趙炬：憑書臨海整十年

在本刊2012年度“新銳出版人”上榜感言中，趙炬寫道：“我喜歡‘新銳’，說明還適應變幻著的業界。不斷的挑戰是確定的，無限的機遇是不確定的。應對挑戰在于抓住或把握機遇，并看準趨向確定未來的前程。”

趙炬出生在新中國第一代出版人的家庭里，子承父業，從編輯到出版家，以北方人融入上海性格，在大上海走出了一條穩定上行的成功之路。他領導上海科技文獻出版社以“差異化創新”理解，在當前出版大面積同質化的紅海中闖出一片藍色洋面。在大度滑坡的出版業中，他目光如炬，認為：“小步快走，走一步是一步，是上海人的思維方式，符合今天穩中有進的提法。”

這是一位腳跟站得很踏實的出版人。趙炬著眼于市場邊界的確立，明確自家產品的走向和市場，在他的沉著應對面前，無往而不勝，上海社科文獻社每年都有別人難以企及的新進階。

機緣巧合，本刊對趙社長的專訪（5月），恰逢他出任上海科學技術文獻出版社社長十年，也是他卸任的時間節點。他說：雖說人生如夢，但路還是一步一步走過來的。梳理這十年的路，我想用我的所說所做來證明“言必信，行必果”。

十年回首，書海一聲笑，滔滔兩岸潮，浮沉隨浪記今朝。

大變革中的機會與機遇

出版廣角：趙社您好，回顧這不同尋常的十年，您最大的感受是什么？

趙炬：歲月如梭，轉眼來上海從事出版整整十年了。2003年，上海圖書館上海科學技術情報研究所公開向全國招聘由其所屬的上海科學技術文獻出版社社長。上海的一位同行朋友打電話與我，一定要我把簡歷傳他。那時我剛被評為全國百佳出版工作者，參評的簡歷現成的，便隨手發去了。據說這一面向全國招聘社長的舉動反響很熱烈，應聘者不少，我大概是最后一個上鉤的，起初并非有多大情愿，只是稍一咬鉤便被提了上來。后來就總覺得像是個夢，接著這場夢便做了十年。

我在上海的十年，恰是中國出版發生深刻變革的十年。大型出版集團的興建和轉企改制的風暴，都發生在這十年里。這是一個文化的創造力、生產力、推動力、創新力，以各種方式或形態被空前激活的十年，也是文化的發展空間和發揮空間空前廣闊的十年。同時，也是機遇和挑戰都不確定的十年。

出版廣角：十年間，在您的帶領下，上海社科文獻社取得了業界矚目的成績，并形成鮮明獨特、成效顯著的出版格局。您上任短短的兩年間，銷售碼洋就由起初的3000多萬元增長到6000多萬元，2012年達到了8500萬元 。這對于沒有教材教輔和行政對口的出版社來說，可以說成績不俗。您認為，這其中起到決定性作用的是什么？

趙炬：這十年我們出版社發生了哪些與時俱進的變化呢：一是出書與生產規模翻了一番多，從一個僅有40多人年發行碼洋只有3000萬的小型化出版社發展為具有中等規模的出版社，而人員卻沒增長；二是經濟效益翻了一番多，銷售收入與利潤都成倍增長；三是員工收入翻了一番多，實現了員工收入超過上海白領平均收入的目標追求，實踐了讓員工收入相對體面的承諾；四是社會效益凸顯，實現了國家級圖書獲獎零的突破，獲得國家政府獎、中華優秀出版物獎等國家各類圖書獎八項；五是漸進轉型發展有了新路徑、探索了新模式。

起決定作用的是我們在四個方面的定力：一是在確立目標追求和總體方略的同時，以務實的精神從實際出發來確立出版社在不同情境下的經營方略；二是在堅持原創和出新的同時，對已有的選題和產品資源的積累實施整合、再生或活用；三是在堅持創品牌、出精品的同時，建立有效的組織、調動、協調、統籌、融合社會文化生產力的機制；四是在保證科技文獻出版本色的同時，以上海圖書館和上海科技情報研究所為依托，充分開掘館藏資源和情報資源，塑造我社個性化、差異化的出書特色。

這十年間，我們出版社的基本做法是：堅持做好中小型出版社的發展定位，在大型出版集團統攬了大部分中小出版社去追求做大或上市的過程中，利用他們難以規避的矛盾和發現矛盾不斷調整和理順的時間差，盡快做強自己，形成優勢。利用時間差，我們至少在3年的時間里，幾乎所有的選題都取得了很好的經濟效益；也是利用這個時間差，我們完善了選題結構，使我們在不斷興起的公益性文化建設選題儲備中占有先機并取得主動。

我相信，一個大發展大繁榮的中國出版，有了活躍的特色鮮明的中小出版公司在其中，才會更豐富、更精彩、更有活力。我也相信，隨著做大的風潮過后，真正做好的中小出版社才開始耀眼。

出版廣角：“選題是根，發行是膽，以特色內容為王，建立市場邊界”是您提出的基本經營方針。在這個理念的指引下，貴社取得了卓越的市場表現。請您跟我們具體談談這個出版理念。

趙炬：所謂“選題是根”，是說任何一個企業首先要明確它生產、經營什么，確立了生產、經營的產品，實際上也就決定了企業發展的前途，決定了所有圍繞產品的經營活動，是否有價值、有意義。不可能想象，企業會用一套看似科學嚴謹的制度，去經營管理那些沒有市場、沒有銷路的產品。出版社占有選題的優劣，決定著出版社的命運。

所謂“發行是膽”，是說出版社的發行能量會為出版社對各類產品的經營與決策預留多大的決心。這個決心是建立在出版社發行的網點建設、渠道建設、公關能力、應變能力、占有市場能力、市場定位能力、物流調劑能力、盤活滯銷能力、回款能力、發行手段、營銷策略等等上。

在確實保證正確導向的前提下，科學有效地定位我們的產品。產品決定了我們的市場邊界。十年來，我們的產品形成了五大板塊：一是以科學技術專著、科技實用普及和科普文化為基礎的支柱板塊；二是以對上海圖書館的館藏資源開發、出版而區別于其他地方科技出版社的差異化、特色化個性化板塊；三是以在資源共享、互利共贏多元合作中實現戰略合作的兩個效益補充性板塊；四是以電子音像出版為基礎探索，形成有效模式的數字化和網絡出版扶植性板塊；五是以版權貿易為充實的引進來和走出去國際性板塊。另外，我們還辦有兩種期刊。現在，我們出版社已經擁有圖書、期刊、電子、音像、網絡等出版資質，這近乎于全介質的出版機構。這五大板塊基本形成了我們的產品結構和市場定位。但是，要有效地擴大市場邊界，還有賴于我們要對產品結構進行不斷地優化和調整，使我們能保持多年努力所形成的優勢，又能使效益更大化。

出版廣角：在您的職業生涯中，引發了兩次出版熱：一次是1998年出版《紅鏡頭》引發的鏡頭出版熱，另一個是《老課本》引發的民國教科書出版熱。兩次都引發跟風出版熱潮。這也是您關于產品個性化，差異化的經典案例，能否跟業界同仁分享其中的精髓？

趙炬：好的。我曾提出，產品要跨越同質化、跨越同類出版社、跨越買方市場、跨越時間時效四個跨越。

一是跨越同質化。同質化的出版始終是出版發行領域的怪圈，當然，同質化的原因在于同類選題的市場需求。在同質化的出版中，要力戒一般化，因為同質化的產品具有太多的可替代性，內容、形式、裝幀、價格的可比性太強。我們上海的出版社僅性價比一項，就沒有優勢。跨越同質化，在于對同類選題的把握要有題目的創意性、內容的創新性和形式的新穎性。只有這樣，才能在具有永恒需求的選題領域占一席之地。

比如我們的“掛號費叢書”就是在同質化中做出個性化的。我們在策劃和設計這套書時，是把患者到醫院看病的許多實際結合起來：用當時上海三甲醫院的一次掛號費作為書的定價，就將消費的性價比從對書的薄厚轉向看病的掛號上了，這就產生了超值的效果；封面設計采用看病時在醫院常接觸的病歷元素，使看書聯想到去醫院就醫；書的作者都是上海名醫院的高級別專家，通常看他們的專家門診都要幾百元，而且時間不過幾分鐘，而一書在手便可全面了解病情，是醫生們幾分鐘無法做到的。這套書我們出了101種，自2004年出版以來始終暢銷，所有的新華書店門市都成套地集中擺放，幾乎就是這套書免費的專架。到2012年，這套書總銷售量已經突破1000萬冊。2012年我們又將這套書實行了升級改造，其銷售仍然十分穩健。迄今為止，盡管一些出版社也在借用這一概念出版了許多類似的書，但始終沒能出現取代我們的這套先入為主的“掛號費叢書”。一套百余種的書能夠完全靠零售市場持續暢銷九年并且勢頭不減，這在多年的圖書市場上一定不多見。

跨越同質化，最重要的是產品的獨有性，我們包括《老課本》在內的“上海圖書館館藏拂塵”系列就具有獨有的價值。獨有性不易但也要做到相對的獨特性。就是要差異化。這需要智慧、創造或創新，需要對他人產品的了解、研究和比較。比如我們出版的科普圖書，是從中國的科普圖書大都主張啟蒙性和趣味性上轉移到對科學知識相對系統的理解上，改變了許多科普圖書僅限于一問一答但前后的知識邏輯存在跳躍性和不連貫的不足。為此，我們提出了“實踐從科學啟蒙到科學理解跨越”的出版理念。對我們出版社來說，跨越同質化最有利的條件是，有效借助隸屬于館所的屬性，形成個性化、差異化、特色化的優勢，也就是我們的出版理念中所倡導的“使我們的產品成為文化建設不可或缺和難以替代的部分”。

二是跨越同類出版社。多少年來，我們始終將出版社定位于地方科技出版社，我們講跨越同類出版社，是要不完全趨同于地方科技社的出書品類，但也要善于利用科技出版能帶給我們的一切有利因素和條件，同時形成其他地方科技社所不具備的優勢，形成個性化、差異化的社會影響。

事實上，我們在趨同地方科技社的出版上并沒有什么優勢，這幾年的發展和增長，主要是個性化和差異化的結果，否則，我們不會在館配和中小學圖書館裝備上具有超出其他所有地方科技社的絕對優勢。關于是否要跨越同類出版社的問題，也是多年來認識不一致并且招惹是非較多的問題。但結論是，趨同下去，我們必然走不遠，甚至難以生存；跨越出去，必然擴大生存和發展的空間。

跨越同類出版社，關鍵在于突破狹隘的視野，搞清是什么因素決定讀者在出版社之間做出區分和選擇。堅持產品的個性化和差異化，才是讀者識別出版社的最好符號。

三是跨越買方市場。通常出版社將圖書的買方市場較為狹義地定為書店、書攤，主渠道、民營渠道等等，現在，網上銷售也成了重要的渠道。隨著公共文化事業的發展和推進，各種政府行為的招標和采購逐漸成為買方市場的重要方面。如各級圖書館的采購、中小學圖書館的采購、農家書屋的采購，以及社區文化建設的圖書采購。這種公益性文化事業的建設，實際上也在拉動文化產業的發展。我們出版社對這一趨向認識較早，啟動較快，把握了先機，使我們成為行業內在這方面做得較好的出版社。我們甚至在圖書館采購裝備中始終占據全國所有出版社前十名的位置。而排名前20名的出版社大都是年出書品種達到2000種以上的巨無霸型出版社，而我們年新書出版僅三四百種。如果按出版社提供的采購品種算，我們的平均值最高。

跨越買方市場，重要的是要有可以跨越狹義市場的產品。應該說，經過幾年的運作，我們對這方面的產品需求認識越來越清楚，在選題設定上越來越善于把握。

四是跨越時間時效。這就是我們所提出的圖書選題立項的五性原則：知識的穩定性、適用的長期性、價值的獨有性、內容的差異性、形式的創新性。

圖書的生產和銷售也是一個被不斷淘汰的過程。一種書在市場上不動銷，不到半個月就被下架，遭退貨。我們說跨越時間時效，也只是相對。能夠相對跨越時間和時效的圖書，重在于內容的價值。我們出版社有這方面的優勢，比如對于文獻典籍的開發、科技專著的出版、具有相對永恒的實用價值的讀物，等等。數字化建設的實施也將為內容的重新使用和變化使用創造更為有利的條件。今后的發展，重要的是我們能夠擁有多少有價值的內容資源。因此，注重內容資源的建設已經成為我們能否可持續發展的當務之急。

跨越時間時效的五性原則，增強了產品的生命力，使得我們每年的新書出版成為產品積累的過程，為以后的資源不斷利用打下了堅實的產品基礎。比如我們的“科學原來如此”系列、“教科文行動”系列、“致富經”系列、“科學圖書館”系列、“科學新文獻”系列、“上海圖書館館藏拂塵”系列、“徐家匯藏書樓西文精品”系列、“掛號費叢書”系列等等，都是不斷重印和不斷整合出新的常銷書，甚至成為我社看家的產品結構，成為兩個效益穩定的基礎保證。

在圖書館藏裝備中，檢驗出版社的產品。

出版廣角：據了解，上海社科文獻社是上海所有出版社在公共圖書館裝備、中小學圖書館裝備、農家書屋建設等方面做得最好的出版社。在保證科技文獻出版本色的同時，充分開掘館藏資源和情報資源，這也是基于跨越同質化的考慮？

趙炬：首先要澄清一個誤解，就是業內許多人都以為我們既然是圖書館的出版社，那么就一定在圖書館的裝備上有一個特殊的行政對口渠道。其實不然，我們除了可以稱為是圖書館的出版社，其他所有與圖書館裝備的事項與其他出版社是一樣的。況且由于圖書館公益性事業的規則，加上上海又是一個講規則甚至到呆板程度的地方，不可能為具有經營性的下屬單位提供任何便利。加之為了避嫌，在大多情況下，我們甚至比其他出版社運作圖書館的裝備更艱難。但是，無論有多少困難，我們始終堅持以隸屬的關系為優勢，將特色化和差異化定位于圖書館和科技情報，也只有這樣才能擺脫同質化并區別于其他出版社。近年來，我們出版的圖書越來越受各級各類圖書館采購的歡迎，這是因為我們不斷分析和研究圖書館對圖書選擇的基本要求，我們出版的圖書也正是在經歷圖書館采購的選擇中，經受著圖書存在價值和意義的檢驗。實踐中我們也感受到，通常被圖書館青睞的圖書，在其他圖書市場上也會受到讀者的歡迎。我們的兩個效益也就是這樣實現的。

盡管圖書館離不開出版這一不斷產生文化產品的生產者，但圖書館對于出版物的選擇卻是挑剔的，并非所有出版物都是圖書館采用的對象。圖書館對圖書的采購也是對文化垃圾摒棄的過程，并非沒被采購的圖書都是垃圾，但“垃圾”定然會在圖書館采購的視線中被輕蔑地閃過。事實上在圖書館采購的各種M+NV5W7AeubnHYGkF3r8hPbNE8AVsNazUOPH5/3sqFw=訂貨會上，業績突出的恰恰都是那些追求出版品質的出版社。

結成一切可以為我所需的合作體系

出版廣角：您非常推崇《世界是平的》書中觀點：“在一個被鏟平了圍墻、模糊了邊界的世界中，企業不管有多大多強，其生存發展和壯大都有賴于眾多的合作伙伴，合作有利于降低成本，整合資源。”為什么？

趙炬：我經常要推薦社里的中層干部和編輯讀一兩本書，主要是要解決發展中的認識局限。比如推薦讀《競爭戰略》和《藍海戰略》這兩本書，是要使全社在經營的認識上既能善于在紅海里拼搏，又能善于開拓藍海贏得屬于自己的天地，關于建立市場邊界實現四個超越，就是在推薦讀這兩本書時提出的；比如推薦讀《長尾理論》，是要使我們的產品以知識的穩定性和使用的長期性來達到跨越時間時效的目的，這使得我們幾年來出版的圖書大多在市場上動銷，我們的市場動銷品種超過了2000種，以平均每年出書300多種計算，幾乎近六年的出書都在動銷中，這就有了相對的長尾效應，當然不能與互聯網圖書銷售的長尾相比。再如，為了解決出版社轉企改制后對企業公司的認知，我推薦讀《公司的力量》。《世界是平的》也是我推薦讀的一本書。這部書之所以成為許多主要領導推介給干部和企業家讀的書，是因為企業在這個全球化的時代，需要讓自己變得更靈活。小企業不妨做大，逐漸橫向和縱向地擴展業務，擴大企業的邊界，把與自身互補的產業吸收到企業內部，塑造多元化的企業核心生產力。而大企業則應該想辦法做小，合理地將業務外包，甚至把生產流程全部轉移到海外，本土只負責管理、協調、研發等工作。這樣的趨勢使得企業的性質變得越來越模糊，全球化時代的企業就應該按照全球最大盈利模式來設計自己的組織結構。

我多次在社里強調說：出版社的實力不在于有多少人，有多少部門，有多大的規模，而在于組織、調動、協調、統籌、融合社會文化生產力的能量。圖書出版從來都是靠社會性的文化創造實現的，作者形態從來都是社會的個體或集體，出版物的產生從來都是靠社會的分工合作實現的，如果我們總是在這個客觀常識上糾纏不清，就會在實現文化的大發展大繁榮的目標下作繭自縛，沒有文化生產力的解放又如何能實現讓一切文化創造源泉充分涌流？

比如社會文化工作室與出版社的融合已經大勢所趨，并且成為許多出版社效益增長的重要舉措。雖然我們現在的體制和能量，不可能有兼并、收購、重組的資金和實力，但這些年我們與文化工作室的合作是內容上和經濟上的戰略伙伴合作，是出版社選題出版工作的一部分。作為文化產業，出版社在資金的融入和資源的共享中與合作者尋求雙贏是再正當不過的了。

合作是當今中國和世界的發展主題，有了合作世界才平了，企業間才不再有圍墻，甚至國家的界限也變得模糊了。隨著出版的進一步發展，我們將逐漸介入一些新興的出版業態，到那時更需要合作。統一戰線曾是中國革命取得勝利的三大法寶之一。作為文化產業的企業，結成一切可以為我所需的合作體系，定然也是取得發展和壯大的重要法寶。

審時度勢，從紙介質出版向多介質出版漸進

出版廣角：五年前，您就提出了“特需出版”的概念，以面對數字化出版的漸進與接軌。今天，在傳統出版如火如荼的數字化進程中，您又是如何看待當下的數字出版發展態勢？

趙炬：事實上由于計算機的廣泛應用，出版已經為數字化無所不在地應用著，只是我們常困惑于那些被數字化了或數據庫了的內容，如何以電子閱讀或互聯網閱讀的形態形成可行的商業模式，而這種商業模式對于內容提供者有多大的商業價值。

在數字化時代，我們必須清醒地認識到，我們從事的生產實質是內容，紙質也好，數字也罷，都是載體，是承載內容的形態。只要我們堅持以內容為王，就不必在載體上畫地為牢。但是，我們要知道并懂得各種介質出版的形態，以多方位地增強內容的傳播和營銷能力，進而形成一種內容多次傳播的集約效應和多介質并舉的出版格局。我們必須首先要高度重視內容的生產和積累，同時切實關注和重視數字出版引發的各種新興業態，并適時融入進去。

紙質載體的圖書，現在還仍然具有首發的權威效應和被社會所普遍認可的創作出版成果。新聞出版總署規定，電子書的內容必須來自正規紙質出版物的“電子化”，非紙質出版物的內容不允許在電子書中出現。這也許會使那種由設備商控制平臺主導市場規則、由網絡文學帶動閱讀風潮的情形改變，擁有內容版權、著作權的出版社將更加受到法律法規的維護，讀者也將逐步養成通過正規的閱讀和下載渠道來購買電子讀物。鑒于目前數字化出版所引動的新興業態都還沒有成熟、穩定、有規則的商業模式，我們還是要通過紙質出版匯集內容資源，同時加強學習，掌握技能，先期實現內容數據庫的建設，通過與相關數字化平臺設備商的合作，為漸進數字化的內容提供出版。

我們對數字出版將引發的各種新興業態的策略和做法是：密切注視，認真研究，有效嘗試，準確介入。

出版廣角： 感謝您的介紹和分享，非常可貴。

趙炬：謝謝《出版廣角》對本人及上海社會科學文獻出版社的關注。