金磚中國企業不“金專”

這兩年在為中國企業提供夾層融資服務的過程中，我經常在向企業家宣講企業經營理念。在企業經營風格和戰略層面上，我認為，身處中國這個金磚國家的企業，既要向德國企業看齊，又應借鑒日本企業，融兩類企業之長，才能夠在異常激烈的市場競爭環境中殺出重圍，做強做大。

日本企業，特別是大企業，形成了獨特的財團模式，不僅更加注重建立企業間的相互依賴關系，形成命運共同體，而且其核心在于將金融資源融入企業鏈條，為企業提供做大做強的金融杠桿，講究的是產融結合。而德國企業則具有“專業、專一、專注”的企業精神。兩種截然不同的企業發展模式，都孕育出了極強大的知名企業。

日本企業以“綜合商社”為代表。人口眾多、資源緊張、以制造業為主的中國，在很多方面都與日本非常相似，這是中國向日本學習的現實基礎。以日本三菱、三井、住友、三和、富士、勸銀六大財團為例，作為“以資本為紐帶”的“財團型”企業集團，各成員企業之間呈環狀持股，是“以資本為紐帶”的。但是，各成員企業之間只是一種橫向聯合，主要是為了相互提攜業務，因而它只是松散的聯合體；集團也有核心（主要以大銀行和金融機構為主），但沒有統一的管理機構。

日本財團通常是由三個核心部分組成：主力銀行、綜合商社、大型制造企業。其中大型制造業大都最終發展為以產業和行業分類的縱向垂直一體化的企業集團，圍繞其周圍的是一些為其服務和提供配件的中小企業。如成立于1978年、目前有48家大企業組成的勸銀財團，是成立較晚而成員最多的一個財團。其核心企業有第一勸業銀行、伊藤忠商事、富士通、兼松、清水建設、川崎制鐵、旭化成工業、富士電機、橫濱橡膠等。該財團在化工纖維、金融、光通訊、計算機、石油開發、食品等方面較有優勢。

當企業開展新業務或經營出現困難，集團內的其它企業將給予支持。如開展海外業務時，集團內的銀行可提供充分的征信調查、投資風險評估和長期融資，綜合商社則可提供原料、產品、渠道、技術等市場情報。當在三菱汽車發展遇到困難時，三菱集團各公司出資金和管理人員，在籌集5460億日元支援資金中，三菱集團的12家公司就承擔了2860億日元，三菱重工、三菱商事、東京三菱銀行還派出管理人員，這體現了三菱集團良好的企業協作關系。日本的財團模式，更崇尚產業運作，通過產商融的配合將產業不斷做大，從而獲得產業發展的正常經營性收益。

在德國，有很多幾十年甚至百年企業，一直從事一個特定領域的業務，同樣取得了舉世矚目的業績。德國企業的專一、專業性發展取向，值得全球企業學習和借鑒。德國企業早在上世紀五六十年代就將生產重點轉到了對人員、技術和投資要求更高的大型工業設備、精密機床和高級光學儀器等產品上。如斯圖加特附近生產精密機床的特魯姆帕夫公司，是一個年產值9.47億美元的精密機床生產公司，每年投入3.5億美元左右的資金來實施技術改造計劃，同時每年都投入3000多萬美元用于員工培訓，該公司4/5的利潤都來自最近的三年內研制的新產品。

汽車制造業是德國高附加值制造的典范。無論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時捷，一臺德國車的價格都要比普通車高出5到10倍。電氣電子領域的西門子公司，也是一個典型德國企業。1980年西門子公司創新不超過5年的產品占48%，到1998年已上升到74%；到2003年，西門子公司90%以上的產品是含高技術軟件在內的創新產品。在西門子公司的10余萬種產品中，問世不到4年的占92%。

從本質上來說，日本的財團模式和德國的“專業、專一、專注”模式都沒有明顯的缺陷，而兩者也并非完全互不兼容的。前者強調的是企業和產業間的協作共生，特別是非金融企業如何充分利用好金融資源和手段，實現跨越式的成長。這對于中國這樣一個現代商業還不發達，企業家不熟悉金融，金融領域發展相對滯后的國家，更具現實意義。特別是中小企業，一直埋頭于內生發展，省吃儉用地緩慢發展，很難適應全球化時代的競爭形勢。即便中小企業目前還較難借助外部金融的力量，善用金融手段，將是中國企業必須建立的能力要求。另一方面，即便有了金融杠桿的支撐，中國企業還應克服一個戰略誤區就是喜好大而全，什么都想做，遍地開花，反而無法在任何一個領域做到極致。中國企業在發展過程中也應該學習德國企業的“專一、專注、專業”的精神，努力提高企業核心競爭力，打造高的附加值，從中國制造到中國創造。