激發(fā)休眠的“意商”

音樂(lè)家常提及“最佳體驗(yàn)”，運(yùn)動(dòng)員則會(huì)說(shuō)“巔峰狀態(tài)”，那么員工在工作中是否也會(huì)經(jīng)歷類似的巔峰體驗(yàn)？如果答案是肯定的，高管們?nèi)绾尾拍軐⑦@種精神狀態(tài)激發(fā)出來(lái)？企業(yè)領(lǐng)袖幾乎不約而同地指向了同樣的答案：一種強(qiáng)烈的意義感。這里所說(shuō)的“意義”，是指一種感覺(jué)，感到發(fā)生著的事確實(shí)至關(guān)重要，正在做的事此前從未做過(guò)或?qū)e人意義非凡。

“工作中的意義”這一觀念并不新鮮，包括溝通、質(zhì)量反饋、工作彈性、授權(quán)等陳詞濫調(diào)，作用也極其有限。那么，如何使意義催生更高的工作效率？商業(yè)領(lǐng)袖能為創(chuàng)造意義做些什么？

一次講遍五個(gè)故事

組織領(lǐng)導(dǎo)者為了激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，通常會(huì)講兩種類型的故事。第一，轉(zhuǎn)型故事。例如，“我們的表現(xiàn)低于行業(yè)水平，因此必須大刀闊斧地變革才能生存，對(duì)我們這種業(yè)績(jī)不佳的公司而言，要想吸引投資者，增量的漸變遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠”。第二，從優(yōu)秀到偉大的故事?！爸灰匈Y產(chǎn)、市場(chǎng)定位、技術(shù)和忠誠(chéng)的員工，我們就有能力做得更好，并在可預(yù)見的將來(lái)成為行業(yè)中無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>

這兩種故事的問(wèn)題都在于僅僅關(guān)注公司，因此也許能激勵(lì)某些人但無(wú)法對(duì)每個(gè)人都有意義。研究表明，另外四種源泉也能給予個(gè)體以意義感和影響力。社會(huì)——例如締造更美好的社會(huì)，建立社區(qū)，或理順資源；客戶——例如使生活更加便捷，提供優(yōu)越的產(chǎn)品或服務(wù)；工作團(tuán)隊(duì)——?dú)w屬感，充滿關(guān)愛(ài)的環(huán)境，或在一起高效有力地工作；員工自己——包括個(gè)人的發(fā)展，更高的薪水或獎(jiǎng)金，權(quán)力感等。

對(duì)大量員工的調(diào)查表明，大多數(shù)企業(yè)內(nèi)的分歧程度大致相當(dāng)，無(wú)論其管理水平、行業(yè)門類或地理區(qū)域（發(fā)達(dá)或發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體）。這也體現(xiàn)了這五種源泉是一種普遍的人文現(xiàn)象。

這對(duì)尋求創(chuàng)建高“意商”（MQ）環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)人意味著，此前那個(gè)轉(zhuǎn)折變革或從優(yōu)秀到偉大的故事，只能激勵(lì)20%的員工。同樣，像迪斯尼和谷歌那種呼吁從個(gè)人層面“改變世界”的愿景對(duì)于激勵(lì)員工也只有20%的命中率。因此，要釋放與意商相關(guān)的組織能源，其訣竅就是一次把上述五個(gè)故事都講遍。

說(shuō)到這，要講一講什么是意商。相比智商、情商，工作中的“意商”，大致范疇是指巔峰表現(xiàn)的經(jīng)驗(yàn)與高風(fēng)險(xiǎn)、刺激、挑戰(zhàn)相關(guān)；同時(shí)，個(gè)體認(rèn)為至關(guān)重要的事物會(huì)有將所不同，且從未經(jīng)歷過(guò)。當(dāng)商業(yè)環(huán)境中的意商較低，員工將會(huì)投入較少精力在工作中，而且將工作僅視為謀取薪水的“工作”。

最近美國(guó)一家大型金融服務(wù)公司推行了成本削減計(jì)劃，該計(jì)劃始于理性變革的故事，基于這樣的事實(shí)——開支增長(zhǎng)速度超過(guò)收入增長(zhǎng)速度。但計(jì)劃推行3個(gè)月來(lái)，卻一直遭遇到員工的明確抵制。因此，管理團(tuán)隊(duì)重新聚集起來(lái)改寫這一故事，其要素涵蓋了社會(huì)方面（更容易置業(yè)），客戶方面（增加了簡(jiǎn)便與靈活性，減少了錯(cuò)誤，價(jià)格也更具競(jìng)爭(zhēng)力），工作團(tuán)隊(duì)方面（減少重復(fù)，更多授權(quán)，加強(qiáng)問(wèn)責(zé)，節(jié)奏更快），及個(gè)人層面（更多、更具吸引力的就業(yè)機(jī)會(huì)，在職業(yè)生涯中實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的機(jī)遇，以及建立個(gè)人事業(yè)的重大機(jī)遇）。該計(jì)劃還是原來(lái)的內(nèi)容——削減開支、降低成本，現(xiàn)在重要的是它拋出了更有意義的條款。

一個(gè)月之內(nèi)，該公司的員工士氣脈沖調(diào)查顯示，受到激勵(lì)推進(jìn)變革的員工占比從35%急升到57%。該計(jì)劃以超預(yù)期的速度推進(jìn)，第一年內(nèi)提高效率10%。

讓員工自己寫“彩票”

然而，最好的意義創(chuàng)造者應(yīng)該花更多的時(shí)間提問(wèn)，而不是訴說(shuō)。

在Daniel Kahneman的一個(gè)著名實(shí)驗(yàn)中，研究者搖獎(jiǎng)抽取彩票。一半的參與者被隨機(jī)分配彩票，剩下的一半則各自獲得了一張空白的紙，并要求寫下他們喜歡的任何數(shù)字。抽取中獎(jiǎng)號(hào)碼之前，研究人員試圖從持有人手中買回彩票。他們要回答的問(wèn)題是，相比那些接受隨機(jī)號(hào)碼的人，是否得多付錢給那些自己寫彩票的人？既然彩票是純粹隨機(jī)產(chǎn)生的，每一個(gè)號(hào)碼——無(wú)論自己選擇或被分配到的，都具有相同的中獎(jiǎng)率，那么理性答案應(yīng)該是兩組的出價(jià)沒(méi)有什么區(qū)別。而且，由于自由填寫的號(hào)碼存在重復(fù)的可能性，那么完全理性的行為是，應(yīng)該對(duì)自由選擇的號(hào)碼付更少的錢。但實(shí)際的答案是什么？研究人員發(fā)現(xiàn)，不論其地理和人口特征，相比那些被分配到號(hào)碼的人，要買回彩票，必須要向自由填寫自己號(hào)碼的人支付至少5倍的對(duì)價(jià)。

這一結(jié)果揭示了人性的真相：當(dāng)我們自行做出選擇之時(shí)，會(huì)加倍地效忠于那個(gè)結(jié)果——這個(gè)倍數(shù)至少是5。

當(dāng)然，在商業(yè)領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)者不能一味任憑每個(gè)人自行決定自己的方向，但仍然可從上述實(shí)驗(yàn)中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。一家全球性銀行的領(lǐng)袖首先寫下自己的變革故事，然后與他的團(tuán)隊(duì)分享以獲得反饋，并要求所有團(tuán)隊(duì)成員寫自己的“彩票”：在每項(xiàng)業(yè)務(wù)中，什么樣的變革故事能夠支持更廣泛的信息？接下來(lái)，團(tuán)隊(duì)成員們又寫下自己的變革故事，與他們自己的團(tuán)隊(duì)分享并要求反饋，這一過(guò)程一直延續(xù)到最前線。此后，該銀行每家分行的收益達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)的兩倍。雖然這一方法所花的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)傳統(tǒng)路演，但從豐厚的回報(bào)來(lái)看，還是值得投資的。

還有類似的案例。當(dāng)Neville Isdell在2004年接手可口可樂(lè)之時(shí)，他通過(guò)聚集頂層的150名員工召開三次“務(wù)實(shí)”會(huì)議，制定了轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。這一過(guò)程在組織中進(jìn)一步下沉。在小型工作會(huì)議上，參加者通過(guò)具體闡述特定部門的業(yè)務(wù)來(lái)編寫自己的“彩票”。事后看來(lái)，這一創(chuàng)造和交互下沉的過(guò)程，就是《成長(zhǎng)宣言》所說(shuō)的“關(guān)鍵的干預(yù)”。在為期兩年的轉(zhuǎn)變中，可口可樂(lè)集團(tuán)挽回了股東價(jià)值，并創(chuàng)造了20%的回報(bào)，這一數(shù)量的增長(zhǎng)相當(dāng)于每天多銷售105萬(wàn)瓶可口可樂(lè)。在此期間，員工流失率下降了25%，員工敬業(yè)度空前高漲，這在外部研究人員看來(lái)是同類規(guī)模企業(yè)中的奇跡。

領(lǐng)導(dǎo)者需要給員工更多的方向感，但仍然可利用彩票實(shí)驗(yàn)的原理，通過(guò)提問(wèn)來(lái)增強(qiáng)自己故事的說(shuō)服力。例如，艾默生電氣公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官David Farr以提問(wèn)而聞名，他幾乎遇到組織中的任何人，都會(huì)提四個(gè)問(wèn)題：1.你如何有所作為？（測(cè)試與公司的發(fā)展方向是否保持一致）2.對(duì)于你的工作有什么改善的想法？（強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)）3.你能否持續(xù)地從你的上司那里獲得指導(dǎo)？（強(qiáng)調(diào)個(gè)人發(fā)展的重要性）4.誰(shuí)是我們的敵人？（強(qiáng)調(diào)“一個(gè)艾默生”的重要性，反對(duì)各自為政，并引導(dǎo)員工能量指向外部威脅）。這一激勵(lì)方法的效果引起了艾默生員工的廣泛關(guān)注。

善用小的、意想不到的獎(jiǎng)勵(lì)

美國(guó)作家Upton Sinclair曾寫道：“當(dāng)一個(gè)人的工資依賴于他所不懂的事情，那么也很難使他理解什么。”但反過(guò)來(lái)也是不對(duì)的。當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤，激勵(lì)結(jié)果也很少帶來(lái)富有意義的提升。

其原因既有心理層面，也有操作層面的。大多數(shù)管理人員的年度激勵(lì)計(jì)劃，總是充滿了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以至于任何一個(gè)客觀指標(biāo)的衡量在目標(biāo)的宏大圖景前變得意義不大。此外，大多數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃通常強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)，其結(jié)果依賴于無(wú)數(shù)的變數(shù)，很多超出了個(gè)人的控制。最重要的是，很多公司都沒(méi)有足夠深的“錢袋”利用獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)提升工作中的“意商”。

能成功灌輸意義的組織領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)懂得其他方法的力量。有這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)，50%的被試者在使用復(fù)印機(jī)時(shí)，可從退幣槽發(fā)現(xiàn)10美分的角錢，另一部分則沒(méi)有額外發(fā)現(xiàn)。當(dāng)被詢問(wèn)滿意程度（范圍為1到7分）時(shí)，得到角錢的那組平均得分為6.5，而什么也沒(méi)得到的一組僅為5.6分。這就告訴我們，意想不到的獎(jiǎng)勵(lì)，即使再小也可以對(duì)我們的精神狀態(tài)有一個(gè)放大的影響。員工在工作場(chǎng)所也是如此。

在澳新銀行，John McFarlane會(huì)給所有員工一瓶圣誕香檳和一張對(duì)員工在重大變革項(xiàng)目中的工作表達(dá)謝意的卡片。富國(guó)銀行的首席執(zhí)行官John Stumpf為紀(jì)念變革計(jì)劃一周年，向所有參與員工發(fā)送個(gè)人感謝信，寫上了與其個(gè)人工作影響相關(guān)的特別話語(yǔ)。百事公司首席執(zhí)行官Indra Nooyi曾經(jīng)給她的高管團(tuán)隊(duì)手寫書信以表感謝。由于她在回印度期間看到了自己的成功對(duì)母親的影響，于是又開始寫信給她團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的父母。

有些經(jīng)理人員可能會(huì)認(rèn)為這都是象征性的姿態(tài)，但員工經(jīng)常告訴我們，它所提升的激勵(lì)以及與領(lǐng)導(dǎo)者建立的聯(lián)系，可能持續(xù)數(shù)月甚至數(shù)年。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人Sam Walton 曾指出：“沒(méi)有什么能夠取代幾句既符合時(shí)宜又情真意切的贊美之詞了。它們是絕對(duì)免費(fèi)的，卻又一字千金。”

擁有了智商、情商、意商，就能激發(fā)巔峰表現(xiàn)的到來(lái)。但在這“三商”中，我們經(jīng)常聽到商界領(lǐng)袖說(shuō)意商最難獲得。如果能給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)為員工的工作生活注入意義，再抽出些時(shí)間實(shí)施上述種種策略，無(wú)疑會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)者最重要的投資。也就是說(shuō)，假設(shè)在高智商、高情商、高意商的環(huán)境中，員工峰值上的工作效率是平均水平的5倍，那么高峰時(shí)間的比例即使只增加20%，整個(gè)工作場(chǎng)所產(chǎn)生的生產(chǎn)力，也幾乎能提高一倍。