英國培生集團的經營戰略研究及其啟示

[摘要]隨著我國出版業發展不斷升溫，學習借鑒國外的先進經驗對我國出版業的發展大有裨益。本文通過對英國培生集團五年內（2007—2011）財務報表的分析與研究，對培生集團及其子公司經營狀況與戰略目標進行了總結與分析，從而對比我國出版業現狀提出相應建議。

[關鍵詞]培生集團 經營狀況 戰略管理

培生集團是國際著名的出版與傳媒巨頭，旗下包括全球最大的培生教育出版集團（Pearson Education）、企鵝出版集團 （Penguin Group）和金融時報集團（FT Group）。培生集團在全球70多個國家擁有4萬多名員工，總部在英國倫敦，2011年銷售額達到58.62億英鎊，其業務主要集中在教育出版、大眾出版與商業信息服務，擁有豐富的知識產權與享譽世界的出版物，包括朗文、經濟學人、艾迪遜·維斯利等著名國際出版品牌。

一、培生集團經營狀況分析

在全球經濟狀況不佳的今天，其他出版集團的發展進程都有不同程度的減緩，然而培生集團的經營狀況依然保持著增長的態勢，在眾多領域上的發展都可圈可點。

（一）集團經營狀況

對比培生集團2007年到2011年5年間的財務報表，培生集團調整后的營業利潤和調整后每股收益5年間基本保持穩中有升。2011年調整后營業利潤達到了9.42億英鎊，增長了10%（如圖1），調整后每股收益達到了最高86.5 便士，增長了12%（如圖2）。銷售額在2007—2010年間持續增長，2011年由于匯率變動導致銷售收入略微減少1.22億英鎊（如圖3）。資本回報率5年間有所起伏，2011年的數據為9.1%（如圖4）。經營現金流經過2007-2010年的快速增長后，2011年有小幅下降，維持在9.83億英鎊（如圖5）。

（二）分集團經營狀況

培生集團旗下有三個分集團，分別是培生教育集團、企鵝出版集團與金融時報集團。這三家分集團分別從事教育出版、大眾出版與商業信息服務的業務，形成了英國培生集團“三足鼎立”的戰略布局。

1.培生教育集團

培生教育集團在整個集團中所占的份額最大，也是當今世界上最大的教育出版公司，在全球的高等教育、英語教育、專業出版和中小學教育領域都保持領先的地位。根據2011年數據顯示，在培生集團“三足鼎立”的格局中，培生教育集團可以說是“一方稱霸”，其銷售額占整個集團的74.89%（如圖6），調整后營業利潤占整個集團的80.15%（如圖7）。綜合對比5年的數據，培生教育集團是整個集團中經營狀況最好的，一直保持迅速增長的勢頭（如圖8）。

培生教育集團又分為北美教育、國際教育與專業教育，其中北美教育所占比重最大，其銷售額與調整后營業利潤分別占培生教育集團的59%和65%，2011年銷售額為25.84億英鎊，營業利潤為4.94億英鎊。數字業務已經發展為培生教育集團的一個“重頭戲”，與之相反的是傳統的出版業務，由于資金的緊張和高校錄取率的緊縮，利潤在不斷下降。培生教育集團的國際教育業務遍布世界上70多個國家，從2007年到2011年，它的銷售額已經翻了一番，達到了14.24億英鎊，運營利潤也達到了1.96億英鎊，比2010年增長了15%。專業教育五年中也取得了長足的進步，其銷售額2011年創下了3.82億英鎊的紀錄，比2010年增長了15%，營業利潤也從2007年的0.27億英鎊增長到2011年的0.66億英鎊。

2.企鵝出版集團

企鵝集團是世界著名的出版公司，也是培生集團下一個重要的分集團。企鵝集團主營大眾出版業務，其英語圖書銷售量在英國、澳大利亞、新西蘭和印度排名第一，在美國和加拿大排名第二。企鵝集團對于中國的讀者來說，最熟悉的莫過于企鵝集團出版的《誰動了我的奶酪》，在中國以及世界范圍內都是非常熱銷的系列圖書。2011年，企鵝集團的發展遇到了一些波折，與其合作的兩大連鎖書店——美國的Borders和澳大利亞的REDgroup的倒閉，使得企鵝集團的銷售受到一定的打擊。2011年企鵝集團的銷售額只比2010年增長了1%，運營利潤也只增長了5%（見表1）。

3.金融時報集團

金融時報集團主要開展信息服務業務，產品包括《金融時報》及其相關網站FT.com，并擁有《經濟學家》50%的股份。金融時報集團2011年的銷售額為4.27億英鎊，比2010年增長了6%，運營利潤0.76億英鎊，比2010年增長了27%（見表2）。近幾年來，金融時報集團已經逐漸把自己的業務重點轉向數字產品，2011年，金融時報集團數字產品和服務的收入已經占到了整個收入的47%，比起2007年占25%的比例有了大幅的提高。FT.com也在拓展其國際業務，開辟了歐洲、亞洲、美國、英國等多個頻道，促進金融時報集團國際化的進程。

二、培生集團的發展戰略分析

在快速發展的出版業市場，培生集團認為只有不斷的改革創新與科學的戰略管理，才能跟上市場和時代的腳步。為此培生集團也提出了清晰的發展戰略。筆者總結為四點，分別為全球化、人本化、數字化與歸核化。

（一）市場運營“全球化”

培生集團已經擴張到全球70多個國家，覆蓋歐亞、北美、澳洲、印度等各個國家與地區，并且試圖繼續擴張自己的國際影響力。目前，北美地區依然是培生集團的最大市場，但是近年來，發展中國家表現出明顯的市場潛力，培生集團在這些國家的銷售額逐年大幅增加。2011年培生集團第一次在發展中國家的市場中獲得了10億美元的收入，占總銷售額的11%（如圖9），這也使得培生集團開始將國際拓展的重點放在中國、印度、非洲和拉美的市場。

以中國市場為例，培生采取合資戰略，堅持“本土化”的路線，致力于與中國出版社的合作。幾年來，培生教育集團通過與吉林出版集團的合作，利用其全國七個出版體制改革試點單位之一的政策優勢，將產品快速便捷地打入市場來擴展市場份額，拓展自己的品牌知名度。同時培生與外語教學與研究出版社和高等教育出版社合作，出版了《新概念英語》《朗文當代英語辭典》《Side By Side》等大家耳熟能詳的英語書籍。在北京申奧成功后，企鵝集團為配合國人學習英語，與中央電視臺合作拍攝了英語學習片《北京出租車赴倫敦》。FT中文版也逐漸成為中國財經資訊的知名品牌，做得有聲有色。

（二）企業文化“人本化”

根據培生集團2011年發布的數據顯示，目前，培生集團共在70多個國家擁有41000名員工。培生集團非常注重對員工個性的培養，堅持“以人為本”的企業文化，注重員工的激勵和需求。培生集團以“終生學習”為座右銘，把自己的企業文化描述為“人性化的利益保障”，鼓勵員工努力學習新的技能，并且能在至少一方面有所建樹。為此集團推出了一系列的獎勵機制，例如員工的配股分紅計劃使普通員工有機會參與全公司的分紅和購股儲蓄計劃，能夠切實體會到企業的成長與成功為自己帶來的切實利益。培生集團另一個特色在于，它能夠滿足員工的個性需求，善于發掘人才與使用人才，鼓勵創新，努力為員工開辟一個自由的工作環境與和諧的學習環境。

（三）產品服務“數字化”

數字化是培生集團一直追求的目標，從集團的發展史上就能證明這一點：1999年培生成立了技術集團；2000年培生公司購買了教育考試公司美國全國電腦系統（NCS）；2007年，培生教育并購了E-College、礪德·愛思唯爾（Reed Elsevier）的哈考特評估測試公司（Harcourt Assessment）。培生集團意圖通過數字科技將服務融入產品內容，先后推出了有聲讀物和網上學習平臺，FT.com的推廣也是數字化戰略的一大亮點，已經取得了不錯的成績。通過這些數字產品和服務，培生集團獲得了更大市場和發展空間。2011年，培生集團數字產品的收入就達到了20億英鎊，占集團總銷售額的33%（如圖10）。數字化的發展不僅僅局限于產品方面，在培生集團的運營效率上也有所體現，從2007年到2011年，整個集團的效率獲得了大幅提升。

（四）投資選擇“歸核化”

“歸核化”是指培生集團的戰略選擇由原來的分散型發展為現在的核心型。幾年前，培生集團除了擁有出版業務以外，還包含蠟像館、主題公園、銀行、電視制作等多方面業務。自從1997年CEO瑪喬麗·斯卡迪諾及其團隊上臺以后，推出了集團向“一體化”方向發展的戰略目標，并且把集團的業務規劃為教育出版、大眾出版和信息服務“三足鼎立”的戰略布局，與此不相關的業務則大膽出售。1998年，培生并購西蒙舒斯特出版公司（Simon & Schuster）教育出版部，然后與艾迪遜·維斯利·朗文集團合并，形成了銷售額超過20億美元的培生教育集團，在美國教育出版市場占有率排名第一。通過一系列的資本運作，培生集團實現了差異化經營與特色化發展，逐漸形成了今天教育出版、大眾出版和商業信息服務的戰略布局。

三、對中國出版業的啟示

隨著我國文化產業政策熱度持續升溫，轉企改制與集團化已經成為一個必然趨勢。我國出版業逐漸形成了中國出版集團、中國教育出版傳媒集團和中國科技出版集團三家國家級出版傳媒集團并行的格局，但是與培生集團這樣的國際大型出版集團相比還有很大的差距，學習借鑒培生集團的成功經驗，必將為我國出版業帶來一些靈感與啟發。

（一）塑造競爭特色，避免貪大求全

我國目前市場上的圖書產品差異化程度比較低，可模仿性也比較強，如何做出自己的特色，直接決定了出版企業的市場競爭力。培生集團產品特色鮮明，80%左右的份額都放在了教育出版上，保持著與競爭對手差異化的競爭。我國的出版集團與培生集團不同，普遍存在著貪大求全的問題，集團規模龐大，產品種類繁雜，內容含金量不足，在日益競爭激烈的市場中，必將面臨被淘汰的危險。因此，對于我國的出版集團來說，應該借鑒培生集團特色突出、差異化競爭的做法，從自身條件和市場需求出發，做大做強自己的優勢，“揚長避短”而不是一味地“揚長補短”，才能實現出版集團的可持續發展。

（二）加強經營管理，提升企業軟實力

從規模上來看，2011年培生集團的銷售額接近60億英鎊，幾乎等于整個中國出版業的銷售額，即便是作為中國出版業“航母”的中國教育出版傳媒集團也只有56億元的年收入，與培生集團這樣的國際出版巨星相比，我國的出版業才剛剛起步，實力差距甚遠。究其原因，培生集團今天的成績一方面歸功于其資金的物質支持，一方面離不開其多年來塑造的企業軟實力，其中包括培生清晰的戰略目標與內部的經營管理。我國出版業對企業軟實力的重視程度欠缺，從而帶來了一系列的問題，例如企業戰略定位模糊，市場營銷不佳，人才資源匱乏等問題。面對這一系列的問題，我國出版業要學習培生集團的經營管理方式，首先明確自己的戰略方向與市場定位，制定詳盡可行的戰略計劃與實施方案；其次要加強內部的運營與管理，建立長期有效的員工激勵政策，注重品牌的打造與維護，加強企業文化的建設與宣傳，拓展業務的創新，從而提升出版企業的軟實力。

（三）尊重市場規律，加強資本運作

培生的發展史無疑是一段并購史，通過不斷的資本運作，推動企業的戰略轉型，對我國出版企業的資本運營具有重要的借鑒意義。盡管目前我國出版業加快了轉企改制的步伐，幾大出版傳媒集團也在摸索著上市籌資，但是我國出版業離資本運作還有相當大的距離。具體來說，我國出版業還停留在傳統的企業內部經營的階段，幾乎從未進行過資本運作，缺乏資本運營的基本觀念，單靠行政力量組建幾個作為市場主體的出版集團，不能適應市場發展的需求，也不符合市場經濟的基本規律?？v觀世界各行業的大型集團與企業，無一不是靠多年的資本運營逐漸發展起來的，單靠自身的利潤經營遠遠不夠。如何能實現由傳統的產品經營轉向資本經營，是我國未來出版業市場化運作要思考的問題。

（四）強化技術研發，加快“數字化”步伐

培生集團在數字出版方面取得了巨大的進展，其數字出版已經是培生的一個主營業務，年收入20億英鎊，占總收入的 33%，并且幾年來穩中有升。與培生相比，我國數字出版幾乎是靠著幾個以IT為背景的公司硬撐局面，大多數出版單位在數字技術研發方面都非常薄弱，缺乏復合型人才，對于技術的研發投入和積累都微乎其微，僅有的技術人員多半也是負責公司的日常信息系統維護，技術薄弱已經成為我國數字出版發展的瓶頸。為此我國出版企業要向培生集團學習，適應市場需求，明確經營模式，創新數字產品，加強技術研發，引進復合型人才，從生產方式、管理方式、傳播方式和經營方式等各個方面全面實現出版的數字化和網絡化。

（五）提升國際知名度，實現出版“走出去”

我國《新聞出版業“十二五”時期走出去發展規劃》對我國的出版業提出了一系列“走出去”的戰略目標，為了實現這些目標，培生集團國際化的經驗值得我們借鑒。培生集團作為一個總部在英國的出版傳媒集團，其業務重點在北美地區，在全球70多個國家都有分公司，并且近年來不斷拓展在發展中國家的業務，其秘訣在于培生集團高品質的出版物，享譽全球的出版品牌以及完善的資本運作。我國出版企業要想真正實現國際化，也要從這幾方面努力：一是要推動產品走出去，豐富產品的形態，提升產品的內容，特別是要加強數字產品的質量，由數字化推動國際化；二是要做好版權走出去，改善進出口比例，做好出版品牌管理，提升品牌的國際知名度；三是要加大國際投資力度，通過資本運作拓展海外市場，探索全球化經營的道路。（文中圖表均由培生集團2007—2011年年度報表整理得出）

（作者單位：中央財經大學）

[1]培生集團財務報告（2007-2011） http：//www.pearson.com.

[2]劉益，趙志偉. 培生集團的經營管理與發展戰略研究[J]. 出版發行研究，2009（12） .

[3]劉益，劉壽先. 培生集團財務狀況與財務戰略研究[J]. 中國出版，2010（24）.

[4]李冬梅. 當今世界著名出版集團資本運營實證探析[J]. 科技與出版，2008（9）.

[5]謝清風. 培生集團的并購發展戰略分析[J]. 現代出版，2011（6）.