攀鋼能源動力系統生產經營管理模式的構建與運作

黃西強

（攀鋼釩公司能源動力中心生產技術室，四川攀枝花 617067）

1 引言

隨著公司生產建設的發展和企業改革的需要，攀鋼釩公司能源動力中心（以下簡稱能動中心）于2007年8月29日成立，其前身為原動力廠、熱電廠。由于管理體制的變化，給企業生產經營管理的方式帶來了巨大的變化：一是經營管理的策略與理念發生了變化，二是生產組織的關系與協調發生了變化，三是能源產品的生產與供應發生了變化，四是經營管理范疇與核算發生了改變。因此，我們按照現代企業要求重新構建能動中心生產經營管理模式，并逐步完善，以滿足企業生產發展和節能減排的要求，確保公司下達的各項考核指標和生產經營管理任務的全面完成。

2 建立能源動力系統生產經營管理模式

原廠在合并前均有各自的生產經營管理模式，整合成能動中心后，原有的模式均存在很大的局限性，因此，我們從系統、全面、發展的角度出發，研究、構建能動中心生產經營管理模式（見圖1），理順生產組織與經營管理的關系，保證安全生產順行。

圖1 能動中心生產經營管理模式

3 凝練并提升經營管理理念

能動中心的成立，實際上就是能源動力系統的流程再造，雖然原管理理念都出色地促進了各個片區生產經營管理工作的順行，但是由于他們賴以建立的基點不同，對于能動中心這個層面來說存在一個是否合理、是否適用的問題，不能將原有的經營管理理念進行簡單地加減，而是需要進行凝練與提升，原因在于能動中心與原管理機制、流程、范疇、模式等都發生了變化。因此，我們非常有必要對能動中心的組織環境、經營任務、發展前景進行重新認識，在繼承、總結、發展的基礎上提煉成能動中心的經營管理理念，并通過實踐檢驗來不斷完善豐富，以引導企業生產經營管理工作向縱深方向發展。

4 健全和完善經營管理機制

在原有的管理模式下為確保能源動力產品的生產和供應起到了積極的作用，但是，對于新成立的能動中心來說，原來的管理機制或多或少地存在不相適應的地方，需要進一步健全和完善，例如：原動力

表1 從生產經營方面對比新舊兩種管理模式

廠生產組織與經營管理分屬在生技科和辦公室，生產組織側重于安全保供，經營管理側重于績效指標，同時涉及到部門間的協調問題；能源轉換廠的生產統計與儀表計量管理原本是密不可分的，由于原管理機制不同，生技科密切關注的是計量結果，設備科重點解決的是測量儀表，管表與管量時常脫節；等等。為了解決這一問題，我們在研究討論后決定建立健全能源、計量、統計三級管理長效機制，制定下發了“能源動力中心生產經營管理工作要點”，明確各級、各部門（作業區）生產經營管理職責，促進能動中心生產經營管理的深化。

5 規范運作生產經營管理內容

根據公司對能動中心生產經營管理工作要求和隨著能動中心業務關系整合的進程，必然要對生產經營管理工作內容進行規范，其目的在于：一是職責明確、分工清晰、內容合理、工作順暢；二是基礎扎實、管理精細、應對敏捷、效果良好。為此，我們在認真分析、研究之后，通過取長補短，確定了能動中心經營管理工作內容。

5.1 界定產品供求關系

雖然能動中心與整合強的生產工藝沒有發生變化，但由于管理機制發生了變化，原來的廠際間能源供應已轉化為能動中心自用關系，能源產品的計量與管理就歸屬于內部管理。由于供求關系的變化，表1所列的能源產品在產品外供量、自用量的統計范疇上必然發生相應的變化，對能動中心產品成本核算引起了很大的變化。

5.2 確定能源產品名稱

隨著能源產品供求關系引起成本核算的變化，根據公司對能動中心產品成本核算的要求，我們對生產工藝、產品結構、工序消耗進行分析、研究，按照生產統計、成本核算的原則確定了能動中心產品名稱，取消了原動力廠一期產品、二期產品及工序變化的產品，增加了新增工序產品。

5.3 設計生產經營指標

生產經營指標總體上分為產品產量、產值、能源消耗、工序控制、技術經濟、績效考核、財務成本等7類指標。依據產品劃分，按照各項產品和生產統計的原則進行各類、各項指標的計算范疇、內容進行界定，理清各項指標的內在聯系，重新設計生產經營指標，以滿足公司統計要求和能動中心生產經營的需要。例如：技術經濟指標中增加了能源轉換率、噸鋼耗電、噸鋼耗新水等3個指標，能源轉換率指標是反映能動中心在能源生產、轉換、供應過程中利用的水平或損失程度的綜合性指標，噸鋼耗電、噸鋼耗新水指標是根據國家節能減排以及今后節能降耗發展方向來設定的。

5.4 規范各種統計報表

在產品名稱、生產經營指標確定后，我們設置了能動中心生產統計報表，共分為外報統計報表、中心自用報表、財務核算報表、績效考核報表四大類，替代了原三個廠統計報表，以滿足公司及能動中心各種數據信息的需要。與此同時，能動中心建立健全了產品產量、產品外銷量、發電用電、能源消耗、工序消耗、技術經濟指標、各項考核指標、產品成本指標等臺帳，為生產經營管理打下了扎實的基礎。

5.5 完善統計指標體系

能動中心統計指標體系分為產品產量、能源消耗、技術經濟指、績效考核、單位成本等五大類和一級綜合指標、二級單項指標、三級小指標。一級為能動中心指標、二級為作業區或站所指標、三級為機臺指標，一級、二級由能動中心掌控；二級、三級指標由作業區（班組）掌控。能動中心統計指標體系如圖2。

圖2 能動中心統計指標體系

6 實施保障措施

6.1 務實基礎管理

（1）務實“三基”管理，實現全過程監控。一是班組要按時填寫運行日志并如實反映生產運行情況；二是作業區要健全生產統計臺帳，每天按時準確登錄，每周和每月各進行一次分析，反映存在的問題；三是科室要完善生產經營臺帳和專業臺帳，專業人員做到心中有數，每月進行一次預測和生產經營分析，發現問題及時向中心領導匯報并予解決；四是嚴格執行公司和中心各項標準、規定以及考核制度，實現依法治廠。

（2）完善各項標準和考核制度，規范管理程序，完善匯報制度，做好節能減排宣傳，確保生產經營管理良性發展。

能動中心匯報程序見圖3。

（3）加強與專業管理結合，促進橫向與縱向管理聯系，當生產與檢修、生產與安全發生矛盾時權衡輕重，統籌兼顧，協調解決，實現全方位降低生產能耗。

圖3 各部門之間的聯系匯報

6.2 抓好安全保產

（1）抓好給水、燃氣、空壓、化學、鍋爐、汽機、發電、供電系統設備安全運行，杜絕生產責任事故和能源動力產品供應中斷事故。

（2）加強設備點檢定修和設備診斷工作，確保設備運行周期，減少非計劃開停設備現象。

（3）加強同公司總調、能調和兄弟廠調度的聯系，嚴格執行調度指令，根據冶煉、鋼軋系統生產狀況合理組織生產，實現經濟運行。

（4）做好精心操作、精心維護、精心檢查，發現問題及時匯報并按照“四不放過”的原則及時組織處理。

6.3 強化能源介質保供

（1）加強給水管理，抓好新水平衡、環水的利用、廢水的處理工作，重點解決新水的損失問題；抓好化學制水管理，確保軟水、除鹽水、化學水的供應。

（2）加強燃氣管理，抓好高爐煤氣、焦爐煤氣、轉爐煤氣的處理、平衡與調度工作，重點解決煤氣質量和損失問題，確保煤氣供應。

（3）加強蒸汽、熱風生產與管理，抓好余熱汽回收和蒸汽平衡工作，重點做好外供蒸汽用戶監控和解決蒸汽損失問題，重點杜絕高爐灌渣事故。

（4）加強發電生產與管理，重點進行TRT發電攻關并杜絕故障跳閘事故，努力提高有效發電時間和機組運行負荷，抓好轉供電管理，進一步降低供電損失率。

（5）抓好壓氣生產與管理，重點抓好空壓機運行維護，確保壓縮空氣供應。

6.4 降低能源動力系統消耗

（1）抓好儀表計量管理，加強工藝計量儀表檢查和廠際間計量儀表監查工作，發現問題及時匯報并進行處理，減少儀表計量誤差，確保計量準確。

（2）抓好源水、新水、環水、化學制水、燃氣、鍋爐、汽機、空壓設備經濟運行，合理調整系統運行方式，進一步降低電耗。

（3）加強高爐煤氣、焦爐煤氣、轉爐煤氣平衡與鍋爐運行調整，組織多燒煤氣，降低高爐煤氣、焦爐煤氣放散與損失。

（4）加強進廠原煤質量把關，重點做好取樣分析和盤煤工作，確保煤炭質量和煤場盈虧持平。

（5）加強轉供電、發電自用電管理，優化各供用電運行方式，提高用電設備功率因數，減少電能損失。

7 結論

能動中心通過建立健全生產經營管理機制、規范經營管理工作內容、構建生產經營管理模式，在運行中不斷改進、完善，取得了良好的效果。

表2 新舊兩種管理模式在管理方面的對比