易迅下一步

對騰訊副總裁兼易迅CEO卜廣齊來說，剛剛在“8·15”價格大戰中取得了不錯的戰績，趁著“雙11”網購狂歡節還尚未到來，是應當稍微休息一下了。不過，這幾天他一直奔波于各大供應商之間，不停地和各級分管開會交流，部署下一步計劃，甚至把主管售后的分團隊專門從深圳拉到了上海，待上一段時間。

下午1點50分，《東方企業家》記者到易迅的時候，他剛剛和分管開完會，議題是在“金九銀十”的電商旺季如何做足功課。兩點鐘，他如約出現在辦公室，盡管嗓音有些沙啞，但是仍然感受到他謙和的微笑和飽滿的精神。

“下一步易迅還是想把品類擴張這一塊推一推，把物流和聯營平臺這里優化優化。”事先他已經了解了采訪意圖，因此記者還沒坐定，就開始向記者談起了規劃。

從2012年至今，易迅歸入騰訊麾下已經過去一年多了。若是說第一次電商團戰中，易迅還是一個跟隨者的話，那么今年第二次會站易迅就已經扎扎實實地站到臺前，對行業領跑者“京東”直接喊話。

在卜廣齊看來，這是最好的時代，好在中國電子零售市場的規模已經突破了1.3萬億元，有望保持32%的年均增速，超越美國領跑世界。如此大的“金礦”下，易迅的舞臺是巨大的。但這又是最壞的時代，電商業的士兵們前赴后繼，多少曾經輝煌一時的電商在最后關頭紛紛倒下。

盡管聊天中，他一直說沒有給自己太大的壓力。但是剛剛被任命為騰訊副總裁的他顯然期望給公司、顧客交一份滿意的答卷，同時作為生日禮物送給自己的36歲。

現在他已經有了藍圖。

品類擴張

如何在關鍵時刻突圍，這已經不是卜廣齊第一次碰到的難題了。2006年，他懷揣40萬元創辦易迅的時候，當時的打算是立足于華東，憑借自身對數碼3C行業的了解，將易迅發展成一家小而全、小而精、小而專的垂直電商。

彼時，中關村賣光盤起步的劉強東也開始從北京布局，帶著他的“京東兵團”布局兩年，影響有限。電商的第一批玩家們在各自的地盤茁壯成長。京東、易迅分別在北京和上海占山為王，當當網專注于賣書，而2008年成立的1號店的目標是“線上沃爾瑪”，想在日用百貨上一試身手。

不過，沒過多久，易迅就感受到了垂直的短板。垂直類電商們為了生存就不得不花大筆的資金購買流量。不過，更為可悲的是在大手筆引進流量的同時，這些電商卻鮮有品牌。最后的結果就是，形不成用戶拉力。一旦停止導流，客單量就會急劇下跌，下跌到一定程度就只能關門大吉了。

引流只是一個方面，另一個方面是如何流量轉化。卜廣齊對比淘寶網發現，在這個幾乎全品類的商域內，流量的轉化率幾乎能夠達到10%，這是個“天文數字”。單品類中做強做好的商家，轉化率也只能達到2%。這就意味著投入同樣的錢，同樣的精力，收效卻只有全品類電商的五分之一。

“電商行業感受到了進軍全品類的迫切性，亞馬遜也給了一個好的范例”，卜廣齊的辦公室并不大，擺放很多書，從零售到互聯網到技術，各式各樣。辦公室唯一的窗戶被投影幕遮了起來，卜廣齊經常會在辦公室和別人開會。

在電商學習，卜廣齊最推崇的是亞馬遜，他也希望自己能夠和亞馬遜一樣做到全品類。在接觸電商到現在，亞馬遜的成功模式一直是他的研究對象。

“你們如果有機會去研究亞馬遜的話，就會發現，它進軍了無數的類目。無論是螺絲釘還是圖書，他們在銷售。”卜廣齊說。

為此，京東在2011年就開始了類目擴充，從最初的3C走向圖書、日用百貨，甚至包括奢侈品和旅游等服務。當京東在全國范圍形成布局后，華東區單做數碼3C的易迅優勢不再明顯。而且，更為恐怖的是，那些品類較全的電商可以利用降價合圍的辦法，對單品類垂直電商進行合圍剿殺。

“你只賣1個產品。人家賣5個的就可以用其他4個品類來支持，剩下1個來打價格戰，那樣是很恐怖的。”他研究了美國亞馬遜和專做3C的新蛋網。結果是雖然新蛋網做的夠專業、夠精細，但效果不好。

盡管3C家電只占亞馬遜不到30%的規模。然而，憑借其幾百億元的總規模，亞馬遜就可以輕易地壓制新蛋，這樣情況下新蛋網其實在自己最擅長的領域，銷售規模連亞馬遜同類目的三分之一都做不過。

2010年和2011年是易迅最艱難的時候，一沒有更多的資金購買流量，二是易迅自身對引入外部資金又格外的審慎。不過為了易迅的將來，也為了騰訊電商的崛起，卜廣齊和馬化騰牽手成功，成為目前互聯網行業并購案中最為成功的范例。現在，經過一年的發展，和行業的領軍企業一樣，卜廣齊也打算帶領著易迅在全品類擴張上開始自己的二度闖關。

要生存下去，就要拓展全品類。這已經是電商界的共識了，大家也已經進入了實戰階段。京東一馬當先，品類擴張和地域擴張同時大規模的推進著，取得了很多先入優勢。當當網也不甘心只被看作賣書的，李國慶嘴上一邊和劉強東打著嘴仗，一邊忙著擴充類目：母嬰、家居、戶外各種品類均有涉及。1號店雖然能夠在賣水賣米、扛水上樓等地方取得好的口碑，不過現在也在手機上發力，不管是真的想有所作為還是賺一眼球，都代表了行業里的風向標。

下一步的原點

做成全類目電商，這是易迅的下一步。但是在卜廣齊看來，更為實在的東西是如何實現它。“在品類擴張中，大家都在當時選擇了一個自己在當時看最好的一個切入點。”卜廣齊和他的團隊在立足于華東地區，憑借著穩定的一日三送服務，陸續地打開市場。然而，消費對象局限在男性中，易迅也有了一個外號：“爺們電商”。

卜廣齊發現，在他們的用戶中，男性用戶的比例竟然高達85%！不但如此，這些“爺們”那時要買3C和游戲電腦外設才會想到易迅。卜廣齊認為這樣的結構非常危險，一是IT行業競爭激烈，毛利率很低；二是相比那些快銷品，重復購買率偏低。這樣下去財務狀況一定會出問題。

但如何去擴張？在品類擴張這一塊，各家情況都不相同。京東雖然體量和規模做的非常大，也得到了多輪巨額融資，然而不能否認的是在盈利方面還是有些氣短，沒有達到上市的最低門檻。但是憑借著強大的影響力以及規模和先入優勢，他們很快的將勢力范圍鋪開到全國，產品品類方面也超速擴展著。效果非常明顯，京東2011年總銷售額達到了309.6億元，增速200%。在這里，京東恰似當年的德軍“閃電戰”戰術。

相比之下，如果說京東在品類擴張上用“奔跑”來形容的話，那么蘇寧就可以用“飛馳”來描述了。它一方面將自身事業部快速擴編，另一方面就是對開放平臺的建設。不斷加大這兩方面的建設力度。2012年，蘇寧易購的目標是SKU（Stock Keeping Unit 庫存量單位）年底達到150萬，而此前外界的數據是蘇寧易購的SKU是100萬，京東的SKU是170萬。2012年3月，當蘇寧宣布保底200億元年銷售額，不惜血本地瘋狂投入，以求力壓京東，業界都覺得它瘋了，這種“地毯式轟炸”策略讓人深深質疑大電商平臺只能成為燒錢泥淖。不過，蘇寧全品類的急速擴張導致的結果并不是蘇寧愿意看到的，消費者只有在蘇寧“零元購”時，會去搶便宜。由于缺乏服務，不注重用戶體驗，消費者平時并不會優選蘇寧易購。

面對電商平臺間熱鬧地競爭，卜廣齊覺得應符合兩個邏輯，首先要更注重用戶價值，不是一味求快。其次，品類擴張邏輯，圍繞3C審慎有節奏地擴張。

卜廣齊明白，和京東比它體量不夠大，品類擴充起步晚。和蘇寧這種全渠道商來比，也談不上優勢。盡管背靠著騰訊，盡管騰訊希望利用易迅這把“尖刀”一掃自己在電商行業的頹勢，闖出一番天地，但是也不會說揮金如雨。易迅需要用成績來向集團說明自己的實力和價值，也需要讓馬化騰明白易迅是值得用心培養的。

在外人眼中，卜廣齊從來就是一個理性穩健的人。曾經就有記者問過卜廣齊，是否會因為自己一手培養的“孩子”而改姓“騰訊”而悲傷時，他說這是為了易迅更好的發展，不會感情用事。這種性格被深深地烙印在易迅的發展路徑中，從過去到現在。

“我覺得做事情要順勢而為，千萬不要顯得突兀。”在談到下一步戰略的時候，卜廣齊這樣說。

他說，目標是全品類，但是路也要一步一步走。不能說今天做3C，明天說要全品類，就馬上開始做化妝品；也不能說因為要做全品類了，馬上就給QQ網購的人說把那邊品類全部弄過來讓易迅來做。這兩項行為，他認為都是自殺。

之所以是自殺，是因為這是脫離用戶消費習慣和自身能力的。卜廣齊知道，自己的原點在數碼3C，“奪命劍”是物流體驗，背靠的是能玩大數據的騰訊，而最根本的是貼著消費者需求走。

物流至上

如果說品類擴張是易迅的必由之路，那么快速物流則是卜廣齊給企業打上的標簽。利用快，來對不同品類分別撬開，然后串在一起，是他重要一招。

“我們是很幸運的，一開始就把物流作為突破點。”這是他經常說的一句話。在2006年易迅剛剛起步的時候，電商也只是在剛剛發展。人們更多的還是習慣在淘寶上買東西。然而，曾經有著在新蛋工作經歷的他敏銳地感覺到了電商的短板和機遇——物流。

四通一達（圓通、匯通、中通、申通和韻達快遞）作為第三方物流，無法和電商形成風險共擔，服務體驗在當時非常差。不過，在當時由于市場成熟度的問題，這一矛盾還不突出。當時，人們更加關心的是網絡購物是否安全，東西是否有保證，是不是真的便宜。而這個牌已經被劉強東在突圍淘寶的時候打過了，京東憑借“正品，低價”兩個概念，獲得了發展。

互聯網中的競爭有一條規則，就是人們不需要用另外相同特性的產品來代替目前已經習慣使用的產品。同樣，若是想要從京東和淘寶的圍剿中撕殺出來，首先就要明白自己的優勢在哪里并且加以鞏固。對消費者來說，在電商交易中，最能夠直接體驗到的其實就是線上購買和線下收貨兩個環節。2006年，很多廠商目光都是投在了前一點上，而易迅是想抓住后一點：物流服務體驗。

超快的物流體驗是建店之寶，之后每一次的品類擴張中，卜廣齊和自己的團隊都要自問一個問題：“能否做到快？”然而布局倉儲和配送點就按照快這個字來進行布局。

形勢的確如卜廣齊的判斷，后來，電商發展到一定程度后，糟糕的物流體驗果然讓眾多電商抓狂，并且開始留意到物流的重要性，紛紛加速。不過，物流的加速并非是訂單下得快一些、多一些，或者是車開得快一些、更多的是要看基礎的布局和流程的優化。

“風大雨大，閃電送達”，這是易迅的口號，也是它的招牌。不過，有打牌也有跟牌的。況且，發展到目前的時點，用戶體驗上除了物流，也沒有其他牌好打。當易迅的快物流做起來之后，京東在上海市場也不甘示弱，推出了一日多送。然而，可惜很快叫停。“不是所有的物流都需要那么快！”劉強東解釋道。

然而，卜廣齊認為，快速的物流服務并不是說構建就構建，它需要底層設計。“我們每到一個地區，首先要考慮的是能不能做到一日多送！”卜廣齊說易迅的定位和別人不一樣，到哪里買地都會選最好的地方，距離用戶最近的地方，這樣才能保證硬件上能夠做到確實很快。易迅之所以可以在布局上一“快”到底和騰訊也有巨大的關系。

首先，在買地用資金方面，若是沒有騰訊電商的背景，恐怕和政府談判要地的時候，會非常的難。青浦倉，占地200畝，今年年內動工。屆時將超過京東的亞洲1號，成為亞洲最大的自動化倉儲中心。此外，易迅也創造了業內紀錄，在今年半年時間內新開了10個倉儲。這一速度和進度無疑需要大量的資本支持。

其次，更為重要的騰訊的IT互聯網優勢也讓易迅的物流一爽到底。

“電商的物流真的是高科技物流。你會發現傳統的物流企業都做不了電商物流，原因是因為這是一種新的物流形態，碎片化物流：多批次，小批量。”卜廣齊說。若是要送的時候規劃出一條最合理、最高效的路線，規避掉例如堵車等路段等。但是如果沒有地圖等軟件的支持，這根本就是天方夜譚。他說的地圖是騰訊的SOSO地圖。

“騰訊技術人員發現物流送貨和計算機網絡信息通信有異曲同工之妙。”卜廣齊說到這里，音調變大了一點點，手中喝了一半的茶也蓋上蓋子，雙手比劃著，舉例子跟《東方企業家》說：“在存儲中，物流有核心存儲，比如說大倉，就和計算機硬盤一樣。物流又有一些和用戶更近的倉庫，和IT中的緩沖區一樣。物流的存儲結構很多可以用IT的思維來規劃，從而更加有效率。在大規模下，仍然還可以保持低的成本，高的運作效率。這不是簡單的搬箱子的公司。”

騰訊軟件上的幫助和易迅的構思不謀而合，雙劍合璧讓快物流更加快。雖然現在市場上對于物流是否需要求快，眾說紛紜、莫衷一是。不過，卜廣齊有自己的理解，他認為快是一切的前提！只有能做快了，才能慢得下來，才能做到準時。

物流這把尖刀讓易迅挺過了電商的寒冬期，并且開始樹立口碑。這時候，卜廣齊懂得自己應該用什么來斬斷前方道路的荊棘，向下一步全品類的目標邁進。

每個下一步

要做全品類的戰略定了，快速物流的路徑定了，那么應該從哪里入手；哪些可以做，哪些不需要做，卜廣齊做了思考，針對標準類商品和非標準類商品分而治之。對于例如數碼家電等標類產品，會繼續采用自營的方式，因為這些標類產品都有一套標準的服務體系和流程。形成規模優勢，產生強大的議價權，獲得更好的競爭優勢。而非標準類他們都希望采取開放平臺的方式進行銷售。

易迅一開始做數碼3C起家，現在他們的目標是將“爺們電商”的帽子取下來，戴上“全民電商”的帽子，尤其是獲取女性用戶的“芳心”。

要獲取這些女性用戶的需求，就要攻陷他們周圍的男性朋友。易迅發現，這些男性玩家很多都是單身“宅”男，那么也需要一些日常的洗護用品，所以，他們又開始拓展到了洗護這里。之后，這些男性用戶會漸漸地將習慣帶到結婚以后的家庭里面去，可影響周圍的女性用戶，讓他們也會在易迅購買。就這樣，一步一步的節奏形成了，擴展的腳步也就整齊了。

不過，問題就在于如何確定每個步驟都到了火候。“這也是我們思考的問題。不過我們易迅做事情一向都是四平八穩的，只有做到了才會進軍下一個相關連鎖領域”。

卜廣齊說，若是從消費者的角度出發來看這個問題的話，關鍵點就是看是否形成口碑和消費習慣。雷朋眼鏡當時在易迅賣得非常火爆，銷售業績大好。當項目組看到這一驕人戰績時候，自然非常開心，也希望能夠得到老板肯定。不過卜廣齊雖然給與了肯定評價，但是也沒有過度的鼓勵。在他看來，這只是暫時性的。

這種因為促銷而獲得大賣的產品只能被定義為戰術，并非戰略。易迅認為，在偶然的機會看到了誘人的價格，從而來購買，這種需求也是偶發性的。并沒有給消費者心中留下在特定品類做的很好的印象。因此，當沒有促銷的時候，這種購物行為也不會產生，長久不了。因此要產生常態性的消費習慣，就要把每個類目做的結構很全。而從內部來看，是否能做到這些目標，卜廣齊列了四個標準：第一個就是商品的供應鏈專業度；第二個前端運營上面的專業度；第三點在后端操作層面客戶對服務是否夠滿意，也就是用戶體驗；最后一個就是人力資源和資金是否支持。

其實，雖然易迅采取了這樣的戰略，但是在執行中也有失誤。因為不同的商品行業對物流、商品特性等要求都是不一樣的，所以怎么做促銷，做物流的要求也不一樣，入庫裝庫打包配送的要求也不一樣。有時候操盤的同事比較著急就會比較盲目。“所以我經常會自己在易迅上買東西，騰訊也有高管在買，我們做商品的團隊也一直在買在體驗”，卜廣齊說。一旦發現哪里有什么地方做得太快了，體驗不好了，他們就會馬上收回來。他們是想做品類擴張，但是下一步的前提一定是建立在上一步完善上，這樣每一步都會走得穩健，大方向也不會錯。

事實上，易迅不想止步于標準化產品，卜廣齊的真正目的是開放平臺，讓非標準化的產品進駐易迅。但是，進駐這些產品，他需要一支更加訓練有素的隊伍。此前，他之所以對擴展節奏如此在意。用意在于，當品類擴展到例如服裝，家居等非標類產品上的時候。聯營供應商把產品交給易迅，需要易迅對產品更為深入的、高于供應商的理解，而這些需要慢慢錘煉。

易迅在將來并非會是一個猶如天貓一樣的完全開放平臺，至少在物流末尾段會需要嚴格的把控。電商的平臺模式在于前端的銷售能力，而B2C模式在于后端的運營能力。而只有根據不同的商品進行有節奏的擴張，才能完善自己，在以后做的更好。

在問到未來的發展時，卜廣齊笑說易迅的目標并非前三，而是三足鼎立。現在基礎打的差不多了，是應該尋找空間了。將來希望看到有別于阿里和京東的機會和空間，把騰訊和騰訊電商的資源和優勢發揮出來，在這個空間里面做到最大。“具體會是哪里呢？”記者問到。“或許是微信，或許是其他社交媒體也說不定。”卜廣齊笑了笑，輕聲說。