臺灣第一綠巨人

　　2012年6月，76歲的鄭崇華退休了。
　　氣氛凝重的臺達股東大會上，人們感慨地發現，倘若拋開一切功名，性情和藹的他，跟臺灣電影里的鄉下老伯并無二致。
　　然而，在臺灣產業界，他卻是名副其實的綠巨人。
　　鄭崇華創立臺達的41年間，復合增長率高達35%。臺達從一個田埂邊的15人小工廠，進化為一個在全球擁有95個營業網點、41座生產工廠、55間研發中心、年銷售額高達70億美元的產業帝國。
　　事實上，在英雄輩出的臺灣商界，這段創業史算不得最令人驚嘆的傳奇。若論名氣與規模，相比同時代的宏碁施振榮，或是晚半輩的鴻海郭臺銘，鄭崇華都略遜三分。但若論民眾口碑，鄭卻是罕有的“人人都豎大拇指”的企業家，亦被稱為“最被低估的商業教父”。
　　這一反差的根源，在于其低調務實的經營風格，與身體力行的環保態度。
　　比如，他給臺灣的大學捐贈綠建筑，設立科研基金，卻只字不提自己和臺達，而分別以孫運璇和李國鼎的名字命名，以紀念這兩位被譽為“臺灣科技產業之父”的已故官員。
　　又如，環保電影《不愿面對的真相》上映，他一口氣買下幾千張電影票，遍贈業界伙伴。宏碁董事長施振榮、宏達創始人卓火土和中華電信董事長賀陳旦等業界大佬，無不親自走進電影院。
　　——臺灣第一綠巨人，說的其實是一種實用主義的商業實踐。
　　上篇 善的邏輯
　　最被低估的企業家
　　鄭崇華是一個實用主義者。
　　年輕時期由于戰亂，他只身從福建老家漂泊到臺灣念書。臨別之時，父親再三叮囑：務必專心讀書，不可妄言政治。
　　此后，父親的囑咐與陌生的環境，讓鄭崇華變得內向，并一頭扎進物理、天文等自然科學的世界。在那些寂寞的夜晚，少年鄭崇華經常躺在學校操場上仰望滿天繁星，思考一些諸如“宇宙究竟有多大”、“地球還能存在多久”等終極問題。
　　回憶起這段歲月，鄭崇華對《商界》記者說：若非家庭條件所限，他必定會成為一名科學家。
　　這種骨子里的科學家情結，后來演變為臺達埋頭于品質與技術的苦干作風，使鄭崇華與郭臺銘的代工神話、施振榮的“微笑曲線”理論區別開來，亦成為臺達一次次搏擊產業浪潮，在各大IT品牌廠商背后低調崛起的潛在邏輯。
　　創立臺達的1971年，鄭崇華35歲。此時的他從臺灣成功大學電機系畢業后，已經先后在亞航儀器部和美國TRW公司工作了10年，不僅接觸了先進的電子科技，還積累了工廠生產管理的經驗。
　　時值李國鼎、孫運璇等官員大力施行發展科技產業的政策，臺灣經濟形勢趨于改善。當時臺灣的電視機、收音機外銷量已超過百萬臺，外銷總額超過10億美元，諸如大同、聲寶等臺灣本土廠商開始轉向內銷市場。
　　在這樣的歷史背景下，鄭崇華抓住了臺灣電視機零組件主要依賴進口的機會，籌資30萬元，創辦了生產電視線圈和變壓器的臺達，并以物美價廉的產品成為大同、聲寶等臺灣公司的主要供應商。
　　1980年代，臺達趁著個人計算機興起的浪潮，切入電源噪聲濾波器領域。
　　當時該領域的霸主是美國科康（Corcom）公司，壟斷了迪吉多、全錄和IBM等多個大客戶?？瓶翟趯I雜志上打廣告稱，產品不良率為2000PPM（百萬分率），出色的品質使其幾乎成了電源噪聲濾波器的代名詞。
　　鄭崇華分兩路出擊。他一方面率領研發團隊仔細研究了科康的產品，并對其零件結構做了一系列的改進，進而設計了一條多達150個型號的產品線，使臺達成為除科康之外品種最齊全的廠商。
　　另一方面，他嚴格按照電力標準選擇零件和建設生產線，并依據產品測試記錄，把多年來積累的質量PPM圖表畫在一起比較，逐漸降低不良率至200PPM，僅為科康的十分之一。
　　爭奪客戶時，臺達將報價下調至科康價格的一半?？蛻粢豢?，反而產生了質量方面的顧慮。鄭崇華便將兩家產品的零件列表放在一起向客戶說明，臺達使用的零件都經過了國際認證，品質非常可靠，而科康使用更便宜的零件，賣價卻比臺達高很多。孰優孰劣，一目了然。
　　憑借質量與價格的雙重優勢，臺達逐漸在這一領域站穩腳跟，為后來成為電源領域的全球霸主打下基礎。
　　行善價值觀
　　鄭崇華的父親一生行醫，懸壺濟世。這種“行善”的價值觀，深刻影響了他的經營管理風格，亦成為臺達一次次渡過難關或抓住機遇的因果邏輯。
　　當初工廠開業不久，鄭崇華很快發現，盡管制定了獎懲措施，生產線上的員工仍然抱著僥幸心理，工作頗為馬虎。作為老板如何防范員工這樣的道德風險？
　　素來與人為善的鄭崇華并沒有斥責員工，而是耐心地跟他們溝通：一臺電視價格不菲，如果你是消費者，花了積蓄買了一臺電視，卻因為工人操作的馬虎，最終導致電視壞掉。你有何感想？
　　這樣曉之以理的談話，改變了員工的工作態度。他們不僅自己愈加仔細，而且還會用鄭老板的話告誡態度馬虎的新員工。凡是與鄭崇華共事過的人都清楚，他的標準非常高，但即使發布措詞嚴厲的批評，他總有辦法避免傷及員工的自尊。
　　這種兼具包容力與說服力的管理風格，既保證了員工工作的效率與質量，又使得整個團隊上下齊心、士氣高昂。創業初期，鄭崇華時常擔心一些訂單無法完成而不敢接，但員工們竟反過來鼓勵老板接下訂單，并拍著胸口保證加班加點都要完成任務。
　　創業三年后，通過跟大同合作剛剛站穩腳跟的臺達，一頭撞上了第一次石油危機。大同的訂單咔嚓一聲斷掉，沒有訂單來源的臺達危在旦夕。
　　當時不少工廠不是倒閉就是裁員，為了穩定員工們的情緒，鄭崇華一方面背著員工焦頭爛額地動用各種關系籌款給員工發工資，另一方面又在員工面前保持鎮定，并采取輪休制減少產量。
　　就在臺達難以為繼之時，轉機終于出現了。
　　鄭崇華接到了老東家TRW的電話，說有批訂單要外包給臺達。欣喜若狂之余他得知，原來他在TRW擔任品管經理時出于好心，幫助生產經理解決了一個新產品的生產問題。他離職后，這個產品暫停了一段時期。后來就在臺達遭遇危機時，TRW又接到了這個產品的訂單，但生產經理也已經換人，對于同樣的問題仍然束手無策。
　　無奈之下，TRW找到了鄭崇華，送來了雪中送炭般的訂單。臺達不但渡過了難關，還從此打開了外銷市場，拿下RCA、增你智（Zenith）等更為穩定的美國大客戶。至1976年臺達年營收突破100萬美元。
　　回憶起這次危機，鄭崇華對《商界》記者感嘆：“倘若沒有當初在TRW的幫忙，臺達很可能就倒掉了。”除了轉危為安，這種善有善報的商業邏輯，在鄭崇華后來的經營生涯中，還帶來了不少機遇。
　　比如1999年，鄭崇華發現傳統含鉛的焊錫工藝，不但危害工人身體健康，還會在產品廢棄后形成二次污染。于是，他不惜兩三倍的成本投入，將傳統含鉛焊錫改為無鉛焊錫。
　　兩年后，索尼公司找到臺達供應游戲機電源，要求臺達用無鉛焊錫，不要造成環境污染。而鄭崇華則告訴他們，臺達不但早就采用無鉛焊錫，還建立了測試重金屬及有毒化學物質的實驗室。
　　索尼知道后很驚訝，隨即決定把更多的大訂單也給臺達。臺達也進而獲得索尼第一家海外“綠色伙伴”的認證。再后來的2003年，歐盟發布了RoHS（危害物質限用）指令，臺達也早已全部達標，贏得了市場先機。
　　“學術派”的底線與辦法
　　一直以來，在競爭激烈的市場上，臺達被戲稱為“學術派”。只因41年來，鄭崇華始終恪守“不用回扣做生意”的底線。
　　創業初期，鄭崇華的名片上沒印頭銜。一位客戶到臺達來洽談業務，以為鄭是業務員，談了半天竟開口問回扣要幾成。鄭崇華又好氣又好笑，故意回答要兩成。當時的行情一般是3%，“兩成”無異于告訴對方四個字“恕不遠送”。
　　臺達拒絕回扣的鐵規，在臺灣業界盡人皆知。從短期來看，這會損失觸手可及的訂單，但從長期著眼，這極大地降低了交易成本，甚至改善了行業風氣。
　　當年與臺達合作的大同公司，也是以操守嚴格著稱。在大同內部開會時，有人曾建議用兩家供應商，但工程部經理周友義卻拍板說：只要臺達一家就好了，因為臺達質量好又便宜。
　　然而，這樣的支持激起了一些謠言，說周友義在臺達有股份。但經過大同私下調查后，證實都是空穴來風。相反，周對臺達交貨的質量和時間，要求得非常嚴厲。雙方都按規矩辦事，形成了簡單透明的合作關系。
　　還有一次，愛德蒙（AOC）的業務員因為鄭崇華拒絕回扣，而取消了給臺達的訂單。但后來愛德蒙被一家臺灣公司買下，挖來了與臺達合作過的業內人士擔任總經理。臺達重新獲得了愛德蒙的訂單，而此前那些要求回扣的業務員，先后被公司開除，業內其他公司也不敢任用。
　　在唯利是圖的商業法則下，高尚很可能成為高尚者的墓志銘。面對道德與生存的兩難選擇，鄭崇華總能找到一種在底線之上達到目的的辦法。
　　當初，鄭崇華希望打入飛利浦的供應體系。飛利浦的采購經理是一位叫斯沃爾的荷蘭老先生，他明確地告訴鄭崇華，飛利浦已經與實力雄厚的日本東光公司合作已久，不可能再找其他供應商。
　　但吃了閉門羹的鄭崇華并沒有放棄。他經常跑到斯沃爾在臺灣的住所附近，刻意制造與其巧遇的機會。最初，斯沃爾向鄭崇華申明：“陪我喝咖啡聊天，非常歡迎，如果要談生意就抱歉了?！?br/>　　不過鄭崇華仍然沒有灰心，他抱著交朋友的心態繼續與其打交道。一來二去，他發現斯沃爾被只身派到臺灣，想起遠在荷蘭的家人，常感到非常孤寂。后來，斯沃爾甚至對他說：“有你陪我講心事，真好！”
　　其實兩人心知肚明，臺達幾乎不可能拿到飛利浦的訂單，這樣的談心只是出于兩人深厚的友誼。
　　然而，不久后機會卻不期而至。飛利浦在試產一批新產品時，東光的零件一直達不到標準，眼看就要量產出貨了，東光卻遲遲沒有派人來解決問題。最后時刻，斯沃爾找到了老朋友鄭崇華。
　　鄭崇華連忙召集工程師攻克了難題，并通宵趕工生產，如期將2000套高質量的零件交給了飛利浦，解決了其燃眉之急。斯沃爾對鄭崇華感激萬分，臺達則一舉打入了飛利浦全球供應體系。
　　這種“站著掙錢”的底線與辦法，一直被鄭崇華延續到了野蠻生長的大陸市場。當時的大陸市場上，“談業務時提著一箱現金來給回扣”幾乎成了一種盛行的潛規則，而鄭崇華始終不為所動，這也讓臺達失去了不少訂單。
　　但拒絕潛規則的同時，鄭崇華也有爭取客戶的明辦法，比如邀請客戶欣賞音樂會；贈送有意義的書籍給客戶；或把客戶請到臺灣參觀臺達總部等。而最重要的，還是即時滿足客戶需求。
　　一次上海電訊展上，鄭州電信局的人向鄭崇華建議，雖然臺達的通訊電源質量很好，但外形實在難看，比不上歐美廠商。另外，市面上的產品都沒有顯示電池狀況的功能，里面壞了外面看不出來。
　　得知客戶的實際需求后，鄭崇華立即組織研發設計團隊，一方面向音箱外殼廠商訂制外殼，另一方面找了一家軟件公司設計出了電池監控器。第二年的上海電訊展上，臺達便展示出改良后的新產品，令鄭州電信局的人大為驚嘆，反過來向其他省市電信局的人推銷臺達。
　　至2007年，臺達的通訊電源在大陸及印度市場上高居第一。在底線之上找到辦法，以獲取實際效果——鄭崇華的經營之道，其實是一種實用主義的哲學智慧。
　　下篇 寧靜崛起
　　踏浪而行
　　產業的浪潮撲過來又打過去。41年來，鄭崇華最為感慨的是，每年整理客戶送來的年報時，都會發現一些客戶從此銷聲匿跡。
　　1980年代初，個人計算機市場蓬勃興起。鄭崇華拜訪彼時風頭正健的迪吉多公司，對方向他嘆氣：“鄭總啊，今年我們只增長了30%?！?br/>　　鄭崇華暗暗吃驚：30%的增長都還不滿意，可見迪吉多的一時風光。但更令他震驚的是，幾年后迪吉多竟被康柏收購，后來康柏又被惠普吞并。
　　在這個“快魚吃慢魚”的產業生態中，究竟何以安身立命基業長青？說到底，還是迎合市場需求。
　　當時的臺達一方面身陷電視線圈領域的價格戰，利潤越來越??；另一方面則收到了迪吉多的邀請，供應計算機電源濾波器。于是，鄭崇華抓住了這個機會，完成了切入電源領域的第一次產業轉移，進而奠定了臺達后來的崛起方向。
　　這背后的驅動力，其實是鄭崇華對于市場需求的分析：在社會背景上，當時臺灣經濟大發展，供電吃緊。很多人建議多建電廠，而鄭則主張提高用電效率；在行業趨勢上，交換式電源開始興起，比傳統的線性電源，更小巧更有效率。
　　在這一電源產品改朝換代的前夕，全球各大廠家都處于同一起跑線上，沒有一家能占到10%以上的市場份額。從來沒做過電源的臺達，如何能脫穎而出？鄭崇華的答案仍然是一技術。
　　為了掌握全球領先的技術，鄭崇華訪遍了美國各大高校，最后在弗吉尼亞理工大學，找到了電子電力領域的權威專家李澤元博士。兩人見面一聊才發現，他們是成功大學的校友，又同時在TRW任職，只是李在美國總部，鄭在臺灣分廠。
　　這樣的淵源使兩人一見如故。見到李澤元正好帶了一個小型高效率電源，鄭崇華立即興奮地問李，如何將其開發成產品？
　　然而，此時的李澤元已經與IBM和迪吉多等大企業，展開了一些研發項目上的合作。于是，他給了鄭崇華一顆軟釘子，稱弗吉尼亞與臺北距離太遠，開展合作十分困難。
　　但鄭崇華依然不依不饒地問李，有沒有別的合作方式？李澤元經不住鄭崇華的熱情，便建議他派工程師到弗吉尼亞，或是在校園附近建立—個實驗室。
　　其實，不僅臺灣與弗吉尼亞相隔遙遠，而且兩人初次見面也并不熟悉，李澤元壓根兒認為，他的建議對于鄭崇華來說，根本不切實際。
　　但出乎李澤元意料的是，僅僅半個月后，鄭崇華便采納了他的建議，租用了弗吉尼亞理工大學的辦公室，成立了“臺達電力電子實驗室”，開發高效率、高功率密度的交換式電源，這讓臺達一下子就占據了這一領域的技術制高點。
　　一次，英特爾的工程師來臺灣尋找電源供應商。溝通會議上，臺達的工程師直截了當地指出，英特爾的幾項規格很難達到。英特爾工程師碰了一鼻子灰，找到鄭崇華說：你們臺達的人怎么這樣消極。隨后，英特爾選擇了一家臺達的競爭對手合作。
　　然而，產品成型后沒多久，當初臺達工程師提出的所有問題都爆發了。于是，英特爾不得不再次來到臺達。頗有顧慮的鄭崇華，刻意讓那位臺達工程師回避。不料英特爾卻放低姿態，主動找到這位實事求是的工程師，共同商量出了解決問題的辦法，進而促成了雙方長期的合作。
　　從1983年臺達交換式電源開始量產，臺達電源的應用范圍從個人計算機，逐漸擴及服務器、電信和醫療等領域，到1988年登陸臺灣資本市場，臺達年營收從1200萬美元，猛增至1.1億美元，年復合增長率高達90%。
　　與此同時，鄭崇華開啟了全球化：1987年臺達在墨西哥設廠，由此打入惠普和蘋果的供應體系；1989年在泰國設廠，轉移至勞動力成本更加低廉的東南亞地區；1992年在大陸東莞設廠，并在上海設立子公司中達電通，負責開拓大陸市場……
　　至1996年，臺達交換式電源產品的市場占有率，便高居全球第一，霸主地位至今無人能出其右。臺達年營收也突破了10億美元。
　　首席環保官
　　鄭崇華的實用主義，更直接地體現在了環保上。
　　實際上，企業界對環保有著“既是道德標準又是經營成本”的普遍糾結，而鄭崇華則將環保當成了臺達41年來的經營主線。
　　最初，鄭崇華宣稱臺達要“節能環保愛地球”，別人笑他不好好做生意，整天胡思亂想。但鄭崇華確實沿著這條主線在思索——1980年代因為臺灣用電緊張，臺達切入提高用電效率的交換式電源領域，并于1990年代末期終成全球霸主。
　　至2005年，臺達年營收達到35億美元，一舉跨進“千億臺幣俱樂部”。
　　這一年，鄭崇華做了兩件事：一是從美國買來了臺灣第一輛掛牌上路的混合動力汽車——豐田普瑞斯，當作自己的專屬座駕；二是在臺達內部，成立了負責企業環保的專職部門，自己出任首席環保官，從事業部到廠區全面推行環保節能。
　　臺達環保節能的經營主線，就此浮出水面。
　　以綠建筑為例，2005年底臺達臺南廠綠建筑竣工。且不論社會價值，單就經濟價值而言，雖然建造成本高出30%，但其節約的能源價值三年內便可抵消高出的成本。
　　此后隨著建造成本的逐步降低，臺達的綠建筑在全球各個分公司漸次鋪開，亦讓臺達收獲了意料之外的品牌美譽。
　　2007年，臺達為上海浦東的研發中心，設計了一座12層樓的綠建筑。然而，設計之初，當地官員不贊成鄭崇華蓋那么高，說當地還沒有這么高的房子。
　　半年后，正當鄭崇華打算減少樓層時，這位官員又找到鄭崇華，不僅支持可以再蓋高一點，連對綠建筑概念都講出了一番大道理。
　　頗為吃驚的鄭崇華得知，大陸政府已開始把環保指標列入官員的考核清單。臺達的綠建筑成了當地招商引資的標桿。
　　2012年，鄭崇華宣布退休的前兩個月，馬英九來到臺南科學園，造訪了臺達的綠色工廠。這座工廠不僅有陰影變化的外立面，還有結合太陽能光電的綠色生態中庭，以及一片為野鳥、昆蟲提供棲息地的原生植物密林與綠地。
　　得知這座工廠被國際機構評為“鉆石級綠建筑”，可以節能30%節水50%后，馬英九不禁稱贊鄭崇華為“臺灣第一環?？袢恕?。
　　綠建筑只是首席環保官的繁重工作之一，更多的細節是在臺達龐雜的生產端。比如臺達在生產線上加裝自行設計的電力回收系統，回收率高達95%；在設備表面做隔熱處理，減少熱氣排放，進而節省室內空調用電；在動力設備上安裝變頻器，節省30%的用電量……
　　對于首席環保官鄭崇華來說，環保不僅僅是通常意義上的企業公益，更是企業未來的發展趨勢。
　　踏著產業浪潮打下市場后，鄭崇華便沿著環保節能這條主線，開始產品多元化。為此，他建立了一套根深葉茂、層層遞進的產品研發體系——
　　首先是學術基礎研發。1999年臺達在上海設立研發中心，鄭崇華請來老朋友李澤元博士主持研發，并通過他的學術關系網，陸續與清華大學、浙江大學等八所國內高校開展校企合作。
　　其次是企業短期研發。臺達內部按產品品類實行事業部制，每個事業部都有自己的工程、銷售和研發部門。其中的研發部門負責在現有產品線的基礎上，著眼于短期或某類特殊客戶進行衍生式開發。
　　再次是企業長期研發。2003年臺達成立總部研發中心，建立了一條從提出構想，到可行性分析，再到成立新事業部的產品開發流程，規定每年拿出營收的5～6%作為研發費用。
　　最后是各個事業部的資源整合。從2001年開始，臺達每年定期舉行全球科技會議，讓各事業部針對前沿技術，提出簡報并討論交流，并邀請專家學者出席指導。這使得臺達各個分支的研發資源，逐漸整合起來產生協同效應。
　　這套強大的研發體系，使臺達的產品線逐步涉足電源系統、太陽能發電系統、節能LED照明系統和電動汽車動力系統等環保節能的領域，并為后來臺達“從零件供應到系統集成”的商業模式轉型打下基礎。
　　一個重要標志是，2009年臺灣高雄世運會主場館落成。臺達為其建造的1兆瓦太陽能發電系統投入運行。這套全球最大的體育場太陽能發電系統，每天平均發電3200千瓦時，每年可減少660萬噸碳排量。
　　這一系統集成化的工程，開啟了臺達商業模式上的大轉型。
　　波瀾不驚的帝國傳承
　　年逾古稀的鄭崇華，同時完成了兩件決定臺達未來的事——交班與轉型。
　　在宣布退休的股東大會上，76歲鄭崇華退任臺達榮譽董事長，正式交班給新任董事長海英俊，而執行長由鄭崇華的兒子鄭平擔任。
　　對此，臺灣資本市場給出了積極回應。鄭崇華退休后三個月，臺達股價上漲了三成。這個龐大的電子產業帝國，就這樣波瀾不驚地完成了權力交接。
　　縱觀民營企業的交接班，無非三種方式：一是家族血緣式的繼承；二是何享健對于方洪波的相馬式培養；三是柳傳志對于楊元慶、郭為等人的賽馬式選擇。而鄭崇華的交班，更像是對于三種方式的一種融會貫通。
　　自鄭平進入臺達以來，鄭崇華對他的要求更為嚴格：“即使你做得好，別人也會說因為你是我兒子?！倍嵠揭矎膩聿灰约易宄蓡T自居：“我有多少實力，就坐什么位置?！?br/>　　20多年來，鄭平從生產線領班做到廠長。在泰國臺達擔任廠長期間，他處理過大規模的勞資糾紛；在大陸東莞設廠時，他又經歷過兩岸時局不穩造成的恐慌；他還主導了大陸吳江廠區從無到有的建設。
　　若以職業經理人而論，鄭平這樣的經歷也可謂戰功顯赫。但鄭崇華仍然沒有讓兒子接班，而是把董事長之位交給了精通財務的海英俊。
　　其實，回到臺達這個龐大帝國的基本面，鄭崇華選擇海英俊，是基于其兩個至關重要的品質：謹慎與大局觀。
　　13年前，鄭崇華從美國通用資本請來了海英俊，負責與臺達的外資股東打交道。當時，臺達美國經銷商經營不善，想要把業務出售給臺達。考慮到這家經銷商對臺達有過貢獻，鄭崇華本決定買下來。但海英俊通過分析財務報表，提出了反對意見，最終扭轉了老板的決定，避免了不必要的虧損。
　　2004年鄭崇華成立集團本部，任命海英俊為執行長，負責企業整體戰略，以及各事業群的營銷、人力資源與財務方面的統籌規劃。鄭崇華對于海英俊的逐步交班由此展開。
　　實際上，此時的臺達已擁有10多個獨立產品事業部，很難限定某個事業部的投資擴展領域。這樣一來，投資成功率不高不說，還容易形成資源上的撞車，自己搶自己的生意。
　　而從產業形勢上看，電子制造業利潤逐步攤薄，代工王鴻海的毛利從2000年的25%降到7%，而臺達亦從20%降到9%。轉型勢在必行。
　　基于這樣內外部的形勢，精通財務的海英俊，正好可以通過財務上的分割與整合，讓每個事業部在與各自領域的對手競爭的同時，又通過集團層面互相支援，進而形成一套系統化的整體服務，為客戶創造出更高的價值。
　　在鄭崇華與海英俊的治下，臺達效仿了西門子與IBM等老牌巨頭的轉型路徑——從產品供應到系統集成與解決方案。
　　2010年，臺達啟動了品牌戰略，由鄭平出任品牌長，確定了“共創智能綠生活”的品牌口號，通過品牌來拉動系統集成與解決方案的商業模式。
　　在這背后，針對市場需求，臺達內部組織架構由10多個事業部，整合為電源及零組件、能源管理和智能綠生活三大業務板塊。由此一來，從研發和生產到銷售和服務，打破了事業部制的藩籬，針對客戶具體需求，運用臺達所有產品，組成一套系統化的解決方案。
　　比如，某工廠以前只是臺達工業自動化產品的客戶。但如今，臺達可以根據其實際情況，提供包括太陽能發電、再生能源甚至廠區LED節能路燈等一系列產品的集成系統。
　　最明顯的轉變還是來自市場競爭。臺達繁多的產品線，在各個領域面對著西門子、ABB和艾默生等諸多勁敵，但將其整合在一起，就成了市場前線的強大軍火庫。以競爭慘烈的光伏市場為例——
　　光伏系統主要由光伏面板、逆變器和儲能器三大部件構成。通常是由一家集成商向三個不同的廠商采購三大部件，再集成起來賣給客戶。而臺達則可以在自己的“軍火庫”中，集成三大部件提供給客戶，不但避免了兼容不良等匹配問題，還大幅降低了集成成本，進而形成價格優勢。
　　更關鍵的是，除了一般集成商提供的三大部件集成之外，臺達還可以根據客戶需求，還可以從自己的“軍火庫”中，拿出防雷系統、永磁調速等光伏系統的附屬部件，從而省去了客戶大量的交易成本。
　　——這種一站式解決方案，成為臺達贏得訂單、攻城略地的利器。2012年，這種新型商業模式貢獻的營收部分，從兩年前的15%提升至25%，臺達轉型走上了正軌。
　　這一年，76歲的鄭崇華退休了，而臺達這一綠巨人，仍然踏著全球產業的浪潮，奔跑不