從世界典型傳媒集團發展看企業并購的優缺點及啟示

【摘 要】本文旨在通過對世界幾大典型傳媒集團發展過程中企業并購的學習和分析，結合實際案例評述企業并購的優點、缺點等。在總結西方國家企業并購經驗教訓的基礎上，就中國傳媒企業如何更好地并購與發展提出一些些思路。

【關鍵詞】傳媒集團 企業并購 啟示

自20世紀90年代中期始，全球領域內掀起了企業并購的浪潮①，這不僅對世界經濟產生了巨大的影響，也給企業自身帶來了前所未有的變化與挑戰。回顧世界幾大典型傳媒集團發展史時，比如時代華納、迪士尼、默多克新聞集團、維旺迪、貝塔斯曼、康卡斯特、NBC環球、維亞康姆、清晰頻道等，不難發現他們有很多相似的發展戰略：從多元化的產業組織結構到準確的受眾定位，從技術的開發與創新到產業鏈的打造，從順應時代潮流的發展到立足本土走向國際的策略等等，值得注意的是，他們都無一例外地采用過并購的方式實現產業擴張或資本積累。

通過他們的發展看企業并購的優缺點，在今后的并購實踐中，有什么需要注意的地方？這對于我國傳媒集團的未來發展或有啟示意義。

一、世界典型傳媒集團發展中的企業并購現象

1、并購的基本概念

并購一般是指兼并（Merger）和收購（Acquisition）。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨立企業，合并組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或者多家公司。收購指一家企業用現金或者有價證券購買另一家企業的股票或者資產，以獲得對該企業的全部資產或者某項資產的所有權或控制權。與并購意義相關的另一個概念是合并（Consolidation）指兩個或兩個以上的企業合并成為一個新的企業，合并后，多個法人變成一個法人②。

公司間的并購是現代企業資本運營的重要方式之一，它是一種通過轉移公司所有權或控制權的方式實現資本擴張和業務發展的手段。并購這一企業擴張方式在西方市場運作已有相當長的一段時間，也是西方傳媒集團常用的發展方式③。

2、企業并購現象回顧

以下簡要回顧西方各大傳媒集團企業并購的過程、時間、用資、目的和意義。

（1）迪士尼公司于2006年1月24日宣布斥資74億元美元買下長期合作伙伴皮克斯動畫公司。收購皮克斯是迪士尼的最佳選擇，同時也是不得已的選擇。靠米老鼠起步的迪士尼正試圖依賴新興的數字傳媒技術重整家業④。

（2）默多克新聞集團于2003年12月19日花費68億美元，在得到美國聯邦通信委員會和反壟斷監管機構的批準下，收購DirecTV公司計劃成功。這次收購不僅為給自己構建一個強大的傳輸平臺，也為了推動其在英國獲得巨大成功的數字互動電視⑤。除此之外，她還于2006年7月，以5.8億美元收購Myspace的母公司Intermix Media公司，從而一腳踏進了網絡新聞博客及網絡社交領域⑥。

（3）1980年，貝塔斯曼在紐約收購了當時世界上最大的平裝書出版公司——美國矮腳雞圖書出版公司，這標志著貝塔斯曼開始進軍美國市場，邁出了跨越大西洋的第一步⑦。

（4）在雷石東入主維亞康姆之前，維亞康姆并不出名。但目光敏銳的雷石東看中了其一流的制作能力和有線電視業的未來，認為它是一個“覺醒的巨人”。雖然收購過程十分艱辛，但最終雷以天價34億美元成功獲得維亞康姆⑧。隨后，雷還以106億美元把派拉蒙電影公司拿下，盡管額外多支付了20多億美元的收購成本。但事實證明，雷石東的預見能力高，兩家公司都沒有讓他失望⑨。

（5）康卡斯特最大的一筆收購買賣是在2002年12月，完成了對AT&T寬帶公司的收購，之后康卡斯特便擁有了近2100萬有線電視用戶，使其從第三的位置一躍成為美國有線電視的榜首⑩。

二、結合案例對企業并購優缺點的評述

1、時代華納的誕生：一部企業并購及售賣史

“傳媒帝國的霸主”時代華納來源有四：《時代》雜志起家的出版業巨頭、華納制片廠、特納廣播電視網和美國在線。他們之間先后由時代收購華納，再由時代華納兼并特納成為全球最大的娛樂傳播集團，再由美國在線并購時代華納，最后是時代華納的重生⑾。

時代華納通過多形式的“并購”逐步打造出核心競爭力，同時還通過多次策略性的“售賣”清理非核心業務，調整了公司的產業結構，從而使核心業務更突出。

2、維旺迪的衰落：瘋狂兼并后的巨大隱患

昨日還顯輝煌的維旺迪進行了三個階段的瘋狂兼并。第一階段從原先的通用水務公司試水媒介產業，取得了不小的輝煌；第二階段與西格拉姆、Canal+集團合并，總裁梅西爾的這次收購使維旺迪成為當時世界上僅次于美國在線-時代華納的第二大傳媒集團，曾經成為法國人的驕傲；第三階段通過再次大量的并購希望打造成全球媒介集團⑿。

可最終大量的收購使其債務激增，到2002年6月30日，其凈負債達235億美元，隨后其長期債券評價下降，由此維旺迪的財務危機全面爆發。直到萊堡瑞尼上臺，進行了整改、分拆、出售、重組后，其元氣才得以恢復。

3、企業并購的優點與缺點

從以上多個企業并購案例的簡要回顧，可以歸納出以下幾點：

優點：

（1）雄厚實力規模彰顯。企業并購使企業擴大規模，擴大影響，彰顯雄厚的實力。時代和特納強強聯手后，成為全球最大的娛樂傳播集團；維旺迪第二階段收購完畢后，有了全球傳媒集團排名第二的好成績；康卡斯特擁有AT&T寬帶公司后，從有線電視界的第三躍居第一。

（2）核心業務立體打造。企業并購可以拓展業務。迪士尼收購皮克斯，從傳統的、平面的二維位動畫變成了數字化動畫；默多克用Intermix Media從新聞界踏入網絡圈；雷石東使派拉蒙電影公司的業務從單純的廣播電視制作拓展到電影制作，并以《阿甘正傳》、《勇敢的心》、《泰坦尼克》取得了巨大的成就；而維旺迪通過收購哈瓦斯通訊社，搖身一變，從水務處理集團進軍傳媒界；還有時代華納，它匯聚了出版、電視、廣播和網絡，實現了四位一體的發展。

（3）市場資源全球發展。企業并購使跨國公司成為可能，這在全球化的浪潮中很有必要。諸如全球市場的開拓與全球資源的聚集等。像貝塔斯曼靠美國矮腳雞圖書出版公司從德國來到了美國，像默多克靠DirecTV打入了美國市場等。

缺點：

（1）并購的規模風險。盲目地并購與擴張，會使組織規模變得過于冗雜、臃腫。一味的“埋頭”擴張卻不知有效的“抬頭”治理，規模必定會越來越大，任務越來越重。當生產管理跟不上擴張的腳步時，整個華麗的“組織大廈”就崩塌了。這一點，維旺迪就是一個很好的例證。

（2）并購的業務風險。無休止的并購，會導致業務多、雜、亂，且行業跨度大。維旺迪又是一個很恰當的反面例子。到第三階段收購完畢，他的業務跨越了出版、教育、游戲、醫藥、旅游、付費電視、在線音樂、主題公園、廣播、電信、水務、廢品處理、能源、建筑、地產、交通運輸各行各業……難免會被錯綜復雜的業務壓得喘不過氣來。

（3）并購的資金風險。貸款并購存在風險，公司財政與信用評級受到影響，且管理成本提高，要付給員工的工資總數變多。一方面，是關于并購資金。以上集團的并購過程不僅艱辛而且花費巨大，這些龐大的資金一般來源于銀行和資本市場，不少大型傳媒集團都是負債經營的。若債務過多，就會有面臨破產的風險。另一方面，是關于員工工資。得到的公司越多，員工也越多，付出的工資也越多。所以要使并購重組后的公司發揮出更大的能量才是人們希望看到的景象。

三、企業并購的經驗教訓及對我國傳媒業的啟示

1、經驗和教訓

（1）并購是手段而非目的。并購只是公司擴張的手段，而非最終發展目標。并購之后有效的全面整合資源，用規模產生效益才是關鍵。⒀當并購有了“量”的擴大后，還要用管理有“質”的跟進，即要有一條“擴張—整合—再擴張—再整合”不斷循環又不斷進步的螺旋軌道。螺旋軌道的核心就是核心競爭力。其實，媒介集團的發展不在于一味地求大，而在于資源的優化配置。

（2）注重核心競爭力培養。并購后要注意核心競爭力的培養，吸收需要的，去除不必要的，做專做精才好。這一點，時代華納是一個很好的正面的例子，他懂得售賣一些與打造核心競爭力無關的業務，比如殯葬業和出租業等。維亞康姆也是，雷石東后期為其瘦了身，將公司拆成兩家公司分別獨立上市，變成了維亞康姆和CBS一分為二的內容王國。規模、市場與資金都應該圍繞核心競爭力進行配置，那樣，上述的問題，至少從理論上應該能夠得到很好的克服或解決。

（3）謹防資金鏈斷裂。并購要在有資金實力的情況下再采取進一步的行動。像前面提及的那樣，若資金運轉不靈就會有危難。時代華納、默多克新聞集團、維旺迪等多家公司都曾遇到過面臨破產的困境，只不過前兩者盡快采取了行動，而后者遲了一步，導致悲劇后才整治得以復興。所以，并購有風險，并購需謹慎。

2、對我國傳媒業的啟示

由于國情不同，我國的傳媒企業與上述西方國家傳媒集團有不小的區別，隨之而來的并購也與西方國家不一樣。當前，我國傳媒業發展的一些特點，比如受政府干預較大，導致眾多企業并購活動未能發揮應有的效果；比如媒體是按地域劃分且發展不均衡，導致鮮有跨省跨市的并購現象；比如我國資本市場發育不完全，導致沒有為并購活動創造良好的市場環境。

但是，以上的幾點注意事項或者說是西方傳媒企業并購的經驗教訓，對于我國傳媒產業的拓展與壯大來說，或多或少有值得借鑒和可以吸收的地方。比如上海最大的一件傳媒并購事件，就數文匯和新民的合并了。這次嘗試的影響巨大，因為他們能否在合并之后取得比以往更好的成績，直接關系到未來組建傳媒集團的發展模式。

參考文獻

①趙秀芝，《由國際并購引發的思考》，《對外經濟貿易大學學報》，2004（1）：62

②http：//baike.baidu.com/view/

1379994.htm

③謝耕耘，《兼并收購，媒體擴張與發展之道》

④《美國迪士尼公司74億美元收購皮克斯動畫》，http：//www.pcauto.com.cn/qcyp/zmpp/dsn/0709/543145.html

⑤《新聞集團并購DirecTV——案例得FCC和反壟斷監管機構批準》，http：//www.ewen.cc/qikan/bkview.asp？bkid

=52529&cid=99655

⑥⑦張金海、梅明麗：《世界十大傳媒集團產業發展報告》，P114、142

⑧《覺醒的巨人》，《贏的激情：維亞康姆總裁雷石東自傳（書序）》，《國際金融報》，2003-10-30

⑨黃宇，《雷石東：激情不問年齡》，《國際金融報》，2004-4-2

⑩《AT&T寬帶花落Comcast—美國有線市場面臨重新洗牌》

⑾喻國明、張小爭：《傳媒競爭力——產業價值鏈案例與模式》，華夏出版社，2005：18

⑿張國良、邱凌等：《電視創意產業》，東方出版中心，2009

⒀楊步國、張金海 等：《整合：集團化背景下的報業廣告經營》，武漢大學出版社，2005

（作者：上海交通大學媒體與設計學院新聞傳播系2012級研究生）

責編：姚少寶