊.基于IPMT的大型工程項目管理組織結構設計[J].上海化工，2012(5)：20—22.

[2] 任遠飛，高格凌.“IPMT+工程監理”一體化項目管理模式在多項目管理中的應用[J].建設監理，2011(11)：8—9.

[3] 孫楠.中原石化MTO項目“IPMT+EPC+工程監理”管理模式的探討[J].中國石油和化工標準與質量，2012(11)：218.