品牌出版單位的人才強企方略

一、我國品牌出版單位的基本情況

我國的出版品牌大體由三部分組成，一是經過長期培育、在新中國建立前已形成的出版品牌，如商務印書館、中華書局、三聯書店等；二是在新中國成立后，經過近六十年發展形成的品牌，如人民文學出版社、人民教育出版社、人民美術出版社等；三是在改革開放新時期成立、在激烈競爭中脫穎而出的品牌，如中國大百科全書出版社、外語教學與研究出版社等。這些出版品牌大都被新聞出版總署評為“全國百佳圖書出版單位”，總計百余家左右，占全國圖書出版單位總數約1/5。眾多品牌出版單位歷史悠久、產品眾多、影響廣巨，在我國出版業中有舉足輕重的地位，為繁榮我國出版事業、滿足人民群眾文化需求作出了重要貢獻。

二、人才在品牌出版單位事業發展中的重要作用

品牌出版單位的事業發展與人才培養使用息息相關，品牌出版單位所以成為品牌單位，其中一個重要因素，就是擁有一支不同凡響的人才隊伍。這支隊伍在事業發展中起著領軍作用、支撐作用和傳幫帶作用，從而使品牌單位在競爭中立于不敗之地。

人才在品牌出版單位事業發展中的具體作用為：

（一）領軍作用。放眼我國出版品牌單位，一般都有一個或幾個重要的領軍人物。這些領軍人物自然是本單位的魁首翹楚，一些人在全國也頗有影響，是本行業的風云人物。他們有思想，有遠見，既能戰略謀劃，又能具體操盤，把事業干得風生水起。一些出版集團和一些品牌單位業績一流，歸根結底是有一流的領軍人物。近幾年中宣部“四個一批”、新聞出版行業“領軍人物”、韜奮出版獎、政府特殊津貼等各個人才方陣中，都匯聚了一批這樣的精英人物。

（二）創新作用。創新是思想的產物，是思想火花的閃耀，而擁有一流人才，才擁有一支有創意的隊伍。無論是老品牌在新形勢下的拓展，還是新品牌的破繭而出，都有一流出版人才的重大貢獻。

（三）支撐作用。光榮歷史的延續，事業的發展壯大，品牌出版單位都在創造屬于自己的輝煌。事是人干的，高樓大廈是要有四梁八柱的。隨著事業的拓展，深入的領域更加廣泛，更加需要眾多人才的支撐。而品牌出版單位的人才各顯身手，使事業發展有了有力的支持。

（四）人才的傳幫帶作用。俗話說：“名師出高徒”，因為擁有一批人才，這批人才又起著良好的“傳幫帶”作用，這就讓品牌出版單位人才濟濟、兵強馬壯。出版是一個傳承性行業，品牌出版單位又有各自鮮明的特色，名編大家在傳授技能的同時，也傳承了傳統，使品牌出版單位擁有一支體現自己特色的人才隊伍。

三、品牌出版單位的人才“困境”

品牌出版單位具有培養使用人才的優越條件，但在新形勢下也存在人才“困境”。

具體表現為：

（一）人才分布的不均衡性。品牌出版單位絕大多數從事傳統出版業，人才結構、人才本身的知識與能力結構和傳統產業相匹配，而對新業態、新領域明顯不適應，普遍缺乏新媒體出版人才、跨媒體出版人才和資本運營運作人才等。

（二）人才流失狀況加劇。出版單位轉企改制后，用人機制發生變化，一些人才受“高位重利”引誘離開品牌出版單位另覓“高就”，或自創新業。雖然仍在行業內創造效益，但畢竟給原品牌單位造成了損失。

（三）人才的閑置和浪費。因良巢引鳳故人才眾多，加上自設高門檻，故品牌出版單位擁有一批讓人羨慕的高端人才。如果這些人才不能各安其位、各盡其能，就會造成人才資源的浪費。大材小用，“高射炮打蚊子”的現象，在品牌出版單位并不鮮見。

（四）跨行業引進高端人才尚存困難。隨著新技術的強力推進，出版業態正發生和將發生重大變化。“一業為主，多元經營”是面對市場的必然選擇，品牌出版單位因應新局須跨行業引進高端人才，但因經濟實力所限和體制機制等原因，具體操作效果不佳。

四、三聯書店的人才興業戰略

鄒韜奮先生等前輩一貫重視人才工作。三聯書店發展到今天，和強有力的人才支撐是分不開的。韜奮先生等三聯書店主要創始人，就是當時的一流人才，而他們也非常重視人才隊伍建設。韜奮先生身體力行，他說：“我們要注意教育干部，使他們的天才能得到最大限度地發展，他有十分才干，我們要他的十分才干都發揮出來；他有百分才干，我們要他的百分才干都發展出來。我們要不讓他的天才有一分一毫的埋沒掉。”為此他還制定了人才主義的用人政策，用人唯賢，不把私人和任何關系作為用人的標準，認為這“是本店事業所以得到相當成功的最重要的因素之一”。

按照三聯前輩的囑托，也是著眼于三聯書店發展的實際需要，我店高度重視人才隊伍建設。2009年1月，店領導班子調整后，明確提出實施“品牌戰略、人才戰略、企業文化戰略”，研究制定了《三聯書店人才發展規劃》，人才戰略作為重要戰略之一，得到了認真的實施和落實。

具體做法是：

（一）著力培養高端人才

高端人才是店里最重要的人才資源，在事業發展中有舉足輕重的作用。我們采用實踐鍛煉、熱心薦才、向上托舉、支持他們在行業內授課和參加學術活動等方式，使一批高端人才脫穎而出。目前有1位同志入選百名有突出貢獻的新聞出版專業技術人員，4位在職人員享受政府特殊津貼，9人入選集團公司第一批人才梯隊專家和專業人員，1人獲得了韜奮出版獎。我們還擁有一大批優秀的圖書和期刊編輯、記者、美編、校對、版權、印制、市場營銷等方面人才。

（二）注重培養管理人才

因為歷史原因，領導班子成員年齡偏大，缺少中青年成員，存在青黃不接的隱憂。為解決這一問題，經店領導班子推薦，最近集團任命一名僅有34歲的優秀中層干部任副總經理。我們還新增設了總經理助理和總編輯助理崗位，制訂了三聯書店《總經理助理、總編輯助理選拔聘用的若干規定》，經過民主推薦、考察，選拔了1名經理助理、2名總編輯，作為領導班子后備干部進行培養；同時還設立了部門主任助理，作為部門領導的后備干部。這樣就形成了店領導班子成員、總經理助理總編輯助理、部門正職、部門副職、部門主任助理這樣多層次、立體性的管理梯隊。

從2009年至今，三聯提拔、晉升各層級干部40多名，調整面達到70%多。2012年，為進一步推進三聯圖書出版事業的發展和壯大，班子決定開始嘗試“分社制”，成立了學術出版分社和文化出版分社等分社，任命2個總編輯助理兼分社社長，在店務會授權的范圍內，實行自主經營，獨立核算，讓他們在實際工作中鍛煉和成長。《三聯生活周刊》能成為全國一流周刊，主編朱偉功不可沒，我們對其實行延期退休的特殊待遇，明確新老交替的時間和人選，既穩定了隊伍，又有利于刊物的長遠發展。

（三）不拘一格引進人才

2011年三聯書店擴展業務，新成立了專題項目部、對外合作部、三聯書店上海公司，這些新部門的一把手都是從外部引進的，他們都很好地融入三聯履行職責。除了招聘中層干部，還大量招聘有工作經驗的成手和骨干。這幾年來我們招聘了各類人員50余名。同時持續進行內部調崗，力爭達到最佳的人崗匹配，近幾年內部調崗40余人次，通過這些方法，使全店人才結構得到一定程度的優化和改善。

（四）制度保障留住人才

重點是健全和完善配套管理制度，為留住人才、使用人才、獎勵人才提供制度保障。轉企改制后，為改變事業單位工資分配體系存在的“大鍋飯、平均主義、干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的弊端，我們凍結了原事業單位工資體系，實行了崗位、績效工資制，效益優先，多勞多得，突出業績，淡化資歷，加大了企業在收入分配方面的自主權，為吸引人才、激勵人才，留住人才起到了的促進作用。

（五）舍得本錢培養人才

我們牢固樹立起“人才投入是效益最好的投入”的觀念，在人才工作上舍得花本錢。算大賬，算活賬，算長遠賬，落實“人才投資優先保證”，設立了人才發展專項基金，用于人才的引進、項目的支持、創業的支持、學習的支持。鼓勵職工參加外出考察、研修、參加學術講座、發表論文、出版著作、進行業務交流，在經費上給予積極支持，員工出國研修的、培訓的、選擇自費出國留學的，保留工作崗位；職工愿意讀博、讀研的，只要成績合格，費用全部報銷；單位也積極組織外出學習，近幾年每年均組織全體編輯到其他出版社考察、交流，請專家來店授課，還組織中層干部培訓班、年輕編輯和新入店員工培訓班等，有目的性地加強職工培訓，鼓勵和支持人人都作貢獻、人人都努力成才。

（六）寬容個性容納人才

一般說來，越是人才，越有個性。三聯不少職工都是很有個性的。尤其是在編輯部門，職工學歷層次較高，大部分都是研究生學歷，還有好幾個博士，都很聰明、獨立，自我期望高，個性比較強。說起話來比較直率，時不時當面“頂撞”領導，我們領導班子對此并不介意，能夠予以理解和容忍，員工能說其所想，感到在企業如魚得水，心情舒暢，所以三聯的人際關系相對比較簡單，三聯的編輯們對三聯的忠誠度很高，隊伍也長期保持穩定。

（七）拓展空間強盛人才

2009年以來，隨著企業的不斷發展，我們進行了數次組織結構的調整、擴充。以圖書編輯部門為例，2009年為了明晰圖書產品線，整合人力資源和出版資源，強化大眾文化讀物出版，改組原圖書編輯部門，成立學術、文化、旅行出版中心和綜合編輯室，新成立了大眾出版中心和信息技術與數字出版部，2011年成立了專題項目部，主要從事國家出版基金資助項目的編輯出版，2011年原版權室在單一版權管理工作的基礎上，增加編輯功能，成立了對外合作部，原發行部改革成為圖書營銷中心，2011年底，組建成立了三聯書店（上海）公司，目前主要從事圖書編輯出版業務。2012年，原學術、文化等出版中心改組成立了學術、文化、綜合、大眾四個出版分社，北京、上海、香港三家三聯書店共同出資成立了三聯書店時空國際文化傳播（北京）有限公司，辦公地點設在北京三聯書店。組織結構的調整、擴充，為人才開拓了更廣闊的發展平臺和空間，而人才的成長進步，又促進了企業進一步發展和做強做開，企業與人才共同發展，形成了良性互動。下一步，我們擬成立三聯書店出版集團，為人才提供更廣闊的發展空間。