從人均效能看零售銀行優(yōu)勢(shì)

曾經(jīng)有一種觀點(diǎn)，同樣管理3萬(wàn)億元資產(chǎn)，招商銀行（600036.SH；03968.HK）需6萬(wàn)人，浦發(fā)銀行（600000.SH）只需3萬(wàn)人，貌似兩家公司人均效能差異巨大。仔細(xì)分析可以發(fā)現(xiàn)，招行的6萬(wàn)人被多加入了1萬(wàn)多名派遣人員，浦發(fā)的3萬(wàn)多人則只包含正式職工。更重要的是，從資產(chǎn)收益率以及中間業(yè)務(wù)收入占比的差異等方面進(jìn)行比較，上述觀點(diǎn)即可扭正，兩者的人均效能差異其實(shí)很小。當(dāng)然，扭正之后，浦發(fā)的人均效能仍然超過(guò)招行，這是否能說(shuō)明對(duì)公銀行人均效能完勝零售銀行？

然而，從2012年上半年的數(shù)據(jù)來(lái)看，依賴大客戶的對(duì)公銀行的好日子卻似乎在走下坡路。

招行人均薪酬雖高，人均效能亦佳

以2011年為例（見(jiàn)圖1），本行口徑（非集團(tuán)口徑）下，招行的人均薪酬（人數(shù)按年報(bào)披露的本行員工人數(shù)）最高，由于年報(bào)沒(méi)有披露派遣人員的人數(shù)，也沒(méi)有明確說(shuō)明派遣人員的薪酬支出是否包含在員工薪酬里面，更沒(méi)有單列，我們無(wú)法判斷人均薪酬較高是否有派遣員工費(fèi)用影響所致。

我們也可以用同樣的口徑考察人均效能的情況。圖1顯示，2011年人均撥備前利潤(rùn)（剔除了營(yíng)業(yè)稅、業(yè)務(wù)及管理費(fèi)用、撥備影響）方面，浦發(fā)一枝獨(dú)秀，對(duì)公大客戶貢獻(xiàn)度高的銀行，人均單產(chǎn)能力高并不出奇。不過(guò)，或許好景不長(zhǎng)，2012年這個(gè)優(yōu)勢(shì)正在不斷被削平。

而招行盡管人均薪酬最高，但2011年人均撥備前利潤(rùn)也僅次于浦發(fā)，一方面招行因零售業(yè)務(wù)占比高，人工費(fèi)用壓力的確較大，但由于招行出色的交叉銷售能力，人均貢獻(xiàn)也大。一個(gè)說(shuō)法是，“做招行的員工比招行的股東更幸福。”但從以上分析可見(jiàn)，即便人均薪酬高，如果人均效能也高，不妨看做是員工與股東的雙贏。在香港的幾家本地銀行中，恒生銀行（00011.HK）的人均薪酬也是最高的，同時(shí)它的人均凈利也遠(yuǎn)高于同行。當(dāng)然，相比恒生，招行的人均效能的確仍有待提高。

而人均薪酬最低的興業(yè)銀行（601166.SH），人均撥備前利潤(rùn)也明顯偏低，這固然有當(dāng)年興業(yè)的同業(yè)業(yè)務(wù)凈息差偏低、貢獻(xiàn)偏小的原因，但即便在興業(yè)同業(yè)凈息差取得歷史高點(diǎn)的2012上半年，在人均薪酬最低的情況下，興業(yè)的人均撥備前利潤(rùn)仍然以微弱劣勢(shì)墊底（見(jiàn)圖2）。當(dāng)然，人均效能也不能說(shuō)明全部問(wèn)題，與ROE沒(méi)有必然聯(lián)系，人均效能偏低的興業(yè)的ROE毫不遜色。

人均薪酬、人均效能的橫向?qū)Ρ雀嗟氖欠从沉瞬煌y行的業(yè)務(wù)差異，縱向?qū)Ρ炔耪f(shuō)明了各自的轉(zhuǎn)型差異，簡(jiǎn)單以2012上半年四家銀行的人均指標(biāo)對(duì)比2011年的指標(biāo)，招行、民生、興業(yè)的人均效能無(wú)疑從側(cè)面反映了可觀的轉(zhuǎn)型成果，而浦發(fā)的人均效能則反映了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面原地踏步的現(xiàn)狀。

對(duì)公銀行人均效能趨降

在招行、民生、浦發(fā)、興業(yè)四家銀行中，浦發(fā)的傳統(tǒng)對(duì)公業(yè)務(wù)占比最高；興業(yè)則在同業(yè)業(yè)務(wù)方面另辟蹊徑，已不屬傳統(tǒng)對(duì)公銀行；招行重視零售業(yè)務(wù)，個(gè)人理財(cái)、住房貸款、信用卡等業(yè)務(wù)投入較早，占比相對(duì)較高；民生近年力推小微貸款，零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成效明顯。

在2011年，相對(duì)另三家，浦發(fā)在人均撥備前利潤(rùn)方面占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)（見(jiàn)圖1），不過(guò)到2012上半年，優(yōu)勢(shì)已不明顯（見(jiàn)圖2），不排除接下來(lái)被超越的可能。在大企業(yè)脫離銀行媒介，債券融資占比提升的趨勢(shì)下，對(duì)公銀行不僅貸款收益能力相對(duì)下降，存款成本亦壓力重重，依賴大客戶的對(duì)公銀行正面臨存貸雙重定價(jià)能力的挑戰(zhàn)。

而以招行、民生為代表的零售銀行，盡管人均成本仍然較高，但由于對(duì)個(gè)人客戶、小微企業(yè)的議價(jià)能力較強(qiáng)，凈息差較高，而且較強(qiáng)的交叉銷售能力帶來(lái)了較多的非息收入，再加上隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，非薪酬成本的攤薄，人均效能反而不斷提升，拉近與浦發(fā)的距離。

初期高成本是零售銀行的進(jìn)入壁壘

過(guò)去幾年，以零售業(yè)務(wù)為主的股份制銀行成本收入比相對(duì)對(duì)公銀行要高（見(jiàn)表1、表2），其中不僅薪酬支出相對(duì)營(yíng)業(yè)收入的占比要高，非薪酬費(fèi)用支出占營(yíng)業(yè)收入的比例更明顯偏高，以2011年為例，招行、民生成本收入比相對(duì)浦發(fā)高7%-8%，主要源于非薪酬費(fèi)用比例高于浦發(fā)4%-6%，剩下的才是人員薪酬比例方面的差異。

零售銀行不僅需要更多的人，也需要更多的電子設(shè)備、IT系統(tǒng)以及維護(hù)費(fèi)用、辦公耗材，更重要的是，零售銀行的投入產(chǎn)出回報(bào)周期往往更長(zhǎng)，在投入初期，由于客戶規(guī)模增長(zhǎng)緩慢，初始效益與對(duì)公銀行有較大距離，但往后客戶規(guī)模越大，非薪酬費(fèi)用支出的攤薄效應(yīng)就越高，邊際效益就越高，從這個(gè)意義來(lái)說(shuō)，零售的高成本對(duì)于對(duì)公銀行轉(zhuǎn)型來(lái)說(shuō)，恰恰是進(jìn)入的壁壘。

作者為銀行業(yè)從業(yè)人員