小熊電器：網(wǎng)絡被動論

　　隨著電商崛起而崛起的一大批供應商企業(yè)似乎能證明，只要站到了電商的風口就能飛得更高。但困惑仍然存在：大企業(yè)投入巨大卻也反響平平，甚至折戟，中小企業(yè)則面臨著流于代工或被收編的境地。
　　小熊電器卻不一樣：她看似被動地接受互聯(lián)網(wǎng)，卻在拮據(jù)中堀起，還在小家電行業(yè)的大浪淘沙中成長為極富互聯(lián)網(wǎng)特色的獨立品牌。小熊的成功是巧合嗎？其借了互聯(lián)網(wǎng)的東風，但卻同時建立起了駕馭東風的模式，甩開同行和尾隨者，在夾縫市場中找到了自己的一片天地——
　　三個巧合
　　小熊的興起，看上去就是一連串的巧合。
　　第一個巧合是取名。小熊的創(chuàng)始人李一峰正對品牌名字毫無頭緒時，一次給太太打電話閑聊，他讓太太幫他想個名字。太太順口問了在一旁玩鬧的兒子，兒子說：“就叫小熊吧！”李一峰一查，居然還能注冊，小熊的名字就這么“將就”定了下來。然而，“小熊”的親和感很快成為絕佳的小家電品牌注釋。
　　第二個巧合是極簡的產(chǎn)品設計。最初這是個權(quán)宜之計，李一峰的啟動資金僅有10萬元用于投模。“能省則省”的目標，到后期反而成為了小熊“最優(yōu)化、最簡化”的產(chǎn)品設計理念，也是小熊能切入贈品、能在互聯(lián)網(wǎng)上打天下的—個亮點。
　　第三個巧合是，李一峰出來創(chuàng)業(yè)的2006年前后，恰逢電子商務的爆炸式生長。小熊家用酸奶機，包括以后的創(chuàng)意小家電產(chǎn)品系列，小而簡的產(chǎn)品和較高的價格空間，都恰好迎合了電商的需求，至今電商渠道仍然占到小熊銷售的六成以上。
　　小熊的發(fā)展，有運氣的成分在。這一點李一峰毫不避諱：“我的秘訣就是順勢而為。”但實際上，小熊最初的生存，仍然是靠代工。就與無數(shù)落戶在順德的獨立品牌一樣，超過70%的代工支撐起了小熊在初生幾年的收入。在市場殘酷的淘汰賽中，李一峰不希望小熊被取代，“一定要脫離粗加工，做自己的品牌。”
　　這個意識真正推動了小熊在小家電之鄉(xiāng)的崛起，至今其都保持了年增長率100%的增長勢頭。
　　巧合顯然只是表面原因。
　　順勢而變
　　一個普遍的認識是，只要走到風口，“豬也能飛上天”。但隨后能駕馭狂風的，仍然是“順勢而變”的那些。
　　“小熊跟其他企業(yè)很不一樣，我們找不到一個很好的參照對象，所以一切都得自己邊做邊學。”工科出身的李一峰有兩個信條，一是放手去做，二是不斷試錯。
　　早期，小熊沒有強大的資金鋪開市場，出于便宜，李一峰選擇了阿里巴巴的誠信通。小熊最早的客戶來自重慶，那時候賣場正在流行現(xiàn)場演示促銷，隨便走到哪個超市，都能看到拿著蒸汽刷揮舞的促銷員。—個重慶經(jīng)銷商通過誠信通看到了小熊酸奶機，一看操作簡單，現(xiàn)場演示非常容易，做好酸奶還能讓顧客品嘗，再一打聽，毛利空間相當大，立即就拍板拿貨了。
　　不久之后淘寶軍殺來，李一峰才意識到網(wǎng)絡兇猛。小熊家用酸奶機新穎、小巧、成本低，正是淘寶賣家的首選。但賣家一多，殺價就殺得腥風血雨，眼看都快殺到了出廠價，李一峰第一反應是堵。先是決定斷貨，但電商的無孔不入讓他傷透了腦筋。后來他跟團隊商量，線上銷量其實不錯，干脆就默認吧，不過供貨時要求賣家接受公司的定價。“賣家反而更合作了，不過他們總會提出更多的要求。”在李一峰看來，滿足這些要求正是供應商在這個渠道生存甚至超前的機會。
　　小熊總在“順勢而變”：2008年，應對淘寶一些大賣家“給個名分”的要求，李一峰給出第一批20多家網(wǎng)絡授權(quán)，甚至還提供了比線下更優(yōu)惠的售后：授權(quán)網(wǎng)店購買小熊產(chǎn)品可以2年保修，7天無條件退貨。
　　小熊看上去很“被動”，但其實是“與電商互動”。“我們每一個決策都是一個互動的過程。代理商提出具體的問題或要求，我們就著手去解決。得到反饋，有問題就修正，不斷地去做。”也許正是基于互聯(lián)網(wǎng)的開放性，小熊也逐漸形成了絕對開放的運營和管理模式，這一模式扁平化、貼近終端，反應迅速、能快速試錯，擁有幾乎大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特性。
　　這一特性甚至延伸到了產(chǎn)品開發(fā)上：在極簡的理念下，小熊團隊選擇已有一定市場基礎的產(chǎn)品進行優(yōu)化、創(chuàng)新：煮蛋器、電燉盅、冰激凌機、電熱飯盒……足夠親和也夠潮，足夠便利也夠創(chuàng)意——塞正是電商需要的。
　　小熊的業(yè)務天平從一開始就偏向電商，并與賣家保持極高的互動性，為需求而變，反應靈敏，這與大多數(shù)小家電企業(yè)的發(fā)展路徑截然不同。更難能可貴的是，小熊并沒有停留。
　　小熊在哪里
　　回顧過去十年，甚至二十年的小家電行業(yè)，一些二三線的品牌，隨著一個新產(chǎn)品的誕生而活躍，隨之又迅速消逝，要么被大企業(yè)的強勢渠道和品牌打敗，要么被大企業(yè)收編。但小熊為什么能“獨善其身”呢？
　　李一峰也面對過大企業(yè)的收編邀約，但創(chuàng)立自己品牌的想法仍然占了上風。那么，在激烈的競爭戰(zhàn)中，小熊怎么打？“小熊學不來美的、九陽那種大企業(yè)的打法，既然我們運用了開放的平臺，那么企業(yè)也要開放。”
　　比如營銷策略，不能是集火式打法。互聯(lián)網(wǎng)是平面的，要讓各個授權(quán)網(wǎng)店各有側(cè)重，才不至于浪費資源，小熊的開放模式，足以支撐其中的協(xié)調(diào)工作。
　　“我們和賣家會定期進行交流，不同于傳統(tǒng)渠道，線上要求大家必須達成一定的共識，我們之間的關(guān)系已經(jīng)不是單純的供應關(guān)系，互相之間的影響非常大。”連產(chǎn)品的包裝，小熊都特地換成了硬紙盒，這為賣家免去了再包裝的程序，小小的改變，卻在網(wǎng)店那里受到了極大的歡迎。
　　再比如產(chǎn)品規(guī)劃，要長線作戰(zhàn)。傳統(tǒng)渠道要求精，因為展示空間有限，但電子商務就要求產(chǎn)品線更多、更長，品牌在整個電商的海量環(huán)境中才可能持續(xù)生存。李一峰對產(chǎn)品的選擇更多借助于團隊經(jīng)驗和直覺，對市場的反應保持著極高的靈敏度：“等分析調(diào)研完成，可能產(chǎn)品已經(jīng)跟不上潮流了。”
　　在可預見的風險中，李一峰認為更多的干擾來自尾隨者。他們盯緊小熊，小熊的產(chǎn)品什么好賣，他們就立刻跟進做仿品，“大企業(yè)并不花大力氣深入夾縫市場，而尾隨者能在某個產(chǎn)品上形成競爭，所以我們要做的就是形成系統(tǒng)的競爭力。酸奶機仍然是我們的高銷量產(chǎn)品，但我們已經(jīng)走得更遠了。”近兩年，小熊電器已經(jīng)發(fā)展出十幾個品類、300多款產(chǎn)品。
　　為了更好地提高公司的抗風險能力，從去年開始，小熊逐漸有意識地進行品牌建設。微博營銷、微電影營銷……他們也將互動做到了極致：一位網(wǎng)友想借小熊的妙想熊裝扮向女友求婚，小熊公司不但借了裝扮，還把幾乎整個公司的人免費“借”給他，幫這對情侶真實上演了小熊電器微電影《愛，不停燉》的第三部。
　　小熊是一家具互聯(lián)網(wǎng)氣質(zhì)的公司，其發(fā)展也緊貼電子商務；但同時，它也在維持線下的渠道，包括終端的一些建設。這很有李一峰的風格：既保持傳統(tǒng)研發(fā)經(jīng)驗的優(yōu)勢，又在實踐中不斷試錯推陳出新。這使得小熊處于不斷的變化中，隨時適應著來自互聯(lián)網(wǎng)的變動，它輕盈而捉摸不定。
　　也許是另一個巧合：小熊的小，在于小而精巧；其熊，則在于極強的行動力。
　　——當這么多巧合發(fā)生在同一家企業(yè)身上，你就不得不承認這些巧合背后的必然