Webvan失敗的啟示

2000年互聯(lián)網(wǎng)大泡沫時期，在線雜貨零售商 Webvan 紅極一時，三年時間所獲上市收益和風投超過 8 億美元，成為互聯(lián)網(wǎng)時代燒錢最多的初創(chuàng)企業(yè)。時至今日，Webvan 仍是很多商學院學生分析的經(jīng)典案例，警示他們公司在擴大規(guī)模時都應(yīng)避免哪些問題。

必須承認，急于上市、盲目擴大讓 Webvan 駛?cè)肓似墶５@個曾經(jīng)的明星公司還曾犯下兩個值得深思的錯誤。而這兩個錯誤卻通常容易被忽視。如今家庭配送已進入 2.0 時代，Webvan 曾經(jīng)犯下的錯誤會在這些新創(chuàng)公司身上上演嗎？如果不會，為什么？

教訓(xùn)一：目標客戶群分層和價格機制導(dǎo)致的失誤

在征服每一個新城市時，Webvan 的市場策略是這樣的：主售有機食品（類似美國有機食品超市 Whole Foods），價格頗具吸引力（類似傳統(tǒng)雜貨零售商 Safeway），配送便利。換句話說，Webvan 采用的是大規(guī)模市場滲透策略，這跟有機食品的高端消費市場存在矛盾。

結(jié)果導(dǎo)向是 Webvan 獲得的顧客普遍對價格敏感。但對于那些經(jīng)常去 Whole Foods 的客戶來說，他們在乎的不是價格，而是商品的選擇范圍和商品質(zhì)量。

真正能讓 Webvan 盈利的恰恰是類似Whole Foods的用戶。你可能會說，相對于大規(guī)模市場滲透，這批高端用戶可能略顯小眾。當時來看，壽司、有機水果這些東西不是奢侈品是什么？ 能有錢把這些東西直接快遞回家的不是高端群體是哪些？只能說，Webvan 錯把 Safeway 的價格機制納入企業(yè)競爭力。

教訓(xùn)二：基礎(chǔ)建設(shè)用力過猛

Webvan 當時的基建幾乎是從零開始，完全靠自己。Webvan 的第一個倉庫在奧克蘭，有一個長約 5 英里的傳送帶，所有貨品通過傳送帶傳遞給工人，工人們再進行撿裝。當撿裝工人發(fā)現(xiàn)包括出現(xiàn)問題，整個傳送過程將重來直至正確。而我當時就負責帶領(lǐng)數(shù)百位工程師為這條每天有 1 萬傳送量的分發(fā)中心研發(fā)軟件算法。

定價過低、配送投入過大，這嚴重縮短了 Webvan 的盈利空間，再加上第三條錯誤，Webvan 已幾乎被推到了懸崖邊緣。

教訓(xùn)三：拿錢太多，擴張過快

這條教訓(xùn)也是大家比較熟悉的。當年 Webvan 通過上市收益和風投投入拿到的錢高達 8 億美元。華爾街的壓力讓它已經(jīng)沒有閑暇考慮未來的可能風險，只有快速擴張一條路。在舊金山業(yè)務(wù)發(fā)展不穩(wěn)定的情況下，Webvan 便開始大舉向亞特蘭大市進行擴張。事后，紅杉資本合伙人、Webvan 董事 Mike Moritz 表示，Webvan“犯下了零售的頭等大罪，就是在一級市場尚未取得成功之前，便向新的領(lǐng)域擴張。

從舊金山灣區(qū)，到西雅圖、芝加哥、亞特蘭大，而每個城市的開營成本超過 5000 萬美元。更玄妙的是，Webvan 當時制定的擴張計劃多達 26 個城市。此外，該公司還和 Bechtel 公司簽訂了中心倉庫建設(shè)合約，每家倉庫耗資超過 3000 萬美元。過度擴張帶來了配送密度的問題，這就導(dǎo)致該公司的配送用車必須不遠千里去遞送寥寥數(shù)個訂單。此種配送效率之下公司如何盈利？

今天硅谷最流行的縮略詞是 MVP（Minimum Viable Product，最簡化可實行產(chǎn)品）。而當年 dot-com 時代則流行 GBF（Get Big Fast，快速擴張）。問題的癥結(jié)在我們的一級市場舊金山灣區(qū)需要很長時間才能取得成功，而此時我們擴張的其它城市又在用烈火燒錢。今天來看，我們當時的模式還是會成功，只是我們都沒能等到那一天。

伴隨 2000 年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的到來，我們的錢徹底被燒完了，Webvan在 2001 年不得不出售給 Kaiser Permanente。公司在奧克蘭的配送基建以及軟件系統(tǒng)全部出售給了 Kaiser，用來幫它們將藥品配送到醫(yī)院。