洗衣革命不分先后

張榮耀二十多年堅持求新求變，如今與移動互聯網一見如故。

等待快遞送貨上門，已經成為國人生活的一部分。送的主要是產品，至于服務，早有上門服務的傳統，但往往只是“局域網”不是“互聯網”，服務電商發展有點微慢。氣質并不那么互聯網的洗衣店卻走在前列。

11月7日中歐國際工商學院校友日講壇，榮昌洗衣董事長張榮耀身穿公司的白T恤，與旁人的商學院范兒格格不入。T恤背后是二維碼，你讓他立定，就可以掃一掃，得到一條推送信息，99元洗一袋衣服。

這是榮昌洗衣的新服務“e袋洗”，一個簡潔的帆布袋，顧客能裝多少裝多少，榮昌派人上門取送，統一收費99元。人們都會想：能回本嗎？張榮耀在微信朋友圈一直及時更新e袋洗的“袋王”，最新的紀錄是一袋衣服折合平時洗衣報價的580元。張榮耀笑言：“你想想一家人裝衣服的場景，多么歡快！”

張榮耀進入洗衣業已是第23個年頭，奉獻了半生時光，見證了改開以后洗衣業的興替：早年銷售國外設備，轉而連鎖經營，又推行家族企業改制……張是個樂天知命的人，經常掛在嘴邊的話，“我干了20多年服務，就是喜歡。”如今與移動互聯網一見如故，拿出名片，上面印著他的公司服務熱線、個人微博賬號和微信二維碼。

榮昌的“網齡”也不短了，早在2000年就與新浪門戶合作。當時輿論天天喊“前浪死在沙灘上”。十三年之后，很多后浪都死了，張榮耀這個前浪還活著，堅信互聯網有機會。他對《東方企業家》記者欣喜地說：“終于等來了微信，等來了移動互聯網。”

洗衣店“上山下鄉”

洗衣是個薄利的生意，沒什么技術含量，洗衣設備笨重昂貴，這些共同塑造了一個 “50年來科技進步最緩慢的行業”。張榮耀一直不停地尋求在商業模式上突破。

1996年時，國內洗衣業還處在重資產擴張、設備驅動的階段。榮昌只需把洗衣設備銷售給加盟店，就能坐地收錢。但隨著店面數量迅速增加，特許加盟模式陷入了邊際收益遞減，門店的擴張速度超過洗衣需求的增長，設備產能大量閑置，培養加盟店店長的成本卻高企。已經無地可圈。

窮則思變，張榮耀考察分析了美、日、歐三地的洗衣店模式，決定以歐為師，逐漸把直營的重心放在收衣點上。最終形成榮昌目前的“一帶四”加“聯網卡”體系。

一帶四即一家加盟設備店配置四間直營的社區服務店。前端的服務店只收衣服，看似功能簡單，但深入社區，開發和維系所在社區的客戶群。同屬本地服務，洗衣業的顧客忠誠度比餐飲業高出很多，服務店逐漸具有了小區配套、基礎設施的意義。

服務店為后端的設備店提供穩定的業務。兩者分別專注于服務和生產，又相互依存，榮昌得以實現對加盟店的有效管理，這對維系一個連鎖品牌至關重要。對價值鏈其它環節也獲得更大的話語權。服務店往往只有區區幾平方米，搬遷的成本不太高，卻會給周邊商圈帶來相當的負面影響。張榮耀以一個中關村門店為例，“業主原本要漲300%，我們揚言撤店，最后上漲幅度降到30%”。

聯網卡實現信息化，便利顧客，進一步幫助總部聚攏客戶資源，并“將全國兩個億的現金流與總部保持關聯，其中一部分返給加盟店。”張榮耀評價，這讓榮昌在協作效應上超越同行，特別是在應對企業客戶的海量需求時，更凸現規模優勢。

這個體系通過了市場的檢驗。榮昌拿下2008年北京奧運指定服務商，逐步奠定其在北京洗衣市場的領先位置。

網聚人的力量

2000年榮昌初涉網絡，曾免費拿到如今日值上萬的廣告Banner，掛了23天。一個傳統企業展示“互聯網如何與生活對接”。但收益主要是世界觀層面的。

張榮耀自此在洗衣周邊的TMT布局多子，曾廣泛涉足網站運營、信息系統以至于雜志發行，分別是行業門戶“中華洗網”，覆蓋連鎖收銀、洗衣管理、自動取衣的“一卡通”，面向榮昌目標受眾的城市生活類雜志。這些業務緊密圍繞洗衣產業鏈，在張的規劃中，希望一環套一環，織起一張完整的價值網絡。

然而基于PC/信息的“固定”互聯網似乎天生疏遠生活服務業。難以樹立傳統快消品那樣“高大上”的品牌，甚至門店的口碑評價也因為加盟店之間的差異呈兩極化。張榮耀的感受，相比之下，“（PC）互聯網屬于技術人才，移動互聯網更多人文情懷。”

過去幾個月來，榮昌在移動互聯網發力，從微信起步，向居家服務提供商轉型，淡化洗衣業傳統的加工功能，增強O2O服務功能。相比更普遍的打法，把在線營銷的重心放在企業品牌，張榮耀深諳社區顧客對洗衣服務的黏著度，他現階段更關心地，是向客戶群推廣e袋洗服務。

e袋洗目前主要通過微信下單，微信服務號還具備電子會員卡、訂單查詢和活動抽獎等功能。“推出e袋洗，第一天就突破2000單，微信端的訂單量遠遠超出我們的預期。這還是在沒有花一分錢廣告費的情況下。”張榮耀很滿意。繼北京地區全面開通之后，2013年11月10日他在中歐商學院首發了上海的“e袋洗”服務。

從客戶出發，移動互聯網大大拓展了總部對加盟商管理的縱深。從早期個人或團體辦卡，到如今微信下單，總部始終掌握著最終客戶群。加盟店要分食，就要在洗衣質量和顧客滿意度兩個維度上，和總部一起把餅做大。

目前榮昌還沒有開發企業APP，張榮耀已經畫出藍圖，“現在我們只提供洗滌，未來轉型為居家服務站，可能95%的業務是洗衣，另5%是修拉鎖、補地磚、鐘表服務等家政服務，滿足各種細碎的顧客需求，當大家對打開榮昌的客戶端產生剛需，就是我們開發APP的時候”。

天衣無縫

張榮耀做著一個傳統的生意，卻像互聯網產品經理一樣行動和思考。什么是服務？洗衣的工人和機器不是服務，“在機器背后猛干活，那其實是制造業。”什么是互聯網思維？一言以蔽之，滿足全鏈需求，滿足最終顧客。這與傳統企業只考慮自身環節最優的“支離”截然相反。

他認為，在顧客洗衣的整個流程里，每個體驗環節都要有抓需求、補bug的覺悟。“顧客對洗衣服務的滿意度大概只有30%來自洗衣本身，關注便捷、干凈、環保之類。 第二個30%來自洗衣相關的衣飾養護，比如送來的衣服掉了紐扣，凈衣拿回之后是否補上。最后40%的滿意度與洗衣不直接相關，比如洗衣店外的停車位夠不夠，店門口鋪沒鋪防滑地毯。” 在張榮耀看來，這后70%的有形和無形服務，正是互聯網概念的服務業。

進而對員工的素質提出高要求，是人力資本而非成本。張榮耀評價，“服務的配送和標準化商品的配送是兩碼事，我們的配送人員其實是服務營銷人員，更是榮昌的品牌。我們很早就有意識地區分技術加工人員和服務營銷人員，加大對服務營銷團隊的投入。”

革命不分先后，張榮耀表態：“公司架構在改，高管團隊在改，連股東會也在改。”“董事會需要懂商業模式，團隊需要有互聯網思維，否則溝通成本過大”。張榮耀對轉型規劃成竹在胸，“首先，是互聯網的商業模式、互聯網的產品和產品設計、互聯網的供應鏈和利益鏈條再分配；把這些想清楚了，再去改組公司架構、團隊，甚至是一線員工。”

O2O是時下流行的概念，艾媒咨詢（iiMedia Research）預計到2015年，中國O2O的市場規模將突破4000億元。這是一個由“線上”人提出，從線上到線下的概念，而張榮耀堅信，“線下”人從線下到線上，將成為O2O的主流。

張榮耀一直在嘗試改變，將重資產轉變成輕資產模式。現在他希望榮昌不再被視為一家傳統洗衣企業，而是以一家新經濟公司被估值。校友日演講的最后，張榮耀熱切地征召投資和合作伙伴。