年輕壹基金的新考驗

三變身份

從“中國紅十字會李連杰壹基金計劃”到“上海李連杰壹基金公益基金會”，再到深圳壹基金公益基金會，壹基金在6年時間里完成了三次轉變。

2004年12月26日，李連杰一家在印尼度假時遭遇大海嘯，2005年1月，劫后余生的李連杰在為拯救東南亞海嘯災民發起的籌款活動中，決定發起成立“壹基金”，倡導每人每月捐款一元錢。

但按照我國對非營利組織的雙重管理體制，想要成為公募基金會的壹基金必須到國務院和省、自治區、直轄市人民政府的民政部門登記，并找到一家業務主管單位。找業務主管單位不是一件容易事，按規定，業務主管單位只有國務院有關部門或國務院授權的組織，省、自治區、直轄市人民政府及其授權的組織才能擔當。要說服一個政府機關冒著擔責的風險成為壹基金的業務主管部門，這幾乎是不可能的事。

2007年4月19日，申請公募基金遇阻的李連杰，把壹基金掛靠在中國紅十字會下面作為二級專項資金，在紅十字會內成立“中國紅十字會李連杰壹基金計劃”，雙方的合作以3年為期。通過掛靠的方式，壹基金獲得了公募權。此后的2008年汶川地震，僅13人的壹基金收到了1.2億元捐款，接收和送出的物資包裹更是難以計算。靠著從紅十字會學來的工作制度和標準，這個剛剛成立的小機構開始了公益的歷程。

然而，不是所有的工作都能向紅十字會取經，紅十字會完成一個項目需要經過漫長的流程，而以壹基金的實際情況很難做到這一點。很多項目的執行也麻煩重重，因為只是紅十字會下面的專項資金，壹基金的捐款首先要進入紅十字會總會的賬戶。壹基金計劃在對外簽署合作協議時，必須經由紅十字會簽字批準且加蓋紅十字會的專用章方能生效，手續和流程十分繁瑣。

要減少麻煩，就得成立一個獨立的基金會，2008年7月，壹基金在上海提出申請，希望成立一個獨立的基金會，在時任上海市民政局局長的馬伊里的支持下，2008年10月，“上海李連杰壹基金公益基金會”正式成立，上海壹基金是一個非公募基金會。作為紅十字會壹基金計劃的執行機構，上海壹基金在執行紅十字項目的同時，也對外籌資開展自己的業務。

這依然不是最合適的方式，壹基金的很多項目跟紅十字會的工作范圍并不一致，要給予審批很為難，而上海民政局則認為壹基金以一個非公募基金會的身份在做公募的事，兩面尷尬地做下去顯然不是長久之計。

2009年底，壹基金與紅十字會的三年合作協議即將到期，開始謀求獨立公募基金身份的道路。為此，李連杰專門成立了一個旨在獲得獨立公募基金身份的籌委會，其成員包括“三馬一牛”、王石、馮侖等明星企業家。但他們將申請提交給民政部后，開始不斷請示、調整和等待。籌委會也曾與不少城市聯絡，試圖落戶，均告失敗。

2010年2月，李連杰、王石邀請時任阿拉善SEE生態協會專家委員會主席的楊鵬加盟壹基金，負責注冊公募壹基金。超過半年的時間里，楊鵬一直在與業務主管部門負責人溝通，相關負責人態度很好，但七個月過去了，注冊之事依然沒有進展。

發起人李連杰幾乎打算要放棄。2010年9月12日，頭發發白的李連杰在央視《面對面》欄目上“大倒苦水”，說壹基金有可能終止，消息迅速傳開。劉潤華得知了此消息。

劉潤華是當時深圳市民政局的局長，早在2006年，他就率先在深圳啟動了社會組織登記的改革，當時深圳市與民政部有一個“部市協議”，這個協議鼓勵深圳先行先試，探索社會組織直接向民政部門申請登記的制度。

劉潤華致電原民政部官員王振耀，請他向李連杰轉達深圳的邀請。事情再現轉機。

為了獲得這張身份證，楊鵬隨即飛赴深圳與劉潤華面談，事后王石又親自拜會了劉潤華。劉潤華私下向民政部部長李立國做了匯報，得到李立國的肯定。壹基金落戶深圳的事情定了下來。

2010年12月3日，深圳壹基金公益基金會正式注冊成立，擁有獨立從事公募活動的法律資格。而5天前，壹基金剛剛在深圳招商銀行總部召開了理事會。會上選出的理事長不是李連杰，也不是王石，而是經濟學家周其仁。李連杰則表示，自己一直希望“去李連杰化”、“以現代企業制度管理壹基金”。

業務調整

在成立之初，壹基金的方向是兒童心理救助。李連杰希望壹基金能倡導人人公益的理念，他認為兒童是最需要關注的群體。汶川地震，壹基金開始兒童心理疏導項目。時間長了，大家感覺整個項目做得再好，對行業的推動也依然有限，于是從2008年開始轉向典范工程。

相比之下，典范工程對于整個公益領域的貢獻度更大。典范工程希望做成一個對接捐款人與優秀NGO組織的平臺，同時也幫助國內組織提供更多國外的先進經驗和理念，結合中國特色，摸索一條道路出來。

但總的來說，在公募化以前，壹基金關注的面很廣，基本是有求必應，老人、兒童、環保、英語培訓等都做，沒有聚焦的領域。

2011年3月，獨立后的壹基金開起了長會，這是壹基金的一屆二次理事會，從早上9點到晚上7點，所有人都在為基金會的定位而爭論，每個理事對慈善領域的關注各不相同，11位理事中，周其仁、馮侖關注救災和災后救助，馬蔚華關注困境兒童救助，而因遭遇過2004年印尼海嘯從而決定成立壹基金的李連杰，此時已把目光放在關注公益人才培養上，他們就必須要想辦法說服各位理事。在到底應該專注“公益支持”還是“公益人才培養”的問題上，大家也爭論不休。

為此，壹基金還引進了知名管理咨詢公司貝恩，歷時四個月完成并出臺了新時期戰略規劃。

2011年7月15日，壹基金的一屆三次理事會在深圳召開，繼續討論壹基金的愿景、戰略規劃和年度工作計劃，直到下午兩點，基金會的戰略方向才定下來，隨后，壹基金宣布了其2011年至2013年期間“1個平臺 3個領域”的戰略模式，即搭建一個專業透明的壹基金公益平臺，專注于災害救助、兒童關懷、公益人才培養三個領域。根據壹基金未來3年的戰略綜述，在災害救助領域，壹基金將關注受災群體的需求，及時對重大災害做出反應，向災區提供救援，減少災害帶來的沖擊和影響。

經過幾年的探索，壹基金放棄了之前聲勢浩大的項目推廣和宣傳，表示要從小事做起。壹基金強調要搭建專業透明的公益平臺，并明確提出了壹基金的公益愿景——盡我所能，人人公益。同時，壹基金秘書長楊鵬表示，壹基金今后的發展將是以公益計劃為導向的兼容資助的行動型基金會的角色。

為了達成一致，在這之前的半年過渡期里，11位理事基本每周都開會，李連杰在數不清的會議上說服大家關注公益人才的培養，他用酒店業的發展作為類比：很多不同的人都想把愛心通過不同渠道回饋社會，但是缺少專業優秀的領導，這有點像上世紀80年代中期的時候，大家都蓋豪華酒店，但是都沒有管理人，于是五星級就請歐美人來管理，四星級就請港臺的，今天中國公益事業需要一個專業人才培養，這個時間或許就是20年。

最終李連杰說服ps/8+JkEAyTx7rS3RJNMRw==了大家將對“公益支持”細化為“公益人才培養”，因此在壹基金的戰略模式里，對災害救助的關注比例為50%，其余兩項各為25%。前兩個業務領域是直接參與項目的運作，而后一個領域則更傾向于資助和平臺化建設。

420地震發生以后，壹基金在當天就抵達災區展開行動，在三家快遞公司高調宣布免費郵寄賑災物品后，許多熱心市民便紛紛給壹基金寄去了大量零散物資，壹基金大量的工作都用在了物資的接收和物流分揀上。有人認為，壹基金作為一個募款能力超群的平臺直接參與救援項目，容易造成資源的重復建設。但也有人認為，如果壹基金不做自己的行動，其影響力就失去了。

現實挑戰

2012年上半年，壹基金收到的捐贈收入為1925.91萬元，自從2011年壹基金完成公募化轉型并“去李連杰化”后，壹基金似乎一度被公眾遺忘。一場地震，壹基金的捐款從不足2千萬到超過3億元，。如果不是地震期間的爆發，這家機構可能還在繼續平衡“去李連杰化”后的心理落差。然而，光環背后，壹基金面臨的是巨大的挑戰。

2004年實行的《基金會管理條例》規定，公募基金會每年用于從事章程規定的公益事業支出，不得低于上一年總收入的70%。面對如此大的支出壓力，再加上成本管理費不超過10%的要求，低成本運作的壹基金難以組建相匹配的優質團隊。

現在深圳壹基金運作以項目制的方式進行，每個項目都要經過嚴格的考評后，才會決定是否出資支持，針對不同項目組建單獨的管理團隊。

目前，深圳壹基金在深圳、上海、北京、成都四地僅有不到40人的全職團隊。公益慈善事業需要人才，尤其需要管理、財務、互聯網等高端人才。然而，深圳壹基金卻給不起、也不能給這些人高薪。

根據《中國社會福利基金會財務管理辦法》，公益基金聘用人員的平均工資不得超過本地平均工資的2倍。要超過這個標準，就會取消免稅資格。2013年，深圳平均月薪為4104元，深圳壹基金員工的平均工資就不能超過8208元。

現在深圳壹基金的合作伙伴有450多個，但負責項目的人一共只有20個左右，每個人平均負責數十個項目。以救災部門為例，整個部門只有7個人，卻要把200多家機構管起來，平均每個人盯幾十個合作項目。壹基金與眾不同之處，在于大量志愿者的支持和加盟。雅安地震中，壹基金投入一線救災工作的志愿者人數達到900多人，這在中國基金會中是最多的。在這次廬山地震中，光是給捐贈者開發票的志愿者就有20多人。

不到40人的全職團隊和超過3億元的善款，對于壹基金來說，大考才剛剛開始。不少人擔心壹基金是否有能力有效使用超過3億多的捐款，秘書長楊鵬笑對記者說：“多多益善。面對災區需要，錢不是多了，而是不夠。”