高起跳 軟著陸

趙媛

任何商業模型的出現都是在一定經濟基礎和環境下衍生的，歷史洪流浩浩湯湯，順我者昌，逆我者亡，經濟規律何嘗不是如此。在我國，直銷這種獨特的商業模式經歷了狂熱、冷制、復蘇、平靜之后，逐步迎來了規范和開放，現如今已然向著更高的目標發展。就像直銷系統產業化，這個概念提出了很多年，但至今沒有形成大氣候，在國內更是鮮有真正落地的模板。然而，這個模式的吸引力卻是毋庸置疑的，促使了一代又一代的直銷人躍躍欲試。

但是，我們必須明確一點：如果沒有利益驅使，就無需產業化發展。

因此，直銷系統產業化的市場，是系統發展到一定規模后的產物，其目的是為了降低系統成員的直銷從業成本，而不是成為他們從事直銷的負擔。

系統產業化可以促進直銷業務有更大發展，但反過來，如果隨便一個產業集群都希望通過龐大的客戶資源開展直銷業務，用邏輯學定律來說，那明顯是違背了“同一律”——在同一思維過程中，必須保持概念自身的同一，論題自身的同一，不能“轉移論題”。顯然，經營產業和開展直銷是兩個完全不同的命題，同時，產業又有相關產業和非相關產業之分。

直銷系統產業化的理想狀態

從人類最大的弱點——自私性說起。以目前國內的形式來看，但凡直銷公司大系統的領導人，其收入動輒成百上千萬。然而，財富收入的背后，他們始終只是經銷商的角色，即便系統是自己一手經營的事業，但直銷企業終歸是他們的產品供應商，總不能稱雄。俗話說，談錢傷感情，如果公司能源源不斷提供養分還好，若有一天公司出了問題，系統必受殃及。因此，很多系統領導人都在尋找“控股”當老板的路子。系統產業化的出現，首先是其領導人的另一個生意，可以說是對其龐大的直銷團隊資源的再次整合和利用，它可以為領導人帶來巨大回報。

談及此處，我們不免要顧慮一個問題。直銷系統擁有龐大的資金資源，系統核心組織之間的高度信任感會促使他們一起用空余的資金注入產業化發展的項目中。如果作為普通個體，參與投資不是什么新鮮事，即便幾個人合股參與投資項目也是常見的事情，再宏大一些，成立基金公司也無可厚非，只要在法律范圍內，任何正當的利潤來源都是受到保護的。然而，直銷曾經的陰影——“老鼠會”讓很多人懷疑，如果將“系統產業化”作為一個名詞、一個口號，一個噱頭，少數人是否會打著系統的旗號，使廣大普通直銷從業者無辜變成“斂財工具”，以此謀求自身利益。當然，非法融資的犯罪記錄不在少數，但我們愿意相信，一個真正的系統，一個真正有雄心抱負的系統領導團隊，是不會自尋短路的。

因此，比較理想的情況是，系統產業化是整個系統高級別群體的另一個生意，龐大的團隊讓高級別領導者有很好的統籌、分析及投資能力，他們可以很好地利用系統資源創造利潤。更進一步，最理想的狀況是，系統產業化同樣為系統整體成員提供了第二項收入，它衍生出的是一個利益共同體、發展共同體和資本共同體，整個系統從上到下可以因之受益。

利益共同體、發展共同體和資本共同體可以鞏固發展資源優勢，是更加穩定、牢固的合作方式，放在注重團隊的直銷文化當中，最為契合。

直銷系統產業化的模型

以上是我們從理論出發，想象到的一種最和諧的狀態。但是，真正落到實處，直銷系統產業化究竟如何落地，是一個需要慎重明確的問題。

“產業化”的概念是從“產業”的概念發展而來的。所謂產業，本指國民經濟的各種生產部門，有時也專指工業。后來隨著“三次產業”的劃分和第三產業的興起，則推而廣之，泛指各種制造提供物質產品、流通手段、服務勞動等的企業或組織。可見，產業是一個經濟學的概念，帶有鮮明的市場屬性。

拋開眾多經濟學術語，簡單來說，產業化就是指某種產業在市場經濟條件下，以行業需求為導向，以實現效益為目標，依靠專業服務和質量管理，形成的系列化和品牌化的經營方式和組織形式。

這個概念里，有三個關鍵詞——“某種產業”、“系列化”、“品牌化”。產業化發展是任何經濟體都心生向往的戰略，但我們討論的對象是“直銷系統”，“直銷”和“系統”本身就是兩個可以長篇大論、出書立作的課題，如今再加上“產業化”，復雜性更大。然而，定語越多，限制也就更多，范圍自然也就圈定。圍繞三個關鍵詞，直銷系統要想搞產業化，其終極形態必須是圍繞直銷產業，做大做強這個主體產業后，向產業鏈的上游和下游延伸，如出版、旅游、酒店、咨詢和培訓等，充分整合和融通系統資源。

當然，時代日新月異，每天都有新生事務出現，我們不排除，根植于直銷系統，通過眾多端口與不同的產業板塊對接后，會形成一種新型的商業模型。但到那時，或許就不能再用“直銷系統產業化”來定義它的發展思路和方向。

直銷系統產業化發展與多元化產業發展

當我們明白了直銷系統產業化發展之后，自然會聯想到另外一個概念，即多元化產業發展。在這里必須明確，多元化產業發展與產業化發展不是一個概念。

當一個盈利組織在“做大做強”時，都會對市場外部環境進行必要、全方位的掃描，認真選擇合適的策略，以期成功進入相關或不相關產業。選擇相關的產業，形成的就是產業化發展，不相關的產業則是多元化產業發展。

很多團體在特定領域取得了成功，便以為在其他領域也可以照葫蘆畫瓢。他們更多思考的是“什么產業能賺錢”，而不是我“能賺到什么行業的錢”和“應該賺什么行業的錢”。例如，五糧液集團在白酒市場獲得資本積累以后，開始進入酒精、生物制藥、威士忌、汽車模具等產業，甚至向顯示器和柴油發動機領域發起了進攻。但五糧液集團的多元化之路一直磕磕絆絆，盲目多元化的產業選擇的失誤，一度拖累了整個集團的經營業績。

因此，對于一些資金雄厚的系統領導人，我們不得不提醒，首先不要盲目產業化。沒有達到一定規模之前，直銷系統產業化不是說說那么簡單；其次要慎重投資。如果領導人或者系統成員有心投資其他產業，那么一定要選用專業的投資機構或者管理團隊，不要一手遮天，畢竟，投資與直銷不同，憑借直銷的資歷去“執掌”非直銷項目，顯然是自不量力；再次一定要分清楚系統的錢和自己的錢——系統產業化發展不等于使用系統資金投資與直銷不相關的產業，投資是投資，產業化是產業化。

除非，我們假設一種理想的狀態，整個直銷系統作為獨立個體，使用專項資金開展項目投資，除了出錢、承擔投資風險、收獲投資回報，至于剩下的項目選擇、風險分析等就全部交由專業投資公司操作，系統的主業還是專注運作直銷，這是最正常的狀態。當然，還是要規避前文提到的非法融資的風險。

如果再貪心一些，當資本累積到一定程度，直銷系統產業化發展和多元化產業發展即實體投資是否可以一同進行？那么，前提一定是要有非常專業的資金核算機構介入，徹底分清楚投資和利潤的歸屬，用制度和市場規律規范經營。

總之，一定要讓寶貴的直銷系統資源高起跳，穩健落地。

鏈接

20世紀60年代耶格系統成立，70年代伴隨著安利拓展全球市場而發展到世界各地。美國的直銷基本上是“個人教育”+“大型會議”的運作模式。在“個人教育”上，必然要出版和發行大量的圖書和磁帶，也就是所謂的“工具流”。在“大會運作”上，各個系統每年甚至每月都要組織大型的聚會，有的系統年會規模甚至會達到幾萬人，甚為壯觀。為了更好地為耶格系統的教育和運作服務，同時，也出于商業目的，1978年，耶格系統的幾個領導人注冊了英特萊德公司。英特萊德公司是一個獨立的實體，隨著業務的進一步發展，它服務的對象從當初單純的針對耶格系統，又逐步擴展到了出版、旅游、咨詢和培訓甚至投資等領域。